Ваш психолог. Работа психолога в школе.

Психология принятия решений

Руководителю в своей деятельности приходится часто принимать решения. Эффективные решения – залог существования и процветания всякого предприятия. Управленческое решение – выбор определенного курса действий из возможных вариантов (альтернатив).
Психологи утверждают, что можно научиться искусству принятия решений.
Попробуем!
Процесс подготовки и принятия решения включает следующие основные этапы:
– постановка проблемы;
– выявление альтернатив;
– выбор оптимального варианта;

– реализация решения;
– контроль результатов.
Постановка проблемы.
Сначала проведите поиск подтверждения того, что данную проблему вообще нужно решать. Возможно, окажется, что ваш случай удовлетворяет Прогнозу Питера: затратьте достаточно времени на поиск дополнительных подтверждений возникшей необходимости, и никакой необходимости не останется. Например, организуя помощь голодающим, не торопитесь завершить процесс изучения проблемы необходимости этой помощи, и, в конце концов, выяснится, что никакой нужды в этой помощи уже нет!
В более сложных случаях применяйте Закон Отсрочки Пар-кинсона. Допустим, на принятие решения требуется два дня и более позднее решение не имеет смысла: «поезд уйдет». Если вы сумеете доказать, что для принятия грамотного, взвешенного решения вам нужна минимум неделя, проблема принятия решения снимется вообще.

А, разведясь с Б, хочет, чтобы дочь осталась на его попечении (ей 17 лет), но в отделе опеки ему говорят: «Пока дело решится, Ваша дочь станет совершеннолетней».
А узнает от торговца бытовой техникой Б, что требуемую газонокосилку можно получить через полгода (т.е. к декабрю).
Все эти простейшие примеры демонстрируют Закон Отсрочки в действии.
Прежде чем вникать в детали, постарайтесь получше представить проблему в целом. Когда беретесь за чтение трудной книги, не пытайтесь сразу же пробиться сквозь текст «от корки до корки». Сначала изучите оглавление, предисловие и введение, посмотрите названия отдельных глав и разделов, таблицы, рисунки и схемы. Все это значительно облегчает понимание книги.
Начните с предварительной формулировки проблемы. Соберите все необходимые данные для уточнения постановки проблемы. Попробуйте разбить ее на части, на этапы. Изложите проблему письменно – если не сможете, значит, вы ее не понимаете.
Выявление альтернатив.
Если вы хорошо проработали постановку проблемы, то почти наверняка у вас уже есть возможные решения. Теперь основная ваша задача – обеспечить полноту набора возможных альтернатив. Хорошо помогает «мозговой штурм».
Выбор оптимального варианта.
Реализация и контроль принятого решения.
Собственно в реализации и контроле принятых решений заключается основное содержание повседневной деятельности руководителя.
Характерные ошибки при принятии решений:
– отодвигать решения до тех пор, пока на подготовку не останется времени (необдуманные решения);
– закрывать глаза на возможные последствия решения или вовсе не думать о них (слепые решения);
– в качестве критерия ориентироваться только на себя и собственную выгоду и не беспокоиться о других (эгоцентрические решения);
– решать только по вдохновению (гениальные решения);
– решать на основании симпатий, настроений, отбрасывая всякие рациональные соображения (эмоциональные решения);
– считать себя непогрешимым и отказываться от советов других лиц (самодовольные решения);
– не желать учиться на ранее принятых решениях, совершать одни и те же ошибки (упрямые решения).
Наиболее известной характерной чертой японских организаций является групповой метод принятия решений. Результаты убедительно показывают, что этот метод приводит к творческим решениям и более эффективному их претворению в жизнь, чем решения, принятые отдельным лицом.
Когда в японской организации требуется принять важное решение, каждый, кого могут коснуться последствия этого решения, участвует в его принятии. Создается группа из трех человек, которая должна выслушать мнение всех; и в тех случаях, когда в результате проект решения подвергается значительному изменению, группа снова связывается со всеми участниками. И этот процесс длится до тех пор, пока не достигается полное согласие. На принятие решений, таким образом, требуется много времени, но когда решение уже принято, все, кого касаются его последствия, обязательно будут его поддерживать.
Американцы говорят: «Для принятия решений японцам требуется вечность!»
Японцы говорят: «Американцы подписывают контракт или принимают решения без промедления, но попробуйте заставить их выполнить – на это им требуется вечность».
Характерная черта процесса принятия решений в Японии – преднамеренная неопределенность, кто и за какие решения несет ответственность. Американцы говорят: «Мы считаем, что они удобно устроились: никто не знает, кто за что отвечает, а они совершенно точно знают, что каждый из них несет полную ответственность за все задачи, и разделяют эту ответственность все сообща».

Ведение совещаний

Известно, что 90 % плодотворных идей возникает при контакте мнений и, по-видимому, этим объясняется распространенность совещаний. Совещание – коллективная форма поиска решения.
Совещание, как правило, может иметь две цели:
– обмен информацией;
– решение проблем.
Первую цель можно реализовать другим путем (приказы, инструкции, письма, служебные записки) и поэтому не стоит увлекаться совещаниями.
Руководитель, склонный к самостоятельному принятию решений, может допустить две ошибки:
– принять не самое оптимальное, а может быть и неудачное решение;
– ухудшить морально-психологический климат в коллективе из-за «отсечения» сотрудников от участия в управлении.
Массовый характер совещаний породил свои проблемы. Главная, пожалуй, – это большие затраты времени на их проведение. Кроме того, можно утверждать, что совещания – один из самых дорогостоящих видов служебной деятельности. Это обусловлено следующими причинами: совещаются обычно руководители, т.е. самые высокооплачиваемые работники, и большинство ЧП случается во время отсутствия руководителя на рабочем месте.
Другая проблема состоит в том, что зачастую совещания являются неэффективными. Чтобы совещание прошло эффективно, необходима тщательная его подготовка.
Подготовка совещания.
Определить и сформулировать тему, цель и повестку.
Тема совещания – это предмет обсуждения. Тема должна быть сформулирована четко и так, чтобы заинтересовать каждого участника. Например, вместо «Рост затрат в прошлом году» лучше «Что сделать, чтобы снизить наши затраты?» Тогда каждый участник понимает, что от него ждут вклад в решение общей задачи.
Цель совещания – это описание требуемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы (варианты целей: предварительный обмен мнениями; подготовка рекомендаций для принятия решений; принятие решения по вопросу и т.д.).
Повестка совещания – это письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и включающий в себя:
– тему совещания;
– цель совещания;
– перечень обсуждаемых вопросов;
– время начала и окончания совещания;
– место, где будет проходить совещание;
– фамилии докладчиков, содокладчиков;
– время, отведенное на каждый вопрос;
– место, где можно ознакомиться с материалами.
Круг участников.
Оптимальное число участников совещания – 5-7 человек. Увеличение числа приглашенных резко снижает средний коэффициент участия присутствующих, одновременно удлиняя совещание.
Лучше всего, когда при разнородной повестке совещания состав его участников является переменным: лицам, чьи вопросы обсуждены, разрешается покидать совещание, а другие участники, чей вопрос не первый, приглашаются на соответствующее время.
Некоторых сотрудников можно «держать на телефонном расстоянии», т.е. вместо того, чтобы приглашать кого-либо на всякий случай, его просят находиться на своем рабочем месте безотлучно в указанный интервал времени, чтобы при необходимости вызвать или получить справку по телефону.
Желательно, чтобы в число участников совещания входили люди, способные в ходе коллективной мыслительной деятельности выполнить роли «эксперта», «генератора идей», «критика».
Время и продолжительность совещания.
Прежде всего совещания должны планироваться заранее, т.е. входить в план работы предприятия. Внеплановые совещания выбивают из ритма работу предприятия.
Целесообразно совещание проводить в первой половине дня: 10-12 часов. Не более 1 или 1,5 часа. Оповещать за несколько дней, минимум за неделю.
Проведение совещания.
Главная цель ведущего совещание – НАЙТИ ПО ВСЕМ ВОПРОСАМ ПОВЕСТКИ ДНЯ ОПТИМАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ЗА МИНИМАЛЬНОЕ ВРЕМЯ. Порядок выступлений должен быть такой, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающего, тогда над участниками с более низким статусом не будет довлеть уже высказанное суждение более авторитетных коллег.
Каждый участник должен высказаться (это возможно при малом количестве участников). Если участник ни разу не высказался, нужен ли он на совещании?
Ведущему необходимо следить, чтобы не было отклонений в выступлениях от повестки, за тоном выступающего, насколько корректно выступление. Установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже – те, что сидят рядом. Ведущий, зная характеры приглашенных, должен это учесть при посадке участников. Одна из задач ведущего – согласовать и следить за соблюдением регламента выступающих. Чтобы не злоупотреблять вниманием слушателей, издревле применялись специальные приемы; например, в некоторых племенах выступающий должен был стоять на одной ноге и поэтому старался говорить покороче. В датском парламенте устроено специальное приспособление, поднимающее трибуну все выше и выше по мере того, как оратор продолжает речь по истечении отведенного ему времени. В помощь докладчику можно ставить песочные часы.
Через 40-50 минут работы необходимо делать перерыв. По ходу совещания следует вести протокол. Решение по каждому вопросу доводить до согласованной письменной формулировки, с указанием срока и ответственного за его выполнение.
Правила поведения участника:
– представляйте себя, выступая; – говорите «я» вместо «мы»;
– задавая вопрос, объясните, зачем его задаете, что он значит для вас;
– в высказываниях будьте самим собой; – считаете, что нужно помолчать, – помолчите; – воздерживайтесь от интерпретации чужих мыслей, высказывайте собственную позицию; – старайтесь не делать неоправданных обобщений; – говорите не о поступках и мыслях других, а о вашем восприятии этих поступков и мыслей, т.е. формулируйте суждения на языке «Я – сообщений»; а не «Вы – сообщений». Вместо «Вы вот тут ошиблись» гораздо лучше сказать: «Мне показалось, что туда-то вкралась ошибка»; – учитесь публично выступать.

Что приносит успех в публичном выступлении

– как избавиться от волнения;
– научиться думать выступая;
– говорить уверенно и непринужденно перед аудиторией любого масштаба.
Д. Карнеги [9] уверяет нас, что этому можно научиться, и дает соответствующие советы.

1. Подготовка, прежде всего подготовка! Хорошо подготовленная речь – на девять десятых произнесенная речь. Многие совершают роковую ошибку, не удосуживаясь подготовить свою речь. Как можно рассчитывать на то, что удастся преодолеть страх и нервозность, если идти в бой с отсыревшим порохом и холостыми патронами? Совершенная подготовка изгоняет страх. Что значит совершенная подготовка? Готовиться – это значит думать, вынашивать мысли, вспоминать, отбирать те из них, которые вас особенно привлекают, отшлифовывать их, располагать в определенном порядке, создавать своего рода мозаику. Речь должна вызреть. Этим методом пользовались почти все ораторы, имевшие успех. В процессе подготовки изучайте свою аудиторию. Подумайте о нуждах, о пожеланиях слушателей. Порой это обеспечивает половину успеха.
2. Хороший доклад – это тот, за которым стоит много резервного материала, значительно больше, чем оратор имел возможность использовать. Готовясь к выступлению, подберите сто мыслей и отбросьте из них девяносто.
3. Обязательно должен быть план выступления. Не рискуйте выступать, не обдумав выступления, даже имея большой запас знаний по этому вопросу. Ни один здравомыслящий человек не начнет строить дом, не имея проекта. Как же можно начать выступление, не имея хотя бы приблизительного плана или тезисов? Выступление – это путешествие, маршрут которого должен быть нанесен на карту. Оратор, который не знает, куда он идет, обычно приходит неизвестно куда.
4. Не читайте по бумажке, не заучивайте речь. Повторяю, делайте записи во время подготовки – подробные, обширные. Возможно, вы пожелаете обратиться к ним, когда станете репетировать свою речь. Возможно, вы будете чувствовать себя лучше, если они будут лежать у вас в кармане, когда вы предстанете перед аудиторией, они должны быть аварийными инструментами, которыми пользуются лишь в случае катастрофы. В руках может быть только план выступления.
5. Если можно показать – покажите! Нервы, ведущие от глаз к мозгу, в двадцать раз толще, чем те, которые ведут от уха к мозгу. Делайте на доске схемы, записывайте на доске то, что необходимо, на ваш взгляд, запомнить слушателям! Помните, существует три естественных закона запоминания:

– впечатление;
– повторение;
– ассоциации.
Используйте их в своем выступлении.
6. В каждом выступлении есть нечто, помимо слов, – и это не что имеет значение. Это отпечаток индивидуальности. Дело не столько в том, что вы говорите, сколько в том, к а к вы это говорите, поэтому тщательно следите за манерой изложения. Что такое манера выступления? Это:
– ощущение контакта с аудиторией. Многие ораторы игнорируют своих слушателей, смотрят поверх их голов или на пол. Они как будто бы говорят сами с собой. Такое поведение убивает беседу, оно также убивает публичное выступление. Слушатели должны чувствовать, что некое послание идет непосредственно из головы и сердца оратора к их сознанию и к их сердцам;
– естественность. Современная аудитория – будь то пятнадцать человек на деловом совещании или тысяча человек под тентом – хочет, чтобы оратор говорил так же просто, как в личной беседе, и вообще в такой же манере, но не с такой же силой, иначе его вряд ли расслышат.
Вы должны говорить с такой естественностью, что вашим слушателям и в голову не приходит, как тщательно вы готовились.
Хорошее окно не привлекает внимания, оно только пропускает свет. Таков и хороший оратор.
Он так естествен, что его слушатели не замечают его манеры говорить, они замечают только предмет, о котором идет речь. Единственный в мире способ приобрести эту естественность – практика. Выберете кого-нибудь в аудитории, кого-нибудь сидящего сзади, человека с самой заурядной внешностью, какого только сможете найти, и говорите, обращаясь к нему. Забудьте о том, что в помещении присутствуют другие люди. БЕСЕДУЙТЕ с этим человеком. Представьте себе, что он задал вам вопрос, и вам бы пришлось отвечать ему, это немедленно и неизбежно заставило бы вас говорить в тоне личной беседы, более естественно, более просто. Поэтому вообразите себе, что именно так оно и есть;
– в выступление нужно вкладывать душу. Подлинная эмоциональная искренность поможет больше, чем всевозможные правила на свете.
ЛИЧНОСТЬ, если не считать подготовки к выступлению, пожалуй, является наиболее важным фактором в публичных выступлениях.
Поэтому соблюдайте правила:
– выступайте всегда отдохнувшим;
– ешьте умеренно перед выступлением;
– не делайте ничего, что могло бы подавить вашу энергию (она обладает магнетическим свойством; люди скапливаются вокруг энергетического оратора, как дикие гуси вокруг поля озимой пшеницы);
– одевайтесь опрятно и изящно;
– улыбайтесь, это говорит о том, что вы рады видеть их (подобное порождает подобное);
– соберите слушателей вместе, если они разбросаны по разным местам большой аудитории;
– не садитесь за стол (слушатели хотят видеть вас);
– не вставайте на возвышение, за кафедру (находитесь на одном уровне со своей аудиторией, и пусть они видят вас во весь рост);
– позади выступающего не должно быть никого! (Это будет отвлекать внимание слушателей);
– лицом к слушателям должен быть только оратор!
Речь делится на три части: вступление, собственно речь и заключение. Начало выступления представляет наибольшую трудность, но в тоже время оно является исключительно важным, ибо в этот момент ум слушателей свеж и на него сравнительно легко произвести впечатление.
Начало выступления нужно тщательно готовить. Оно должно быть кратким и состоять не более чем из одного или двух предложений. Часто можно обойтись без него, тогда приступайте сразу к сути.
Не начинайте выступление ни с юмора, ни с извинений, ни слишком формально. Оно должно быть естественным, свободным.
Концовка речи действительно является ее самым стратегически важным элементом. То, что сказано в конце, слушатели, скорее всего, будут дольше помнить. Вот семь вариантов концовок:
– резюмировать, вновь повторить и кратко изложить основные положения, которые вы затрагивали в выступлении;
– призвать к действию;
– сделать слушателям комплимент;
– вызвать смех;
– процитировать подходящие поэтические строки;
– использовать цитату из Библии;
– создать кульминацию.
Подготовьте хорошее начало и хороший конец выступления и сделайте так, чтобы они были связаны друг с другом. Всегда прекращайте свое выступление прежде, чем ваши слушатели захотят этого. Помните:
«После пика популярности очень скоро наступает пресыщение».
Сила слова.
Наблюдая за поведением домашних животных, мы можем заметить, что они по-разному реагируют на команды. Бывает, дают одну и ту же команду два человека – команду одного животное выполняет, а на команду другого не реагирует. Из этого можно сделать вывод, что не в слове самом по себе побуждающая сила нашей речи. Слово живет в колебаниях звуков, таким образом пробуждается его душа. Наш голос – это рельсы, по которым наши мысли добираются до сознания и подсознания окружающих. Поэтому
темой нашего разговора станет голос как фактор успеха выступления.
Говорение – это протекающий бессознательно процесс. Голос исходит изнутри организма человека и поэтому раскрывает его суть.
Особенно это заметно при разговоре по телефону. Мы не видим собеседника, мы только слышим его голос и сразу же узнаем его настроение.
По оттенкам голоса человека можно узнать лучше, чем по почерку. Кто принимает тон разговора за что-то внешнее, тот ошибается. Тон теснейшим образом связан с внутренним состоянием индивидуума. Внутренний беспорядок выдает себя в дисгармонии голоса. У осторожного человека вкрадчивый голос, у боязливого в голосе чувствуется страх. У человека, любящего шутить, – дурашливый голос. У влюбленного – ласковый. У храброго – голос мужественный. У человека, полного сил и энергии, – бодрый. У уравновешенного – спокойный. Голос обнаруживает качества человека.
Человек, который работает над своим голосом, работает над сущностью своей личности. Человек, изменяющий свой голос, изменяет и структуру своего характера. Культура, богатство личности облагораживают голос. Гармонизация идет изнутри наружу, и затем гармонизация звуков воздействует вновь на внутреннюю сущность. Внешнее и внутреннее находятся во взаимодействии. Поэтому воспитание духа неразрывно связано с воспитанием речи.

Я вас слушаю…

Неумение слушать является основной причиной неэффективного общения, поскольку именно оно приводит к недоразумениям, ошибкам и проблемам. Иногда это может оказаться опасным и даже роковым. Вот почему разговор об умении слушать начнем о неумении это делать. Еще и потому, что результаты обследований множества людей указывают на это неумение [1].
Как удачно выразился один психолог, «разговор – это соревнование, в котором первого, кто задержит дыхание, объявляют собеседником». Молодая женщина, узнавшая о том, что большинство людей не слушают друг друга, решила проверить это на практике. Во время коктейля она сказала своей собеседнице бодрым светским тоном: «Между прочим, уходя из дома, я пристрелила своего мужа». «О, на самом деле! - последовал ответ. - Как тебе повезло, дорогая!» [1]. Подобное случается в нашем повседневном общении.
Так почему же мы не слушаем?
Мы не слушаем потому, что:

1. ошибочно думаем, что слушать - значит просто не говорить;
2. поглощены сами собой, своими переживаниями;
3. не хотим;
4. судим, оцениваем то, что слышим (скорость умственной деятельности в 4 раза выше скорости речи);
5. не умеем слушать!

Слушание - тяжелый труд, и этому можно научиться. Слушать и воспринимать означает не отвлекаться, поддерживать постоянное внимание, устойчивый визуальный контакт и использовать позу как средство общения.
Устойчивое внимание при общении помогает устранить все, что может отвлекать внимание. Если вы беседуете в многолюдном месте, отойдите в сторону. Если разговор происходит дома, выключите телевизор, приемник. Принимая посетителя в кабинете, не снимайте телефонной трубки (переведите все звонки на секретаря). Направленное внимание повышает способность воспринимать речь уже тем, что вызывает в мозгу «волны ожидания», которые и повышают готовность услышать, что скажет собеседник.
Устойчивый визуальный контакт с говорящим не только показывает заинтересованность, но также вдохновляет собеседника продолжать речь, что в свою очередь помогает слушать его еще внимательнее. В работах по психологии можно часто встретить такую мысль: о собеседнике, который смотрит в глаза, создается благоприятное впечатление. Конечно, здесь нельзя переусердствовать, пристальный взгляд может поставить говорящего в неловкое положение. Постоянно следящий взгляд может быть истолкован как враждебность, особенно в напряженных ситуациях. Идеальным является взаимное стремление к контакту, который был бы естественным и приятным для обеих сторон.
Немаловажную роль для установления контакта и общения играет положительный язык поз и жестов. Когда собеседник немного наклонился вперед и одобрительно смотрит на вас, он как бы говорит тем самым: «Я весь – внимание». Если же он небрежно развалился в кресле, то он явно не заинтересован в общении. Поза говорит и об отношении к собеседнику и к теме разговора. Если собеседник малоподвижен, да и к тому же еще не смотрит на говорящего, то, скорее всего, он уже давно думает о другом или просто «ушел в себя».
Стили слушания.
В стиле слушания отражается наша личность, характер, интересы, положение, пол и возраст. Умение слушать требует гибкости при выборе стиля с учетом собеседника и обстановки, в которой происходит общение. Итак, ваш слушатель может быть: – категоричным («это – хорошо» или «это – плохо»); – рассудительным («Вы говорите это, чтобы я почувствовал себя виноватым» или «Теперь мне понятно, почему вы это сказали»);
– сочувствующим (быстро соглашается или выражает сочувствие примерно так: «Вы абсолютно правы» или «Я вам сочувствую»);
– аналитическим (склонен задавать вопросы или требовать конкретного примера).
А каков стиль слушания у вас? Спросите об этом своих друзей! Их оценка может оказаться для вас неожиданной.
Как вы считаете, стиль слушания определяется служебным положением говорящего и слушающего? Попробуйте охарактеризовать детали.
Анализ магнитофонных записей разговоров позволил установить существенные различия в поведении мужчин и женщин. Когда разговаривают двое мужчин или две женщины, то они перебивают друг друга примерно одинаково часто. Но когда разговаривают мужчина и женщина, то мужчина перебивает женщину почти в 2 раза чаще. Мужчина обычно слушает внимательно только 10-15 секунд. Затем он начинает слушать самого себя и искать, что бы добавить к предмету беседы. Психологи считают, что слушать самого себя – привычка чисто мужская, которая закрепляется путем тренировки в уточнении существа разговора и приобретении навыков решения проблем. Поэтому мужчина прекращает слушать и сосредотачивается на том, как бы прервать разговор. В результате мужчины склонны слишком быстро давать готовые ответы. Женщина, слушая собеседника, скорее увидит его как личность, поймет чувства говорящего. Женщины реже перебивают собеседника.
Но это вовсе не означает, что все мужчины некорректные слушатели, как и то, что все женщины – слушатели душевные и отзывчивые. Это далеко не так. Скажется положение, характер, стиль слушания.
Можно ли изменить свою манеру слушания? Да, можно, нужно только захотеть! И тренировка! Где? Везде: и на работе, и в повседневном общении.
Нерефлексивное слушание.
Простым методом сохранения заинтересованности и внимания в процессе устного общения является метод нерефлексивного слушания.
Нерефлексивное слушание состоит в умении внимательно молчать, не вмешиваясь в речь собеседника своими замечаниями. Такое восприятие можно назвать пассивным условно. Это – активный процесс, требующий физического и психологического внимания. Посмотрим на конкретном примере.

Наиболее употребительные минимальные ответы при нерефлексивном слушании, которые:

Ситуации, в которых полезно нерефлексивное слушание: – собеседник горит желанием высказать свое отношение к чему-либо или выразить свою точку зрения;

– собеседник хочет обсудить наболевшие вопросы;
– собеседник испытывает трудности в выражении своих забот и проблем;
– собеседник сдерживает эмоции в беседе с человеком, занимающим более высокое положение.
Ситуации, в которых использование приемов нерефлексивного слушания едва ли оправдано:
– недостаточность и отсутствие желания у собеседника говорить;
– нерефлексивное слушание ошибочно истолковывается говорящим как согласие слушать, когда оно таковым не является (когда мы слушаем собеседника, чтобы понять его мнение или чувства, и в то же время не согласны с тем, что слышим, иногда лучше всего высказать это честно и открыто);
– говорящий стремится получить более активную поддержку или одобрение;
– когда оно противоречит интересам собеседника и мешает его самовыражению.
Преимущества нерефлексивного слушания превосходят его недостатки. Но опыт и здравый смысл определяют уместность использования нерефлексивного слушания в конкретной ситуации.
Если приемы нерефлексивного слушания недостаточны, можно прибегнуть к приемам рефлексивного слушания, которые мы сейчас рассмотрим.
Рефлексивное слушание.
Рефлексивное слушание является объективной обратной связью с говорящим, используемой в качестве контроля точности восприятия услышанного. Иногда эти приемы называют «активным слушанием». Рефлексивное слушание помогает нам добиваться большей точности понимания собеседника.
Умение слушать рефлексивно необходимо для эффективного общения в силу некоторых причин:
– многозначность большинства слов;
– «закодированность» значения большинства сообщений (очень часто подбираем слова, боясь обидеть; хитрим и действуем с оглядкой, поэтому часто не удается выразить мысль так, чтобы слушающий ее правильно понял);
– трудность открытого самовыражения (мешают принятые условности и потребность в одобрении).
Остановимся на некоторых приемах рефлексивного слушания.
Выяснение.
Выяснение – это обращение к говорящему за уточнением. И хотя нет готовых рецептов, которые следует применить для выяснения, могут быть полезными следующие ключевые фразы:
«Не повторите ли Вы еще раз?»
«Я не понимаю, что Вы имеете в виду?»
«Я не понял».
«Что Вы имеете в виду?»
«Не объясните ли Вы это?»
Перефразирование.
Перефразировать – значит сформулировать ту же мысль иначе. Можно начать следующими словами:
«Как я понял Вас...»
«Как я понимаю, Вы говорите...»
«По Вашему мнению...»
«Вы думаете...»
«Вы можете поправить меня, если я ошибаюсь, но...»
«Другими словами, Вы считаете...»
При перефразировании важно выбирать только существенные, главные моменты сообщения. Важно также уметь выразить чужую мысль своими словами. Буквальное повторение слов собеседника является большой помехой в беседе.
Отражение чувств.
Здесь акцент делается не на содержание сообщения, как при перефразировании, а на отражение слушающим чувств, выраженных говорящим, его установок и эмоционального состояния.
Восточная мудрость гласит: «Слушай, что говорят люди, но понимай, что они чувствуют».
Отражая чувства собеседника, мы показываем ему, что понимаем его состояние, поэтому ответы следует формулировать, насколько это возможно, словами. Для облегчения рефлексивного отражения чувств можно пользоваться определенными фразами, например:
«Мне кажется, что Вы чувствуете...»
«Вероятно, Вы чувствуете...»
«Не чувствуете ли Вы себя несколько...»
Понять чувства собеседника можно различными путями.
Во-первых, следует обращать внимание на употребляемые им слова, отражающие чувства, например, печаль, гнев, радость и т.д. Такие слова являются ключевыми.
Во-вторых, нужно следить за невербальными средствами общения, а именно: за выражением лица, интонацией, позой, жестами и перемещением собеседника (т.е. отходит ли говорящий от собеседника или подходит к нему).
В-третьих, следует представить, что бы вы чувствовали на месте говорящего.
И наконец, следует понять общий контекст общения, причины обращения собеседника именно к вам. Это часто помогает определить выражаемые чувства.
Резюмирование.
Резюмирующие ответы подытоживают основные идеи и чувства говорящего. Этот прием применим в продолжительных беседах. Резюме следует формулировать своими словами, но типичными вступительными фразами могут быть следующие:
«То, что Вы в данный момент сказали, может означать...» «Вашими основными идеями, как я понял, являются...» «Если теперь подытожить сказанное Вами, то…» Резюмирование особенно уместно в ситуациях, возникающих при обсуждении разногласий, урегулировании конфликтов, рассмотрении претензий или в таких ситуациях, где необходимо решать какие-либо проблемы. Оно также полезно при проведении заседаний различных рабочих и комиссий, во время которых длительное обсуждение какого-нибудь вопроса может чрезмерно осложниться или даже зайти в тупик. Резюмирование также полезно в конце телефонного разговора, особенно если разговор касается разных вопросов или предусматривает какое-либо действие со стороны слушающего.
Целесообразно напомнить читателю, что главное все же в процессе общения – это установка. Какой она должна быть? Это – разумное отношение к человеку, постоянная готовность выслушать точку зрения других и стремление учитывать ее в собственной деятельности.
Для эффективного слушания необходимы следующие установки: одобрение, самоодобрение и эмпатия.
Одобрение – это готовность выслушать другого. Одобрение обычно можно сравнить с симпатией и теплотой, что выражается улыбкой или голосом. Одобрительная установка со стороны слушающего создает обстановку свободы и непринужденности. Как ни парадоксально, но чем меньше мы судим говорящего, тем больше он становится самокритичным, выражая свои мысли и чувства более открыто и честно, чем тогда, когда он чувствует над собой строгий контроль.
Вероятно, единственной и самой важной причиной трудности в одобрении других является отсутствие внутреннего согласия с самим собой, внутреннего одобрения. Чем больше мы приходим к внутреннему согласию с собой, тем охотнее мы одобряем других. В этом случае одобрять не значит не видеть своих недостатков, но относиться к себе непредвзято. Понимание собственных недостатков, страхов и неудач дает нам возможность более разумно относиться к таким же недостаткам у других.
Эмпатия, или сопереживание, означает понимание чувств другого человека, выражает понимание этих чувств в соответствии с его внутренними переживаниями. Эмпатия – это чуткость к другим. Эмпатическое слушание необходимо в ситуациях с высоким эмоциональным напряжением, как, например, при разрешении конфликтов между людьми, решении проблем или проведении переговоров. Эмпатия является, вероятно, единственной и самой важной установкой для совершенствования нашего умения слушать и улучшения деловых отношений.
3.3.5. Система управления своей работой
В одном из исследований по проблеме управления отмечается, что 72 % руководителей не могут найти для себя достаточного количества времени для обдумывания задач и планирования [20], поэтому остановимся на проблеме использования рабочего времени.
Управление своей работой необходимо начать с четкого определения должностных обязанностей. Существенным является и то, каковы зоны ответственности. Под зонами ответственности понимаются те окончательные результаты, достижение которых предусматривается данной должностью. Таких зон ответственности у одного человека обычно 3-5.
Их можно представить следующим образом:
– управление деятельностью;
– управление внешними связями;
– управление людьми;
– совершенствование управления деятельностью, людьми и
связями с другими организациями;
– собственно «делание работы».

Взаимосвязь между предназначением должности руководителя, зонами его ответственности и ключевыми результатами представим схемой:
ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ

ЗОНА ОТВЕТСТВЕННОСТИ

КЛЮЧЕВЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

ЦЕЛИ

МЕРОПРИЯТИЯ

РЕЗУЛЬТАТЫ

Круг полномочий руководителя следует рассматривать отдельно в части каждой зоны ответственности. Он должен знать, каковы его полномочия в плане принятия решений и предложений, особенно с точки зрения достижения результатов. В части полномочий по принятию решений должны быть указаны вопросы, которые не могут быть делегированы другим.
Каждому руководителю, кроме того, полезно знать, за что и перед кем он отвечает, кто и за что является ответственным перед ним самим, по каким вопросам и с кем он должен сотрудничать. Круг должностных обязанностей руководителя должен быть определен таким образом, чтобы он не стеснял деятельности и не связывал его выполнением только рутинных работ.
После определения ключевых результатов и цели руководитель составляет для себя индивидуальную программу мероприятий для выполнения поставленных перед ним задач. На этом этапе в управлении по результатам часто возникает кризисный момент. Такая программа остается или вовсе не составленной, или же она составляется небрежно. Цель без программы мероприятий для ее достижения – это пустая мечта. Цель отвечает на вопрос «что?», а программа мероприятий – на вопрос «как?» Цель – это мысленная деятельность для достижения результата, а мероприятие – это практическое действие.
После определения необходимых для достижения цели мероприятий необходимо выяснить, сколько времени потребуется для их выполнения. Это является очень существенным моментом при планировании индивидуальной работы. Срок выполнения определяется с максимальной точностью, какая только возможна в момент составления плана.
Когда руководитель окончательно определит мероприятия и уточнит календарь времени, то готовый индивидуальный план полезно вывесить перед глазами, скажем, на стене рабочего кабинета.
Недельный план является уточнением общего плана, детальным распределением имеющихся ресурсов. В каждую пятницу, во второй половине дня, рекомендуется определять задания на следующую неделю и вносить их в календарь или вписывать в специальный бланк. Лучше всего использовать для этой цели еженедельники с тем, чтобы все задания на неделю поместились на одной страничке. Здесь можно проставить время, необходимое для выполнения заданий, и останется еще достаточно места для пометок.
При составлении недельного плана можно придерживаться следующих проверенных на практике принципов:
– не загружайте свой рабочий день больше, чем на 60 %, поскольку каждый день вам приходится заниматься и непредвиденными заранее делами;
– если в вашем подразделении проводятся еженедельные совещания, то не забудьте записать в календаре время их проведения;
– не забывайте о своем индивидуальном плане работы и переносите из него запланированные на соответствующую неделю задания в еженедельник, отведя для их выполнения необходимое время;
– проверьте по еженедельнику, какие дополнительные работы вам предстоит сделать на данной неделе и потребуют ли они время на подготовку;
– выделите и сгруппируйте отдельно так называемые мелкие работы.
На основе недельных планов рекомендуется составлять ежедневные планы, особенно в тех случаях, когда нет ясности о предстоящих работах на соответствующий день. При этом рекомендуется соблюдать следующие принципы:
– возьмите себе за правило выполнять определенные задания в течение рабочего дня до конца;
– несмотря ни на какую спешку, начинайте свой рабочий день со спокойного обдумывания в течение 10-15 минут предстоящих в этот день работ;
– если у вас есть секретарь, то начинайте рабочий день с совещания с ним;
– определите последовательность выполнения работ; – если есть возможность, то выполните сначала самое трудное задание дня. После этого другие задания выполняются как бы сами по себе;
– ни в коем случае не поддавайтесь соблазну «сначала убрать с дороги всякую мелочь»;
– не привыкайте к тому, чтобы начинать свой рабочий день с просмотра почты, так как она редко содержит что-либо срочное;
– если только возможно, используйте час в первой половине дня работы «за закрытыми дверями»;
– при выполнении каждого задания вычеркните его из плана работы на день. Приятно сознавать, что сделано что-то полезное;
– проверьте перед началом работы, все ли задания предыдущего дня выполнены;
– чтобы дела не «зависали», в первую очередь закончите работу, оставшуюся незаконченной вчера.
А. Б. Осборн сказал: «После того, когда Вы научитесь организовывать свой труд, все остальное, чему Вам предстоит научиться в области управления, будет казаться детской забавой».
Даже самые хорошие планы иногда оказываются несостоятельными.
Не расстраивайтесь напрасно по этому поводу. В таком случае вам необходимо быстро и гибко приспособиться и составить план работы, исходя из сложившейся ситуации.
Сколько пропадает драгоценного рабочего времени из-за различных остановок? Каждому из вас приходится во время выполнения важной работы отрываться от нее и отвечать на телефонные звонки. Далее напрашивается вопрос, есть ли особое право или привилегии у лиц, «забегающих на минутку» в ваш рабочий кабинет и т.д.
Каждый из вас время от времени нуждается в уединении для того, чтобы спокойно поработать. В соответствии с одним из исследований руководителей беспокоят в среднем через 5-10 минут. Работа же, требующая сосредоточения, занимает обычно более продолжительные отрезки времени. Если у вас под рукой такая работа, то старайтесь выполнить ее в один прием.
Телефон, конечно, является важным помощником в работе, но он же часто является и причиной неоправданных остановок в работе. Так называемый «телефонный терроризм» не должен пожирать ни вашего времени, ни времени других людей, находящихся в помещении.
Если у вас есть секретарь, то научите его пользоваться следующей фразой: «Мой начальник в настоящее время занят. Желаете ли Вы, чтобы я доложила о Вас или попросила его позвонить Вам?» Эта фраза сулит следующие выгоды:
– услышав такой ответ, звонящий еще раз взвесит, попросить начальника к телефону или нет;
– только самые важные звонки смогут прервать работу руководителя;
– начальник сам может выбрать для ответного звонка наиболее подходящее для него время;
– начальник сможет подготовиться к ответному звонку.
Секретарь может ответить и так: «Сейчас посмотрю, можно ли его прервать». После этого он может пройти к начальнику, рассказать ему суть дела и получить ответ. Такой перерыв в работе мешает меньше, чем ввязывание в длительный телефонный разговор.
Постарайтесь сгруппировать все необходимые телефонные звонки. Требуйте от секретаря ведения книги телефонных разговоров, в которой имеются графы для важнейших сведений (имя и фамилия звонившего или кому надо позвонить, фирма или учреждение, номер телефона и краткое описание существа дела). Не тратьте время на соединение с кем-то по телефону, этим должен заниматься секретарь. Не забывайте, что на другом конце провода тоже есть секретарь, через которого вам придется прорываться много времени. Научитесь говорить кратко. Избегайте формальностей, излагайте суть дела сразу. Вторым из факторов помех является дверь в кабинет руководителя. При необходимости следует обеспечить, чтобы ее понапрасну не открывали.
Если у вас есть секретарь, а дверь снабжена огнями, установите следующие правила:
– если горит свет, то к вам может заходить только секретарь, поскольку в его обязанности входит и напоминание начальнику о различных мероприятиях;
– если свет не горит, то к вам могут проходить прямые подчиненные;
– все остальные посетители проходят к вам только с разрешения секретаря.
Договоритесь с секретарем о том, чтобы никто без его ведома не мог проникнуть в ваш кабинет. Если кто-то все же будет пытаться прорваться к вам, то секретарь должен спокойно спросить, не может ли он чем помочь. Обычно в таких случаях спрашивают: «Ваш начальник сейчас занят?» Секретарь должен ответить: «Да, он занят. Вы хотите, чтобы я его прервала?» Такой вопрос сразу же отсеивает тех, кому не так уж и срочно надо повидать начальника. Приучите свой персонал и других посетителей к тому, чтобы они договаривались о времени приема с секретарем. Если работа позволяет, то обязательно установите часы приема.
Попросите секретаря следить за продолжительностью совещаний. Если вы, например, договорились, что совещание продлится один час, то секретарь по прошествии часа должен напомнить, что время, отведенное на совещание, кончилось. С неожиданными визитерами не стоит особенно церемониться. С ними можно говорить и стоя. Разговор в таком случае не затянется, а приглашенный сесть посетитель, как показывает практика, может и засидеться.
Не забывайте о том, что всякие остановки в работе коварны. Они безжалостно пожирают ваше время. Когда творческая работа приостанавливается, то в таком случае, как правило, страдает ее качество и удлиняется время на ее выполнение.

Способы предупреждения и разрешения конфликтов

Плохой психологический климат в коллективе приводит к конфликтам. Но и бесконфликтная обстановка еще не свидетель хорошего психологического климата в коллективе. Это доказано.
У большинства людей слово «конфликт» вызывает самые неприятные ассоциации. Каждому из нас приходилось если не участвовать, то, по крайней мере, наблюдать самые разнообразные конфликтные ситуации. Человек вступает в конфликтную ситуацию, если, по его мнению, нарушена справедливость, что-то делается не так, как он считает нужным, ставятся преграды на пути его планов, наносится, наконец, ущерб его личности, например, задевается чувство его собственного достоинства и т.д. Во всех этих, как и многих других случаях, есть одна существенная для возникновения конфликта особенность – человек вступает в конфликт только в ситуации для него значимой, когда он не видит возможности ее изменить. В большинстве случаев человек старается не осложнять отношений, стремится сохранить сдержанность. Если же ситуация переходит, так сказать, определенный порог, у него возникает конфликтная реакция. Личностные черты человека (вспыльчивость, импульсивность, отсутствие культуры в общении), конечно, имеют значение, особенно если они сильно выражены, но определяющим, в конечном счете, фактором конфликта является именно ситуация, в которой оказывается человек. Возникновение конфликтной ситуации чаще определяется объективными трудностями и проблемами, с которыми сталкивается человек, и конкретной ситуацией, в которой он оказался. Существуют разные точки зрения как среди российских, так и зарубежных специалистов по теории управления на проблему конфликтов. Некоторые считают, что конфликтов быть не должно, другие утверждают, что они неизбежны, что жить без конфликтов – значит не развиваться. Примем точку зрения последних, но будем считать, что мудрый руководитель старается по возможности их избегать ввиду того, что конфликты уносят много времени. Социальные психологи подсчитали, что на конфликты и после-конфликтные ситуации уходит 15 % рабочего времени. Особенно длительна послеконфликтная ситуация. Даже если конфликтуют двое, лихорадит весь коллектив. На 1 минуту конфликтного времени уходит 20 минут послеконфликтного напряжения.
Остановимся на основных направлениях профилактики конфликтности. Во-первых, общие условия деятельности в коллективе – организация труда, его ритмичность, условия, в которых работают люди, порядок при начислении заработной платы, распределение премий, отпусков – значительно определяют характер отношений людей. Те или иные осложнения, проблемы, с которыми сталкиваются люди, неблагоприятные условия, в которых они трудятся, создают, к сожалению, благодатную почву для возникновения конфликтной ситуации. Это знает всякий руководитель. Но не каждый, сталкиваясь с конкретной конфликтной ситуацией и сетуя на плохие характеры, отдает себе отчет в том, насколько он сам, его неумелая или недостаточно активная деятельность является прямой или косвенной причиной возникновения того или иного спора. Таким образом, первое направление профилактики конфликтности – создание общей оптимальной атмосферы трудовой деятельности людей, которая сама по себе является не только следствием, но и своего рода гарантией благоприятных отношений между людьми.
Второе направление профилактики конфликтности – умелое сочетание знания особенностей людей разного пола, возраста, образования с индивидуальным подходом к каждому человеку, с учетом его личных особенностей. От того, насколько руководитель овладеет умением разбираться в людях, понимать движущие силы их поведения, учитывать их в конкретном общении с людьми, зависит успех его отношений с ними. Манера руководителя вести себя с людьми, культура его собственного поведения оказывают значительное влияние на общую атмосферу в коллективе. И дело не только в том, что стремление к излишнему администрированию, резкость, вспыльчивость, бестактность в отношениях с людьми создают нездоровую обстановку и напряженность в коллективе. Стиль работы руководителя не просто влияет на атмосферу в коллективе, но и обладает определенной «заразительностью». Отличают руководителя выдержанность, деликатность, вежливость в отношениях с людьми – и в подчиненном ему коллективе люди также сознательно или бессознательно стремятся к этому. И напротив, нигде так не процветают грубость, резкость, взаимные обиды, как в том коллективе, где к этому склонен сам руководитель, т.к. он не просто общается с людьми в своем коллективе, но и сам того, может быть, не замечая, насаждает определенный стиль отношений между ними.
Итак, к чему же должен стремиться руководитель? К хорошим отношениям между людьми? Несомненно. К полной бесконфликтности? Вряд ли. Иногда конфликты помогают решать многие проблемы производства. Например, опытный руководитель знает, что сила воздействия коллектива, как правило, выше, чем требования самого руководителя, и использует эту силу для воздействия на нарушителя вплоть до обострения ситуации, до явного размежевания позиции коллектива и линии поведения работника, идущей ей вразрез. Иногда для достижения большей эффективности деятельности некоторая противоречивость заключается уже в самой организации. Разумная постановка вопроса сводится не к ошибочной попытке полностью избежать конфликтов, что зачастую наносит вред работе, а к стремлению научиться правильно разрешать конфликтные ситуации, обращая их на пользу делу или, по меньшей мере, устраняя их возможные негативные следствия. При общении с людьми не может быть готовых рецептов поведения на все случаи жизни. Реальный практический опыт, развитие у себя навыков анализа ситуации, мотивов поведения людей, навыков воздействия на человека – все это является необходимой основой, на которой возникает умение разбираться в самой сложной ситуации и принимать правильные решения.

Разрастание, «эскалация» конфликтов происходит по схеме:

Это объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержку у окружающих, «вербует» себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя. Исходный конфликт «обрастает» новыми, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. При этом эмоции нарастают как снежный ком. Все это убеждает в том, что, получив информацию о конфликте, руководитель должен действовать, принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта. Тем более, что бездействие, позиция невмешательства расцениваются в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие.
По направленности конфликты делятся на «горизонтальные», «вертикальные» и «смешанные». К «горизонтальным» относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К «вертикальным» конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В «смешанных» конфликтах представлены и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие.
Конфликты, имеющие «вертикальную» составляющую, т.е. «вертикальные» и «смешанные» конфликты, составляют в среднем 70-80 %. Они наиболее нежелательны для руководителя, так как в таком конфликте он «связан по рукам и ногам». Каждое его действие рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта. А поскольку информированности подчиненным часто недостает, то недопонимание с лихвой компенсируется обычно домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт усугубляется. Уже из этого следует, что наибольшую осторожность руководителю следует проявлять именно к «вертикальным» конфликтам [15].
Конфликт может быть позитивным или негативным, конструктивным или деструктивным, в зависимости от того, как мы его разрешим. Он редко бывает застойным – перемены возможны в любое время. Иногда мы можем изменить его курс, просто взглянув на него по-другому. Даже ссора может стать источником развлечения! Однако подобное преобразование конфликта есть своего рода искусство, которое требует особых навыков. Наша жизнь может стать менее тягостной, если мы научимся предвосхищать возможный конфликт и подходить конструктивно к его разрешению.
Разрешение конфликта зависит во многом от уровня нашей бдительности, ибо он предваряется более или менее очевидными сигналами. Назовем их «сигналами конфликта».
Первый сигнал: дискомфорт – это интуитивное ощущение, что что-то не так, хотя выразить его словами трудно. В данном случае к интуиции полезно прислушаться, более того, ее надо приветствовать. Спросите себя: «Могу ли я что-то сделать по этому поводу в данный момент?» Вам может прийти в голову какой-то другой шаг, о котором вы и не подумали в другое время. В другой ситуации ничего иного сделать нельзя, кроме как оставаться начеку.
Второй сигнал: инцидент – какая-то мелочь может вызвать временное волнение или раздражение, однако через несколько минут она нередко забывается.
Третий сигнал: недоразумение – это ложный вывод из ситуации, чаще всего из-за недостаточно четкого выражения мыслей или отсутствия взаимопонимания.
Четвертый сигнал: напряжение – это очевидный сигнал. Ситуация подобна древесному сухостою, готовому к вспышке от первой искры.
И наконец, кризис – когда человек рвет связи с партнером по работе; ожесточенные споры; обычные нормы поведения теряют силу. Человек способен на крайности.
Первый шаг в искусстве разрешения конфликтов – это способность воспринимать конфликт как нераскрытую возможность и следить за появлением сигналов конфликта. Если вы научитесь опознавать сигналы дискомфорта и инцидентов и быстро реагировать на них, вы можете зачастую предотвратить возникновение напряжения, недоразумений и кризисов.
Основные стратегии разрешения конфликтов: уход, подавление, «выиграть/проиграть» и компромисс. Австралийские психологи Хелена Корнелиус и Шошана Фэйр предлагают еще одну стратегию разрешения конфликта «выиграть – выиграть». Остановимся подробнее на ней.
Для многих наличие победителя автоматически означает наличие побежденного. Это верно в отношении спортивных состязаний, но не всегда верно в других сферах жизни. Во многих случаях каждый участник может выиграть что-то. Вместо: «Я должен выиграть, и поэтому я должен помешать выиграть тебе», – попробуйте: «Я хочу выиграть и хочу, чтобы ты тоже выиграл!» Вместо: «Они больше и сильнее меня, и поэтому я должен либо перехитрить их, либо сдаться», – попробуйте: «Не я против них, но я с ними». Преимущество подхода «выиграть – выиграть» заключается в том, что вы находите более приемлемое решение и тем самым укрепляете и улучшаете взаимоотношения. Когда выигрывают обе стороны, они будут более склонны поддерживать принятое решение.
Что нужно, чтобы сработал подход «выиграть – выиграть»? Например, вы на кухне с двумя людьми, и оба они претендуют на единственный апельсин. Как поступить с ними? Разрезать его пополам? Потянуть жребий? Рассудить, кому он нужнее? Когда мы сталкиваемся с проблемой, мы, естественно, ищем выход, иногда чересчур поспешный. Подход «выиграть – выиграть» требует, чтобы вы подробнее изучили ситуацию и варианты ее разрешения перед тем, как думать об окончательном решении.
Шаг 1. Узнайте, почему они хотят того, чего они хотят. Давайте вернемся на кухню.
Вы:
– Зачем Вам апельсин?
Первый:
– Я хочу пить. Мне нужен сок.
Вы:
– А Вам зачем апельсин?
Второй:
– Я хочу спечь пирог. Мне нужна корочка для приправки.
Шаг 2. Быть может, разногласия компенсируют друг друга в каком-то аспекте?
Опрос показал, что люди в кухне нуждались в апельсине для разных целей. Это неудивительно. Различия в характере, целях и интересах постоянно создают различия в потребностях: однако вы найдете их только в процессе поиска.
Шаг 3. Каковы варианты решений?
Если один человек хочет сок, а другой – кожуру, ответ прост, так как каждый может взять то, что ему нужно от целого апельсина. Иногда решения по принципу «выиграть – выиграть» даются легко. Но, предположим, дело не так просто, и они оба страдают от жажды. Каковы варианты решений? Поделиться соком – явно компромиссное решение. Объем сока можно увеличить, добавив в него воды и сахару. Можно установить, кто больше пристрастен к апельсиновому соку, и подыскать приемлемую замену для другого и т.д.
Шаг 4. Сотрудничество.
Вы можете в одиночку проанализировать потребности, найти компенсирующие аспекты разногласий и продумать варианты решений. Однако этот процесс будет гораздо эффективнее, если действовать совместно. Вы покажете этим, что рассматриваете своего оппонента не как противника, а как партнера. Когда вы вместе находите наиболее приемлемое решение, вы, по крайней мере, сохраняете отношения или даже их укрепляете. Во всяком случае, сотрудничая, вы достигаете большего, чем если бы ушли, хлопнув дверью, или остались с пустыми руками.
Принцип подхода «выиграть – выиграть» заключается в том, что, даже если нам и не удалось добиться полного удовлетворения нужд, мы, тем не менее, научились, как можно вести совместный поиск взаимовыгодных решений. И найти их, несомненно, легче, если мы признаем и будем ценить потребности друг друга.
Резюме:
– определите потребности всех участников;
– постарайтесь их удовлетворить;
– признайте ценности других, равно как и ваши собственные;
– старайтесь быть объективными, отделяя проблему от личностей;
– ищите творческих и неординарных решений;
– не щадите проблему, щадите людей.
Даже в том случае, если обе стороны не испытывают особого доверия друг к другу, подход «выиграть – выиграть» может все-таки сработать. Если есть сомнения в том, что оппонент будет следовать условиям достигнутого соглашения, его можно сделать обоюдным. «Я сделаю для Вас это, если Вы поможете мне помыть машину»; «Я подберу данные для отчета, если Вы разберете квитанции».
Стратегия «выиграть – выиграть» – стратегия успеха. Не нужно быть альтруистом, чтобы принять ее. Она всего лишь помогает найти взаимовыгодные решения конфликта.
Полезно начать переход к стратегии «выиграть – выиграть» какой-то разговорной фразой. Что-нибудь вроде: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», – способно перенаправить дискуссию в нужное русло. Мало кто будет возражать против принципа справедливости! Еще одно вступление: «Посмотрим, как мы оба можем получить то, что мы хотим» – показывает, что вы не собираетесь вступать в бой. Если ваш партнер все еще с трудом поддается новому подходу, можно попробовать: «Я пришел сюда, чтобы решить нашу проблему». На это трудно ответить: «А я нет!»
Далее попытайтесь проникнуть вглубь разногласий, задавая такие вопросы, как: «Почему это кажется Вам наилучшим решением?»; «Какой реальной потребностью это вызвано?»; «Какие ценности важны для Вас в данном случае?» и «Предположим, что мы решили эту проблему?» Ответы на подобные вопросы оказывают самое драматическое воздействие на содержание дискуссии. Вам необходимо иметь информацию, способствующую совместному решению проблемы. По ходу дела вы также создаете возможности для выражения собственных нужд [13].
Вернемся к конфликтам в трудовых коллективах. Результаты исследований на предмет выявления причин и источников конфликтов показали, что в 52 случаях из 100 вина ложится на самого руководителя; в 33 случаях работники оказались несовместимыми (руководитель неправильно расставил кадры) и в 15 случаях – неправильный подбор кадров. И если учесть, что кадры подбирает руководитель, ведущая роль руководителя в определении психологического климата очевидна. К основным источникам в трудовых коллективах относятся следующие:

1. Несбалансированность рабочих мест. Ликвидировать этот источник можно совершенствованием должностных инструкций. В этих целях руководителю необходимо выяснить конкретно: какие функции выполняются на каждом рабочем месте; какими средствами располагает каждое рабочее место для выполнения этих функций. После того как это будет выявлено, можно попытаться перераспределить их по рабочим местам так, чтобы достичь большей сбалансированности, руководствуясь принципом: «Ни одной функции без средств, ни одного средства без функций. Ни одной обязанности без прав, ни одного права без обязанности. Ни одной функции без обязанностей или ответственности; обязанность или ответственность только в связи с выполняемыми функциями».
2. Нарушение субординации. Это часто приводит к тому, когда одному подчиненному указания дают многочисленные начальники.
3. Большое количество подчиненных (подразделений) у одного начальника. Наука управленческая психология утверждает, что организация должна быть такова, чтобы каждому руководителю подчинялось 3-4 подразделения, а низовые коллективы насчитывали не более 7-8 человек. Если подразделений более 10, то вряд ли справится с управленческими функциями руководитель со средними способностями, т.е. при назначении руководителя крупного масштаба нужен тщательный психологический отбор.
4. Отсутствие у руководителя при формировании стратегии управления учета наличия в коллективе неформальных групп, т.е. микрогрупп, которые чаще всего включают 3-4 человека.

В заключение темы о конфликтах целесообразно напомнить, что КОНФЛИКТ – очень сильное радикальное средство и использовать его можно только в крайних случаях, когда иные меры успеха не приносят.
Вопросы для самопроверки

1. Что значит учесть «человеческий фактор»?
2. Что значит люди психологически не совместимы?
3. Вы выяснили, что в вашем коллективе два человека психологически не совместимы. Какой выход?
4. Что значит «хороший психологический климат в коллективе»?
5. Основные причины конфликтов в коллективе.
6. Основные источники конфликтов в коллективе.
7. «Сигналы» конфликтов.
8. Методы профилактики.
9. Методы разрешения конфликтов.
10. Каких совещаний необходимо избегать?
11. Сформулируйте повестку дня совещания.
12. В какое время лучше проводить совещание и почему?
13. На совещании планируется рассмотрение двух вопросов, Не все участники имеют отношение ко второму вопросу. Как учтете человеческий фактор?
14. Какая самая характерная ошибка при принятии управленческого решения?
15. Что определяет культуру управления?
16. Что влияет на стиль управления?
17. В чем заключается «работа с кадрами»?
18. Законы управленческого общения.
19. Принципы управленческого общения.
20. Что приносит успех в публичном выступлении?

Источник: Пинигина, Г. В. Социально-психологические аспекты организационно-управленческой деятельности : учеб. пособие / Г. В. Пинигина, И. В. Кондрина, Л. С. Полякова ; КузГТУ. – Кемерово, 2012. – 156