Страница 1 из 5 1 Организационно-административные технологии разрешения конфликтов в социальной сфере
Конфликты в организации требуют к ним особого внимания руководителя, предъявляя требования к его конфликтологической подготовке, к определенному уровню сформированно- сти умений управления конфликтами в организации. Управление конфликтами в организации: сущность, способы и стадии. Управление конфликтами в организации - это целенаправленные и системные воздействия руководителя (Л. К. Габдулхакова) [3, с. 9]. Управление конфликтом - это способность руководителя увидеть конфликтную ситуацию, осмыслить и осуществить направляющие действия по ее разрешению. Решение организационного конфликта представляет собой устранение (полностью или частично) основных причин, породивших данный конфликт, либо изменение интересов и стратегии поведения участников конфликтного противостояния. Техники управления конфликтами представляют собой принципы, приемы и методы работы с определенными управленческими феноменами, возникающими в процессе работы менеджера.
Технологии управления конфликтами - это объединение отдельных техник (принципов, методов, тактик), предполагающее определенную их последовательность в рамках одной или нескольких теорий, позволяющих подойти к анализу конфликта с разных сторон и обеспечить целостность рассмотрения данного процесса в интересах реальной практики управления персоналом [7, с. 99]. Способы управления конфликтами. Л. М. Габдулхакова указывает на несколько способов управления конфликтом, предложенных Р. Акоффом [1, с. 144] (таблица 7).
Таблица 7 - Способы управления конфликтом
Способы
|
Описание действий
|
управления
|
|
|
|
Освободиться
|
Игнорировать конфликт, надеясь, что все образуется
|
от конфликта
|
само собой
|
Разрешить конфликт
|
Принять ситуацию как таковую и найти лучшую из возможных линий поведения в условиях конфликта. В данном случае лица, ответственные за решение задачи, выбирают клинический подход: они всецело полагаются на свой опыт и здравый смысл, метод наблюдения за развитием ситуации, метод проб и ошибок. Они стараются определить причину проблемы, устранить или подавить ее и таким образом вернуться к первоначальному состоянию
|
Урегулировать конфликт
|
Принять ситуацию и найти такое распределение выгод и потерь среди участников конфликта, на которое они готовы согласиться. Урегулирование обычно достигается путем проведения переговоров в той или иной форме. Цель - получить максимально хороший результат, т.е. оптимизировать ситуацию. Исполнители подходят к проблеме как к исследованию, полностью полагаясь на эксперимент и количественный анализ
|
1
|
2
|
Устранить конфликт
|
Изменить ситуацию таким образом, чтобы ликвидировать конфликт. Это можно сделать, изменив обстановку или самих противников. Обстановку можно изменить так, что противники окажутся изолированными друг от друга, т.е. будет исключена возможность их взаимодействия, ликвидирована нехватка, являющаяся источником конфликта. Кроме того, конфликт можно устранить, изменив выбор его участниками средств или целей. Это позволит выйти из неприятной ситуации без потерь для конфликтующих сторон, а возможно, с выгодой для них. Подходящими способами внесения таких изменений считаются убеждение и дискуссия
|
Перечислим неприемлемые способы для выхода из конфронтационных позиций, которых стоит избегать: - Ограничение оппонента в свободе, например, с навязывание ему неудобной темы для обсуждения или провокация выгодных для другого действий. - Дискредитация формальных и неформальных лидеров, которая активно используется в виде критики и указание на их недостатки с применением приемов ораторского искусства. - Затягивание для подготовки благоприятного момента для финала, что позволит сравнять силы, перетянуть на свою сторону большее количество сторонников и подыскать подходящие инструменты воздействия. Опытные манипуляторы могут заманить в заранее подготовленную ловушку, способную обескуражить оппонента. К позитивным способам выхода из кризиса можно отнести следующие: 1. Урегулирование путем переговоров. Это могут быть дебаты, взаимные уступки и неполное удовлетворение потребностей обоих оппонентов. 2. Проведение переговоров по следующим принципам: - рассмотрение претензий каждой стороны; - ориентация на общее взаимовыгодное сотрудничество; - поиск объективных доводов нейтрального характера; - выстраивание логической цепочки и анализ возможностей уклонения; - избегание оскорблений [6]. Алгоритм воздействия на конфликт в организации [4]. Использование этого алгоритма позволит более конструктивно и рационально решать противоречия, которые возникают в организации. 1. Признание существования конфликтной ситуации. 2. Определение возможности переговоров. 3. Согласование процедуры переговоров (где, когда, как, сроки, место, время, процедурные моменты ведения переговоров). 4. Выявление круга вопросов, составляющих предмет конфликта (определение спорных вопросов, моментов наибольшего разногласия сторон и точек возможного сближения позиций). 5. Разработка вариантов решений (конфликтующие стороны предлагают свои варианты решения проблемы с учетом возможных плюсов и минусов для каждой из сторон). 6. Принятие согласованного решения (достижение компромисса, нахождение оптимального для обеих сторон варианта решения проблемы; оформление решения наиболее важных вопросов соответствующим документом - договором, резолюцией). 7. Реализация принятого решения на практике (выполнение конфликтующими сторонами совместных договоренностей; определение четких задач каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, фиксация этого в согласованном решении). Для реализации этого алгоритма необходимо: - Определить источник конфликта - учитывать разный взгляд людей на одну и ту же проблему, расхождение в интересах, ценностях и целях. - Установить связь конфликтующих сторон - поиск общности целей и желание пойти на взаимные уступки. - Наладить конструктивный диалог - избегать агрессии, резких реакций и эмоций, основывать диалог на взаимном уважении. Стремиться к заключению выгодного договора для обеих сторон. - Создать позитивные связи - чем быстрее удастся наладить коммуникации, тем быстрее удастся договориться по спорным вопросам и достичь общих целей. Управление конфликтом имеет следующие стадии: 1. Восприятие конфликта и первичная оценка ситуации. Конфликт в организации практически всегда виден, так как имеет определенные и внешние проявления: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособности; ухудшение производственных и финансовых показателей; изменение взаимоотношений с поставщиками и покупателями и др. Следует учитывать то, что объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватными, иначе могут возникать: псевдоконфликты; переоценка или недооценка значимости конфликта; невосприятие, игнорирование существующего конфликта. 2. Исследование конфликта и поиск его причин предполагает: а) выявление сути противоречия, установление не только повода, но и причины, которая нередко маскируется участниками конфликта; вскрытие так называемых «болевых точек» в организации и своевременное проведение работы по их устранению; б) выяснение интересов и целей участников, их позиций (ибо могут быть цели не противоречивыми, но истолковываться по-разному). Здесь важно выделить черты характера, связанные с утверждением личных притязаний, и цели социального взаимодействия, связанные с решением коллективных задач и исполнением обязанностей; в) оценка возможных исходов и последствий противоборства, альтернативных вариантов достижения цели; г) поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих. 3. Поиск путей разрешения конфликта. Эта стадия предполагает: 1) полное прекращение конфронтации и взаимное примирение сторон; 2) достижение компромисса - частичное удовлетворение притязаний обоих сторон, взаимные уступки. Такой исход приводит к взаимному выигрышу; 3) разрешение конфликта на деловой, принципиальной основе: путем удовлетворения объективных требований, претензий сторон или путем разоблачения несостоятельности предъявляемых претензий, наказания участников конфликта; 4) механическое прекращение конфликта (расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликта из организации, перевод лидера или нескольких членов конфликтной стороны в другое или ряд других подразделений данной организации). Такой исход неизбежен, когда преодолеть конфликт иными способами невозможно. Но при разрешении конфликта важно не допускать экстремальных ситуаций. 4. Осуществление организационных мер идет на последней стадии [2]. Формы разрешения руководителем конфликта в организации. Различают следующие формы [8]: 1. Реорганизация - изменение организационно-трудового порядка, вызвавшего конфликт, а не борьба и уговоры в отношении конфликтующих сторон. 2. Информирование, т.е. социально-психологическая регуляция, направленная на перестройку образа ситуации в сознании конфликтующих сторон, достижение правильного взгляда на конфликт, пропаганда выгоды мира в данном конкретном случае. 3. Трансформация, т.е. перевод конфликта из состояния бесполезной вражды в состояние переговоров. 4. Отвлечение - перенос внимания конфликтующих сторон на другие проблемы или позитивные стороны их отношений; ориентация внимания на что-либо общее, что способствует сплочению. 5. Дистанцирование - исключение конфликтующих сторон из общих организационно-трудовых отношений путем, например, перевода на другие рабочие места, в другие подразделения; кадровые замены. 6. Игнорирование - умышленное невнимание к конфликту с тем, чтобы он разрешился сам или чтобы акцентирование внимания на конфликте не способствовало его обострению. 7. Подавление - это ситуация, при которой причины конфликта не снимаются, но всякое конфликтное поведение запрещается под угрозой административных санкций для одной или обеих сторон. 8. Комформное предпочтение - решение в пользу большинства, удовлетворение интересов более сильной в социальном отношении стороны. Методы управления конфликтами в организации. Руководству организации необходимо обладать навыками воздействия на персонал с целью устранения мотивов, причин конфликта и восстановления здоровой рабочей дружеской атмосферы, благоприятного морального климата. Методы управления конфликтами разнообразны, можно выделить несколько видов, имеющих свою область применения: межличностные, внутриличностные, структурные, переговоры, ответные агрессивные действия (А. Кибанов) [4]. Межличностные методы предполагают выработку сторонами конфликта корректной формы и стиля поведения для минимизации ущерба (умение идти на компромисс, уступчивость, уклонение от конфликтного поведения, взаимовыгодное сотрудничество). Внутриличностные методы предполагают правильную подачу своего собственного мнения, умение его корректно высказывать, не вызывая раздражительной реакции со стороны оппонента. Также важна подача своей точки зрения без обвинений, нападок и требований к противоположной стороне. Структурные методы необходимы при возникновении организационных конфликтов - плохая организация труда, неправильное распределение функций, прав и обязанностей между сотрудниками, несправедливая система стимулирования сотрудников и т.п. Таким образом, структурные методы предполагают: - детальное разъяснение требований к работе; - координирование механизмов трудового процесса; - четкая постановка целей и задач; - поощрение сотрудников обоснованной системой вознаграждения. Переговоры как метод решения конфликтов направлены на урегулирование спорных ситуаций, поиск компромиссов, устраивающих обе конфликтующие стороны. Для того, чтобы переговоры стали возможными, необходима готовность сторон к взаимодействию и сотрудничеству в сложившейся конфликтной ситуации. Ответные агрессивные действия - это крайние и исключительные методы в решении конфликтных ситуаций с позиции силы, в том числе - грубой физической силы. Основные ошибки при управлении конфликтом в организации. Ошибки участников конфликтного взаимодействия - это негативные приемы поведения, которые будут препятствовать конструктивному разрешению конфликта. К распространённым ошибкам относятся: - «Замораживание» конфликта. Остановка в разрешении проблемных ситуаций, «разведение» сторон, разграничение областей их деятельности. Первоначально это может дать положительный эффект, но конфликт может возобновиться в любой момент при возникновении каких-либо объективных причин. «Замораживание» чревато возобновлением конфликта в ещё более острой форме. - Неверно определены предмет конфликта и оппоненты. Реальные оппоненты конфликта могут оставаться «в тени», а активно выступающие оппоненты не являться самостоятельными. Поэтому диагностику конфликта следует проводить, придерживаясь вопроса: кому это выгодно? - Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т.е. без проведения диагностики. Данная ошибка возникает вследствие того, что не решается базовая проблема, приведшая к конфликту. Оппоненты вновь и вновь «спотыкаются» о базовую проблему и воспроизводят конфликт с новой силой. - Отсутствие работы с эмоциями и напряженностью. Эмоциональные переживания и напряженность - составляющие любого конфликта. Опасно, если эмоции возьмут верх над разумом. Так может произойти, если нет надлежащего психологического сопровождения оппонентов конфликта. - Генерализация конфликта. Каждая из конфликтующих сторон пытается упрочить свои позиции, привлечь на свою сторону сильных сторонников. Если это не остановить и не локализовать конфликт, то может произойти расширение зоны конфликта с вовлечением в него всё новых и новых оппонентов. Профилактика конфликтов в организации. Возникновение конфликтов неизбежно в любой организации. Каждый человек смотрит на любую проблему под своим углом. Необходимо находить точки соприкосновения между коллегами, минимизировать конфликтные ситуации, не создавать дополнительного напряжения, стремиться к ровной, рабочей атмосфере. Ранняя профилактика позволит избежать массы проблем, а вот затянувшийся неразрешенный спор будет отнимать много времени и постепенно перерастет в тяжелый кризис. Для этого необходимо взаимодействовать с формальными и неформальными лидерами при первых симптомах нарастания отрицательной атмосферы - например, при резкой критике кого-то в группе. Предупреждение и профилактика конфликтов внутри рабочего коллектива напрямую зависят от руководителя и его трудового опыта. Для управления конфликтами в трудовом коллективе важно пропагандировать такие приемы общения [4]: - не произносить вслух и не делать того, что может обидеть или задеть кого-либо; - сразу же не отвечать на провокацию, т.к. стремительно нарастающий эмоциональный ком будет трудно приостановить; - проявлять эмпатию к каждому, стараться встать на его место, представить его эмоциональное состояние; - проявлять крайнюю благожелательность путем, например, улыбки и вежливого отношения. Придерживаясь простых правил, можно избежать конфликтных ситуаций. - Ровное отношение. Выражается в максимально политкорректном поведении ко всем членам коллектива. Соблюдайте субординацию. Не выделяйте одних сотрудников, отстраняясь от других. Не показывайте личного отношения к людям. Коллектив, как общий разум, всегда чувствует некие перекосы в отношениях между его членами. - Избегайте скандалов. Старайтесь всегда пресекать любые споры, не доводите их до конфликтных ситуаций, потому что лучший способ решить проблему - это возможность ее избежать. - Не начинайте первыми. Никогда не провоцируйте начало конфликта, не затевайте ссоры, не выясняйте отношения, особенно на повышенных тонах. - Не распускайте сплетни. Осуждение и сплетни - это те провоцирующие моменты, которые способствуют развитию конфликтных ситуаций и могут сильно испортить отношения как с каким-то коллегой лично, так и с коллективом в целом. - Не пытайтесь урегулировать чужой конфликт. Особенно это относится к личным вопросам. Если споры, ссоры, выяснения отношений вас не касаются, лучше не вмешиваться и не становиться на сторону кого-либо из оппонентов. - Будьте вежливыми. Главное правило любых отношений - искренняя вежливость, т.к. неискренность, наигранность, лицемерие распознаются людьми и отторгают от вас коллектив. Уважительно относитесь ко всем своим коллегам. - Будьте уверенными. В любом коллективе могут быть зачинщики конфликтов. Такие люди, играя на чувствах и эмоциях, подчиняют себе психологически слабого человека. Поэтому нужно быть уверенным, спокойным, не поддаваться на провокации подобных людей. Организационные институты разрешения трудовых конфликтов. К ним относятся: соглашение, контракт, коллективный договор, комиссия по трудовым спорам, суд, ведомственные и межведомственные конвенции [2]. Важнейшим механизмом мирного разрешения трудовых конфликтов являются соглашения и контракты, коллективный договор, содержащие права и обязанности договаривающихся сторон, в том числе и при возникновении конфликта. В тех организациях, где коллективные договоры не заключаются, и действует контрактная система регуляции социальнотрудовых отношений, именно содержание контрактов будет служить критерием в разрешении трудовых споров. Отсюда вывод: работник и работодатель должны хорошо осознавать взятые на себя обязательства и неукоснительно выполнять их. В качестве другого эффективного способа предупреждения и разрешения трудовых конфликтов можно назвать процедуру заключения коллективного трудового договора. Цель и процедура принятия коллективного договора на общих собраниях работников позволяют учесть интересы работников и работодателей и тем самым заранее вскрыть причины трудовых конфликтов, определить меры по их разрешению. Коллективный договор - правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей. Коллективный договор - это важнейший элемент организации трудовых отношений, правовая форма согласования интересов работодателя и работников. Содержание и структура коллективного договора определяются сторонами. В коллективный договор могут включаться взаимные обязательства работников и работодателя по следующим вопросам: формы, системы и размеры оплаты труда, рабочее время и время отдыха, включая вопросы предоставления и продолжительности отпусков, улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи. Другими институтами разрешения трудовых конфликтов между работниками и работодателями могут выступать комиссия по трудовым спорам или суд. Работник имеет право без согласования с выборным профсоюзным органом обратиться в суд после рассмотрения конфликта в комиссии по трудовым спорам. Решение суда является обязательным для конфликтующих сторон. Обращение в суд становится порой единственным способом решения трудового конфликта в ситуациях, когда другие способы разрешения конфликтной ситуации не дали должного эффекта. Суд, руководствуясь нормами трудового законодательства, рассматривает поступающие иски и выносит свое решение. Именно поэтому для субъектов трудовых отношений столь важно правильно заключать соглашения и контракты, коллективные договоры и другие правовые документы, оговаривающие права и обязанности договаривающихся сторон и служащие объективными критериями в разрешении трудовых конфликтов. Все большее распространение получает принятие ведомственных и межведомственных конвенций между представителями государственных органов, работодателями и профсоюзами. Контроль за исполнением принятых соглашений, с одной стороны, осуществляется трехсторонней комиссией, а с другой, осуществляется сторонами самостоятельно в соответствии с их функциями. В тех случаях, когда трудовые коллективы берут на себя обязательство не прибегать к забастовкам в период действия договоров, коллективные договоры становятся правовым механизмом регулирования трудовых конфликтов. Посредничество. Еще одним способом разрешения трудового конфликта выступает посредничество. Суть метода состоит в предоставлении оппонентами или договаривающимися сторонами права решать проблему выработки решения третьей стороне. Посредник - это независимая по отношению к проблеме сторона. Задача посредника заключается в том, чтобы помочь достигнуть сторонам желаемого результата. Он занимается организацией и руководством процесса достижения взаимоприемлемого соглашения, содержание же остается в компетенции спорящих сторон. В производственном коллективе посредником может выступать как организация, расположенная по своему формальному статусу вне, или над конфликтующими сторонами (например, тот же суд, профсоюзы или вышестоящая организация), так и формальный или неформальный лидер, рядовой член коллектива или специалист, приглашенный со стороны и пользующийся доверием сторон. Таким образом, организационными конфликтами необходимо управлять, учитывая их возможные функциональные и дисфункциональные последствия. Для того чтобы конфликтное управленческое действие являлось точкой роста и развития организации, необходимо соблюдение ряда существенных условий и принципов, способствующих разрешению конфликта. Для управленца умение эффективно разрешать и предупреждать производственные и трудовые конфликты является профессиональной компетенцией. Зная признаки возникновения конфликтной ситуации, закономерности развития конфликтов, выявляя мотивы и цели участников конфликта, осознавая свои истинные интересы в конкретной ситуации, владея методами анализа конфликтной ситуации и организации совместного поиска решений, руководитель гораздо эффективнее справляется со сложными управленческими проблемами. Причин для образования конфликтных ситуаций в коллективе множество. Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности трудового процесса и сплоченности коллектива, а дисфункциональный может приводить к снижению личной удовлетворенности, неэффективности группового сотрудничества. В каком ключе будет развиваться конфликт, напрямую зависит от того, насколько эффективно им управляют. Общие принципы и социальные технологии управления конфликтами в каждой своеобразной конфликтной ситуации должны быть обязательно конкретизированы с учетом особенностей именно данной ситуации. В этом и состоит искусство конструктивного управления конфликтами. Эффективное управление конфликтами должно быть сосредоточено прежде всего на их предотвращении. Для профилактики конфликтов и эффективного управления людьми в целом необходимы базовые знания основных стратегий разрешения конфликта (конфронтация/конкуренция, приспособле- ние/уступка, уклонение/избегание, компромисс, сотрудничество), типов поведения в конфликте, их преимуществ и ограничений. Создавая работникам организации условия, при которых они чувствуют, что их ценят, эффективно взаимодействуют с коллегами и с внешним миром, хорошо представляют себе цели организации, в которой работают, можно добиться того, что энергия, которую они раньше расходовали на конфликты, направится к общей выгоде в мирное русло: на выполнение их непосредственных рабочих обязанностей. Важно грамотно урегулировать конфликт, чтобы он не мешал работе организации. Решать проблему трудовых конфликтов или хотя бы приуменьшить ее остроту возможно лишь опираясь на систему социального партнерства. С его помощью можно осуществлять регулирование социально-трудовых отношений, преодолевать дефицит конструктивного диалога между работниками и работодателями, их взаимную необязательность, неумение вырабатывать правила игры и жестко их придерживаться в рамках трудовых отношений.
Вопросы и задания для самоконтроля 1. Опишите процесс и принципы управления конфликтом в организации? Чьи идеи вы возьмете за основу ответа? 2. Какие существуют формы управления конфликтом в трудовом коллективе? 3. Что необходимо делать, чтобы предупредить конфликты в организации? 4. Обоснуйте алгоритм управления конфликтами. 5. Каковы особенности и причины конфликтов в социальной службе? 6. Каковы основные ошибки в управлении конфликтами? 7. Решите нижеприведенные задачи:
Из структурного подразделения центра социального обслуживания населения одновременно увольняются две сотрудницы: одна - по семейным обстоятельствам (у дочери, проживающей в другом городе, родился ребенок, потребовалась помощь бабушки), другая - по состоянию здоровья. В целях поддержания режима работы учреждения руководитель перераспределяет нагрузку среди сотрудников. У социальных работников объем работы существенно увеличился. Сотрудница С. не соглашается выполнять обязанности даже при наличии дополнительной оплаты. Как поступить руководителю социальной службы? В комплексный центр социального обслуживания населения назначен новый руководитель-мужчина. П. - заместитель прежнего руководителя -негативно воспринял это событие. Являясь неформальным лидером, П. оказывает деструктивное влияние на мнение коллектива о новом руководителе (отрицательно отзывается о его деятельности, создает интриги, распространяет слухи), что ухудшает социально-психологическую атмосферу в коллективе и подрывает авторитет вновь назначенного директора, а также снижает работоспособность коллектива. Что предпринять новому руководителю? Р. - выпускница колледжа, поступила на работу в учреждение социального обслуживания. Появляется на работе в вычурной одежде с вечерним макияжем. Руководитель указал на несоответствие стиля одежды и занимаемой должности. В ответ Р. заявила: «Как хочу, так и хожу. Какое Ваше дело?». Какое решение принять руководителю в отношении данной коллеги?
Литература 1. Акофф, Р. Акофф о менеджменте [Текст] / Р. Акофф; пер. с англ. под ред. Л. А. Волковой. - СПб.: Питер, 2002. - 355 с. 2. Буртовая, Е. В. Конфликтология: учеб. пособие [Электронный ресурс] / Е. В. Буртовая. 3. Габдулхакова, Л. К. Управление конфликтами в организации: Мат-лы II Международной заочной научно-практической конференции «Человеческое развитие: вызовы и перспективы» / Л. К. Г абдулхакова // «Human Progress», 2017. - Т. 3. - № 3. - С. 1-13. 4. Кибанов, А. Управление конфликтами: основные методы и варианты действий [Электронный ресурс] / А. Кибанов. 5. Птицына, Н. А. Способы разрешения конфликтных ситуаций в профессиональной деятельности руководителя социального учреждения: гендерный аспект [Текст] / Н. А. Птицына, Е. К. Маркова // Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лоба- чевсвкого. Серия: социальные науки. - 2019. - № 4 (56). - С.139-145. 6. Пугачев, В. Позитивные и негативные последствия конфликтов [Электронный ресурс] / В. Пугачев. 7. Руководить без конфликтов [Текст] : кр. пер. с нем. / Вернер Зигерт, Лючия Ланг ; [науч. ред. и авт. предисл. А. Л. Журавлев]. - Москва : Экономика, 1990. - 334 с.
Конфликтология социальной сферы: учебное пособие / А. К. Бисембаева, В.Ф. Жеребкина, Е. В. Моисеева, Т. Г. Пташко, А. Е. Перебейнос, С. В. Рослякова, Н. В. Сиврикова, Н. А. Соколова, Е. Г. Черникова, Е. М. Харланова / под ред. Н. А. Соколовой. – Челябинск: Южно-Уральский государственный гуманитарно-педагогический университет: Южно-Уральский центр РАО, 2021. – 231с.
|