Ваш психолог. Работа психолога в школе.

Общая характеристика конфликтов.
Классификации конфликтов.
Этапы развития конфликтов.
Объективные и субъективные причины возникновения конфликтов.
Принципы урегулирования конфликтов.
Методы предупреждения и разрешения трудовых конфликтов.

Говоря о психологии труда, мы не можем оставить без внимания такой вопрос, как производственные конфликты.
Конфликт - это нормальное состояние общества - в любом обществе всегда, во все времена существовали и будут существовать конфликтные ситуации.
В жизни конфликты неизбежны, даже если человек стремится к гармоничному сосуществованию с другими. В связи с этим очень важно, чтобы конфликты не препятствовали выстраиванию взаимоотношений, а, скорее, наоборот, помогали находить общие интересы и подходы к разрешению проблемных ситуаций. Каждый должен иметь в своем арсенале способов выстраивания взаимоотношений различные варианты решения напряженных вопросов, уметь выходить за рамки привычных действий, развивать способность мыслить нестандартно, менять сформировавшиеся шаблоны.
Большинство людей считает, что конфликт - это зло, мешающее работе. Между тем, развитие организаций невозможно без конфликтных ситуаций, обусловленных борьбой противоположностей. В жизни производственного коллектива конфликты - это отражение борьбы противоположностей на уровне личностей, социальных групп и коллектива в целом. Поэтому правильнее было бы считать конфликт нормой производственных отношений.
По содержанию конфликты принято разделять на два типа: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие).
Конструктивный конфликт основывается на объективных противоречиях, в процессе разрешения которых возникают новые идеи, происходят прогрессивные изменения в организации. Конструктивные конфликты выражаются в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. В процессе возникновения и разрешения конструктивного конфликта работники имеют возможность свободно высказывать свое мнение, а не просто поддакивать руководству.
Деструктивный конфликт может возникать на основе и объективных, и субъективных причин. Из деловой сферы он зачастую переносится в зону межличностных отношений и приводит к образованию противостоящих друг другу группировок, расширению количества участников. Деструктивные конфликты действуют разрушительно на коллектив, приводят к возникновению мелких дрязг, сплетен, склок. Согласно социологическим исследованиям, деструктивные конфликты и послеконфликтные переживания приводят к потере около 15 % рабочего времени и снижению производительности труда на 20 %.
Так как конфликт представляет собой столкновение различных интересов, мнений, позиций, установок и стремлений, он никогда не возникает вдруг, поэтому (особенно руководителю) очень важно четко представлять этапы развития конфликта:
> первый этап - конфликтная ситуация, которая не обязательно приводит к возникновению конфликта. При зарождении конфликтной ситуации возникает напряжение сторон в процессе общения, при выдаче заданий, принятии решений. Такое напряжение требует от руководителя дополнительных усилий там, где они ранее не требовались. Это может стать первым тревожным звонком, предупреждающим, что у подчиненного существует неприятие руководителя, способное перерасти в настоящий конфликт.

У конфликта есть латентный период, в течение которого руководителю важно суметь определить признаки нарастания конфликтной ситуации. Самыми явными из них являются следующие:
- работник не уделяет должного внимания качеству работы;
- работник часто отпрашивается с работы;
- усиливается критическая реакция работника на действия непосредственного руководителя и администрации в целом;
- авторитет руководителя подвергается сомнению.
Отслеживая эти состояния, руководитель имеет возможность
своевременно предупредить перерастание конфликтной ситуации в конфликт. Однако зачастую руководитель не фиксирует своего внимания на таких сигналах.

Важно знать, что для перерастания конфликтной ситуации в конфликт необходимы следующие условия:
- временной период развития;
- эмоциональная поддержка работника другими участниками ситуации или сторонними наблюдателями;
- наличие у работника своего, отличного от сложившегося, представления о том, как должна быть организована работа на самом деле;

> если конфликтная ситуация не разрешается, наступает второй этап - конфликт, который выражается не в противостоянии, а в открытом противоборстве.
Изначально конфликт возникает на локальном уровне, то есть в нем не участвует весь коллектив, даже если он состоит из нескольких человек. Но, как и пожар, конфликт страшен своим разрастанием. Его участники ищут сочувствующих, вербуют новых сторонников, причем каждый из них, безусловно, заинтересован привлечь на свою сторону самого руководителя, чтобы укрепить свои позиции. При расширении конфликта в него не только вовлекаются новые люди, но и разрастается его область, в нее включаются все новые и новые проблемы и личностные интересы;

> далее наступает третий этап - расширенный конфликт, когда фокус взаимодействия конфликтующих сторон смещается с вопроса о различии точек зрения в сторону отношений. Возникают ложные образы противодействующих сторон, разрастаются недоверие и подозрительное отношение к противнику. Внутри группы превалирует негативное мышление, а те, кто пытается преодолеть такое мышление, объявляются ненадежными и изгоняются из группы. Новым сторонникам перечисляются достоинства мнения группы, к которой он примкнул, а противник описывается в негативном свете;

> с течением времени наступает четвертый этап - всеобщий конфликт, в котором уже нет равнодушных, практически все члены коллектива вовлекаются в распри, а первопричина конфликта зачастую забывается. На этом этапе в ход идут все средства давления на противоположную сторону, вплоть до угроз, а собственное мнение становится единственно верным и незыблемым. В такой ситуации участники конфликта исключают любые возможности поиска общего решения, все действия направлены только на то, чтобы разрушить противника, лишить его силы.

По направленности воздействия конфликты делятся на горизонтальные, когда возникают разногласия между членами коллектива, вертикальные - между руководителем и подчиненным и смешанные - одновременно между руководителем, подчиненными и членами коллектива между собой.
Если рассматривать конфликты с точки зрения их негативного воздействия, то для продуктивной работы коллектива наиболее вреден конфликт вертикальный, так как в этом случае действия руководителя оцениваются с точки зрения возникшего конфликта и в любом его поступке усматривается предвзятое отношение. В такой напряженной обстановке работать очень сложно, поэтому руководитель должен стараться не вступать в такие конфликты.
Для того, чтобы не допускать возникновения конфликтов в коллективе, необходимо уметь распознавать и предотвращать конфликты еще на стадии конфликтной ситуации. Помочь в этом может знание объективных и субъективных причин, приводящих к конфликтам.

Объективные причины обусловлены многими факторами, существующими в различных плоскостях трудовой деятельности. Рассмотрим их подробнее:
• управленческие факторы. Конфликт может возникать как результат несовершенной организационной структуры предприятия - в ситуации, когда обязанности и права распределяются нечетко, функциональные обязанности, закрепленные в должностных инструкциях, противоречат требованиям, предъявляемым к работнику; права несоразмерны ответственности за результат выполняемой работы;
• организационные факторы проявляются в случаях, когда нет четкой организации трудовой деятельности, нарушается режим труда и отдыха; трудовая и исполнительская дисциплина находятся на низком уровне; когда работник чрезмерно загружен работой, в связи с чем не успевает вовремя ее выполнить, начинает торопиться и допускать ошибки; в ситуациях, когда неконкретные задания затрудняют выбор средств их выполнения и вызывают неуверенность в действиях; а также в условиях отсутствия гласности в организации трудовой деятельности;
• профессиональные факторы выражаются в низком профессиональном уровне работников, который тормозит эффективное выполнение заданий; неправильном подборе и расстановке кадров; отсутствии или неопределенности перспектив профессионального и должностного роста;
• санитарно-гигиенические факторы выражаются при нарушении режима труда и отдыха, создании неблагоприятных условий труда;
• материально-технические факторы возникают в ситуациях, когда работник не обеспечивается в должной мере необходимыми средствами и оборудованием, а также вынужден выполнять работу на технически устаревшем оборудовании;
• экономические факторы возникают в ситуациях, когда оплата труда задерживается или система оплаты и премирования несовершенна.
Субъективные причины связаны с личностными качествами как самого руководителя, так и его подчиненных. Эти причины можно разделить на три группы: нарушения служебной этики, нарушения трудового законодательства и несправедливая оценка профессионального потенциала подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:
■ грубое, высокомерное и неуважительное отношение к подчиненным;
■ навязывание собственного мнения;
■ невыполнение обещаний и обязательств;
■ высокий уровень нетерпимости к критике, что может привести к увольнению творческих и активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;
■ неумение адекватно и правильно критиковать действия подчиненных;
■ несправедливое распределение социальных благ и другая теневая деятельность руководителя;
■ утаивание информации, необходимой для эффективного выполнения профессиональных обязанностей подчиненными.

Нарушение трудового законодательства выражается в попытках руководителя действовать самовластно, не считаясь с существующими законами. В таких ситуациях он может уволить неугодного работника, нарушая процессуальные нормы, в результате чего конфликт только разгорается, поскольку уволенный работник, как правило, обжалует свое увольнение в суде и возвращается на работу «героем».

Несправедливая оценка подчиненных встречается довольно часто и формы этого явления весьма разнообразны. Вот некоторые:
■ неадекватное применение поощрений и наказаний. Как правило, во многих организациях отдается предпочтение наказаниям перед поощрениями. Однако достоверно установлено, что поощрения значительно более эффективны, чем наказания, так как потребность в поощрении - одна из важнейших потребностей человека. Хорошо известен психологический «закон восьми поглаживаний в день», который говорит о том, что каждому человеку для того, чтобы чувствовать себя хорошо, необходимо не менее восьми поглаживаний в день (имеется в виду не только и не столько телесный контакт, а в том числе и похвала, и другие приветственные слова и действия). На рабочем месте человек также нуждается хотя бы в трех положительных подкреплениях своей деятельности в течение месяца, то есть руководителю очень важно замечать положительные моменты в работе своих подчиненных и выражать им свою благодарность. Если он использует прием поощрения в отношении своих подчиненных, то вызывает с их стороны уважение и стремление выполнять свою работу еще лучше;
■ несправедливое распределение работ между исполнителями. Известно, что существуют выгодные и невыгодные работы, которые требуют приложения разновеликих усилий, а оцениваются примерно одинаково. Если один работник все время выполняет только выгодную работу, а другой только невыгодную, неизбежно происходит нарастание напряжения и как следствие - возникает конфликт;
■ нарушение баланса вклад-оклад. Если у одного из работников вклад в работу меньше, чем у других работников, а оклад при этом выше, то неизбежно возникает конфликтная ситуация. Работник, получающий незаслуженное материальное поощрение, вызывает к себе негативное отношение других работников, недовольство в коллективе растет, что ведет к разрастанию конфликта;
■ болезненное отношение руководителя к авторитету подчиненного и сознательное занижение его заслуг. Если руководитель старается понизить авторитет подчиненного в глазах окружающих, несправедливость этих оценок сразу бросается в глаза и подрывает авторитет руководителя;
■ огульная критика подчиненных. Такая критика всегда неконкретна, обидна, несправедлива и вызывает стремление коллектива сплотиться против обвинителя. Часто такая критика имеет место при первой встрече нового руководителя с коллективом;
■ психологическая несовместимость. При недостаточном внимании руководителя к социально-психологическим аспектам управления, неумении учитывать совместимость работников, как правило, возникают межличностные конфликты. Межличностные конфликты - самые затяжные и разрушительные, поэтому самый правильный выход из них - развести психологически несовместимых работников по разным рабочим местам, чтобы их действия не пересекались.

Грамотное поведение руководителей на различных этапах конфликта позволяет относительно быстро найти эффективный выход из сложившейся ситуации.
На этапе конфликтной ситуации наиболее эффективна «стратегия совета», когда руководитель вначале оценивает позицию каждого работника по отношению к проблеме, а затем организует собрание, на котором предоставляет возможность всем членам коллектива выразить свое мнение в благоприятной атмосфере. В процессе прохождения и ведения такого собрания существуют определенные правила, которых стоит придерживаться:
■ руководитель должен оставаться объективным и нейтральным, не принимая ничьей стороны;
■ руководитель не должен выступать первым, озвучивая свое мнение;
■ в первую очередь возможность выступить предоставляется менее авторитетным членам коллектива (новым работникам, молодым специалистам);
■ возможность высказаться должна быть предоставлена вообще всем членам коллектива. При этом руководитель анализирует точку зрения каждого, выражая тем самым свое уважительное отношение к мнению выступающего;
■ самым последним выступает руководитель, обобщая всю полученную информацию и интегрируя все мнения.

На этапе конфликта, то есть в ситуации активного противостояния сторон, руководителю необходимо сохранить нейтральную позицию и не оказаться самому втянутым в конфликт. Зачастую руководитель, надеясь на свой авторитет, объективность, власть, вмешивается в конфликт, тем самым усиливая позицию одной из сторон. Ущемленная сторона в такой ситуации начинает искать поддержку у других членов коллектива, что может привести к разрастанию конфликта и его переходу в расширенный конфликт. Для того чтобы этого не произошло, руководителю следует проявить мудрость: подготовить сам коллектив или его представителей к выработке определенного мнения и обозначению позиций, а затем самому опереться на это мнение.
На этапе расширенного конфликта, как правило, руководитель уже снят с работы или переведен в другое подразделение. Поэтому здесь уместнее говорить о том, с чего стоит начинать работу новому руководителю, ведь расширенный конфликт отрицательно сказывается на работоспособности всего коллектива, разрушает здоровые взаимоотношения между работниками и нарушает благоприятный психологический климат в коллективе.
Новому руководителю необходимо сформировать некую программу своей деятельности, которая помогла бы заново объединить коллектив. В данной ситуации очень важно начинать работу с налаживания объективного, ровного отношения ко всем членам коллектива. Необходимо также использовать индивидуальную работу, убеждение, которые позволяют каждому работнику почувствовать свою значимость и порождает у него желание выстраивать новые отношения с членами коллектива. Такие подходы помогут руководителю наладить реальное сотрудничество с подчиненными, создать атмосферу уважения и доверия.
На этапе всеобщего конфликта ни программа руководителя, ни его личный пример сотрудничества уже не действуют. В данном случае новому руководителю надо начинать все сначала: с формирования коллектива. И здесь основная задача - правильный подбор кадров. Без решения этой задачи из конфликта невозможно будет выйти.
Для того чтобы разрешить конфликт, руководитель должен обладать высоким уровнем компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в определенных психологических вопросах, позволяющих решать задачи эффективного взаимодействия специалистов друг с другом.
Эффективное разрешение конфликта возможно лишь тогда, когда усилия всех его участников направлены на прекращение противодействия и устранение проблемы, которая привела к этому противодействию. При этом участники противодействия изменяются сами, а также изменяют свои позиции, которые они отстаивали в конфликте. Таким образом, люди изменяют свое отношение друг к другу и к конфликту в целом.
Руководитель сумеет успешно управлять конфликтом и, как следствие, достигнуть его разрешения, если будет учитывать индивидуальные особенности каждого члена коллектива: его темперамент, характер, интересы. Результатом данной работы может стать дружный коллектив, объединенный общей идеей, в котором ссоры уже не имеют значения и не несут с собой разрушающей силы, так как не затрагивают личностных качеств человека.

Попробуем подвести итоги нашего разговора о конфликтах. Вот еще классификация возможных причин конфликтов на производстве, в организации:
> разница во мнениях. Это конфликт между способностью сузить число возможных решений проблемы путем применения логики и знаний и мышлением вовне;
> положение. Это ситуация, когда не тот человек повышен в должности;
> несогласованность. Сотрудник обязан заниматься деятельностью, которая не соответствует его потребностям или интересам;
> несовместимость. Кто-то придерживается целей и взглядов, которые не отвечают мировоззрению другого и исключают удовлетворение его профессиональных потребностей и желаний;
> экономика. Недостаточное вознаграждение работникам;
> стресс. Конфликты от стресса из внешних источников;
> плохая или неадекватная организационная структура и недостаток командной работы;
> власть. Часто конфликт за власть бывает, когда несколько человек претендуют на руководящую должность;
> слабое лидерство. Конфликт неизбежен, если кто-то руководит более квалифицированным и опытным работником;
> произвольное толкование и применение правил и политик. Недостаток прозрачности и открытости вызывает недовольство среди сотрудников.

Конфликты на рабочем месте негативно влияют на отношения в коллективе, продуктивность, отнимают время и силы, которые можно потратить на более важные дела.
Если сотрудники вовлечены в конфликт, они, как правило, теряют концентрацию и плохо сосредоточены на работе. Они вкладывают всю свою энергию в борьбу друг с другом, и в результате цели организации остаются вне приоритетов.
Конфликты приводят к неуважению и ненужной напряженности в коллективе. Когда сотрудники плохо говорят друг о друге - это нарушает положительную атмосферу внутри организации и мешает всем работать.
Независимо от типов конфликтов на рабочем месте, игнорирование и надежда на то, что они исчезнут, могут дорого обойтись организации.

И еще - вот последствия рабочих конфликтов для организации и ее руководителей:
• потраченное время на слушание жалоб людей;
• потеря производительности, так как люди тратят больше времени на беспокойство о конфликте, чем на цели организации;
• прогулы;
• текучесть кадров и пр.

Если вы вовлечены в конфликт, то, скорее всего, будете чувствовать недовольство, разочарование и обиду. К сожалению, как правило, большинство людей не способны оставить эти чувства на работе, поэтому от конфликтных ситуаций страдают еще и близкие.
В любом бизнесе будут сотрудники, которые время от времени не ладят. Из-за различий в их образе жизни, личных качествах, мнениях или каких-то других факторах иногда сотрудники просто не могут работать в команде. А когда на рабочем месте разногласия, это затрагивает всех.
Конструктивное урегулирование конфликта между сотрудниками может привести к здоровой конкуренции, улучшению процессов, инновациям и повышению креативности.

А вот принципы урегулирования конфликтов:
- принцип признания конфликта - наличие желания для разрешения конфликта с обеих сторон;
- принцип взаимной ответственности, который заключается в попытке сближения двух сторон;
- принцип «нет победителей, нет проигравших»;
- принцип устранения эмоций;
- принцип своевременного урегулирования конфликтов;
- принцип прямоты и откровенности, который заключается в том, что стороны должны точно сказать друг другу, как они воспринимают данную ситуацию и что хотят от противоположной стороны;
- принцип приоритета самостоятельности в урегулировании конфликта, который заключается в том, что стороны должны постараться самим урегулировать конфликт без вмешательства посторонних лиц;
- принцип поэтапных мер с посторонней помощью, которые заключаются в том, что вмешательство нейтрального лица в некоторых случаях помогает урегулировать конфликт.

К методам предупреждения и разрешения трудовых конфликтов можно отнести:
- механический метод, при котором происходит изъятие из обращения объекта конфликта или его подмена другим объектом;
- изменение отношения сторон конфликта к объекту;
- деловые переговоры - способ сохранения мирного взаимодействия между сторонами конфликта;
- заключение коллективного трудового договора;
- обращения работника в комиссию по трудовым спорам или в суд;
- посредничество, при котором конфликтующим сторонам предоставляется право решить проблему выработки решения третьей стороной.

Таким образом, конфликт - это нормальное явления для предприятия, организации, поскольку работающие здесь люди каждый день имеют непосредственный контакт друг с другом, и все они отличаются своими социально-психологическими характеристиками и восприятием мира, поэтому руководителю организации не стоит бояться, возникновения в трудовом коллективе конфликта. Если грамотно воспользоваться ситуацией, то можно извлечь выгоду из него, ибо, как мы уже неоднократно говорили, конфликты в организации способствуют продвижению и отбору новаций, развитию и движению организации вперед. Но чтобы правильно управлять конфликтом, руководителю необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия и суметь выбрать наиболее эффективный метод его разрешения. Очевидно, тема конфликтов в трудовых организациях остается довольно распространенной и актуальной, так как конфликты являются практически неотъемлемой частью работы любой компании. Это явление требует постоянного внимания, поскольку в случае неправильного, неграмотного управления даже самый безобидный конфликт, разрастаясь и превращаясь в крупномасштабный, может негативно сказаться на эффективности работы всей организации.

Вопросы и задания
1. Расскажите о том, что такое конфликт, дайте общую характеристику конфликтов.
2. Дайте представление о различных классификациях конфликтов.
3. Как проходи конфликт, каковы его этапы?
4. Расскажите об объективных и субъективных причинах возникновения конфликтов.
5. Каковы возможные принципы урегулирования конфликтов?
6. Подготовьте сообщения и презентации о методах предупреждения и разрешения трудовых конфликтов.

Источник: Мандель, Б. Р. Основы психологии труда : учебное пособие для обучающихся в системе среднего профессионального образования /
Б. Р. Мандель. - Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2020. - 370 с.