Ваш психолог. Работа психолога в школе.

Внешняя среда организации. Внешние прямые и косвенные факторы. Понятие «подвижность среды».

Внешняя среда организации включает в себя макроокружение (прямые факторы внешней среды) и непосредственное окружение (косвенные факторы) организации.
Среда прямого воздействия включает факторы, которые всегда имеют место и влияют на деятельность организации [12].
Поставщики. Поставщиками капитала в основном являются банки, акционеры и частные лица. Чем лучше обстоят дела у данной организации, тем больше шансов получить кредит на льготных условиях у поставщиков капитала.

Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.
Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.
Потребители. Потребители решают, какие товары и услуги для них желательны, т. е. они определяют направления и возможности роста организации. В рыночной экономике действует принцип «потребитель — король рынка».
Конкуренты. Руководство предприятия должно понимать, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.
Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного влияния на деятельность организации.
Состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране, в которую эта организация поставляет свой товар или с которой имеет деловые отношения. Состояние мировой экономики влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги. Если в экономике прогнозируется спад, то необходимо уменьшить запасы готовой продукции, чтобы преодолеть трудности сбыта, кроме того, следует учесть увеличение или уменьшение ставки процента на займы, возможное колебание курса доллара или других твердых валют.
Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества продукции, а также расширяют возможные области применения товаров. Появление таких высоких технологий, как компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая, а также использование атомной энергии, синтетических материалов, миниатюризация приборов и производственного оборудования меняют характер функционирования организации, инициируя ее развитие.
Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.
Политические факторы. К ним относятся: экономическая политика административных органов государства, т. е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии. Для организации, осуществляющей международную деятельность, большое значение имеет политическая стабильность государства, а также установка с его стороны специальных пошлин на импорт товаров, экспортных квот и т. д.
Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации. Так, в каждой общине существуют свои специфические законы и установки по вопросам бизнеса и делового сотрудничества с другими организациями и учреждениями. Иногда для поддержания хороших отношений с общиной необходимы финансирование и поддержка ее социальных программ, а также благотворительная деятельность по многим направлениям.
Подвижность среды — это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации. В некоторых отраслях, например в фармацевтической, электронной, химической, космической, изменения происходят относительно быстро, в других эти процессы замедлены [12].

Внутренняя среда организации. Анализ внутренней среды показывает тот потенциал и те внутренние возможности, на которые может рассчитывать организация для проведения успешной конкурентной борьбы, достижения поставленных целей и реализации своей миссии, а также, в случае необходимости, их корректировки. Внутренняя среда организации обеспечивает возможность нормального существования персоналу организации, предоставляя ему работу, участие в управлении, в прибылях и капитале, разрабатывает меры социальной защиты.

Понятие организационной структуры, ее типы. Под структурой организации понимается относительно постоянная система взаимосвязей работников внутри организации. Вариант организационной структуры определяется критерием, который выбран для ее анализа.
Социально-демографическая структура определяется половым, возрастным, этническим составом работников предприятия, уровнем их образования, квалификацией и стажем работы. Выделяются гомогенные и гетерогенные типы социально-демографической структуры. Установлено, что особенности этих типов оказывают существенное влияние не только на производственно-экономическую деятельность организации, и в том числе на эффективность труда, но и на социально-психологический характер взаимоотношений людей. Гомогенность организации, т. е. ее однородность, по таким признакам, как пол, возраст, уровень образования, является предпосылкой формирования общности интересов, ценностных ориентаций, норм и стереотипов поведения. Гетерогенные же организации часто распадаются на несколько более или менее гомогенных группировок, и формирование их психологического единства и целостности оказывается сложным, а порой недостижимым. Заметим, что, по данным социально-психологических исследований, чисто женские группы отличаются от мужских большей глубиной и длительностью неформальных отношений, как дружеских, так и враждебных.
Профессиональная структура связана с потребностью организации в работниках определенных специальностей. Известно, что люди, выполняющие сходные операции, быстрее устанавливают между собой неформальные дружеские отношения, психологически чувствуя близость, общность интересов, ценностей, проблем, быстрее оказывают друг другу помощь и поддержку.
Функциональная структура основана на разделении труда и необходимости согласования, координации реальных действий всех участников совместной деятельности. Соответственно возникают четыре типа структурных подразделений:
1) административный персонал — руководители, в чьи обязанности входит организация системы производства;
2) производственный персонал — работники, занятые производством продукции;
3) обслуживающий персонал — работники, занятые обеспечением системы производства, — маркетинг, снабжение, сбыт, техника безопасности;
4) инженерно-технический персонал — работники, занятые созданием новой техники и технологии, обеспечением бесперебойной работы имеющейся техники.
Формальная и неформальная структура. Формальная структура обусловлена функциональным разделением труда, официальными, юридически закрепленными правами и обязанностями сотрудников. В рамках этой структуры каждый член организации должен выполнять определенные функции (роли) в зависимости от того положения (статуса), которое он официально занимает. Формальная структура закреплена в уставе фирмы, официальных инструкциях, приказах и других нормативных актах. Однако в реальной деятельности сотрудники вступают и в неформальные отношения для удовлетворения своих потребностей в общении, единении с другими людьми, привязанности, дружбе, помощи. Так возникает неформальная структура организации, которая развивается спонтанно по мере увеличения частоты общения и взаимодействия людей. Она не зафиксирована в нормативных актах фирмы, и поэтому выявление истинных человеческих отношений представляет определенную трудность для исследователя и любого другого заинтересованного лица.
Формирование организационной структуры возложено на высшее руководство организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей считается такая структура организации, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.
Процесс формирования организационной структуры состоит из трех этапов.
1. Деление организации на укрупненные блоки по горизонтали в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности.
2. Установление соотношения полномочий должностей.
3. Определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.
Классическая типология организационных структур включает следующие типы:
Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.
Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.
Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передаются одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и реализации новой продукции.
Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а также традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана в основном на продвижение товаров в отдаленные регионы страны и ориентирована на потребителя, т. е. все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические запросы. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение потребностей покупателей.
Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой- то конкретной проблемы или для осуществления сложного проекта.
Матричная. Структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, предполагает принцип «двойного» подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).
Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, выполняющих специфические функции, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

Типы организационных структур по Г. Минцбергу. Специалист в области организационных исследований Г. Минцберг предложил рассматривать организацию как состоящую из пяти базовых элементов, или групп людей, каждая из которых может преобладать в организации [13]. Доминирующая группа (базовый элемент) в конкретной организации будет определять наиболее эффективную организационную структуру.
Базовые элементы по Г. Минцбергу следующие:
1. Стратегическая верхушка: исполнительные лица высшего уровня, отвечающие за управление всей организацией.
2. Техноструктура: специалисты, отвечающие за стандартизацию различных аспектов организационной деятельности.
3. Действующая основа: служащие, выполняющие основную работу, связанную с продукцией или услугами организации.
4. Средняя линия: менеджеры, передающие информацию между высшими и низшими слоями организационной структуры, обеспечивающие поток информации между действующей основой и стратегической верхушкой.
5. Вспомогательный персонал: люди, предоставляющие косвенные, вспомогательные услуги организации.
В соответствии с пятью базовыми элементами Г. Минцберг выделил пять типов структур: простая структура, машинная бюрократия, профессиональная бюрократия, дивизиональная структура и адхократия (табл. 3.1).

Таблица 3.1
Организационные формы (структуры) по Г. Минцбергу

Организация с властью, сосредоточенной в руках стратегической верхушки, с невысоким уровнем специализации, в которой полномочия принятия решений принадлежат одному человеку, называется простойструктурой. Простая структура — маленькая и неформальная организация с единственным уполномоченным лицом, как правило основателем, который за все несет ответственность. Такие организации могут мгновенно реагировать на изменения в окружающей среде и быть очень гибкими. Однако успех или провал всего предприятия зависит от мудрости или здоровья одного человека, стоящего во главе, поэтому организации с простой структурой — это рисковые предприятия.
Если организация представляет собой огромное заведение с многочисленными правилами и процедурами, которые должны соблюдаться служащими, и власть сосредоточена в руках техноструктуры — это машинная бюрократия. Машинная бюрократия — организационная форма, в которой работа высокоспециализирована, процесс принятия решений сконцентрирован наверху, а окружающая среда не подвержена изменениям. Этот тип рабочей среды очень стабилен и не нуждается в изменениях. Такие организации эффективно справляются с осуществлением стандартизированных заданий, но часто неодушевленны и скучны для служащих.
Высокая степень формализованности окружающей среды, поддержка власти с помощью функционирующего основного звена называются профессиональной бюрократией. Профессиональная бюрократия — организация, где существует огромное количество правил, которые нужно соблюдать, но где служащие высококвалифицированы и свободны принимать самостоятельные решения. Такие организации могут быть чрезвычайно эффективными, поскольку они дают возможность служащим пользоваться теми навыками, которым они наиболее обучены.
Организация, состоящая из ряда автономных подразделений, управляемых из центральной штаб-квартиры, представляет собой дивизиональную структуру. Дивизиональная структура — форма, использующаяся во многих организациях, где создаются автономные подразделения, чтобы заниматься целой линией продукции, тем самым давая высшему руководству возможность сконцентрироваться на принятии масштабных и стратегических задач. В такой организации менеджеры подразделений (средняя линия) наделены существенной властью для принятия решений. Данный тип структуры снимает с высшего руководства необходимость задумываться о повседневных делах компании, однако подразделения имеют тенденцию к дублированию своих функций.
Организация, в которой власть находится в руках вспомогательного персонала, называется адхократией. Адхократия — в высшей степени неформальная, органическая организация, в которой специалисты работают в командах, координируя свою деятельность по различным проектам. Специалисты согласовывают свои действия не из-за того, что они разделяют одни и те же функции, а поскольку являются членами одной команды, работающей над конкретным проектом. Важное преимущество адхократии заключается в том, что она питает инновации, однако в условиях непрерывного креативного поиска существует большой риск принятия неэффективных решений.

Альтернативные типы организационных структур. Современный подход к построению структуры организации характеризуется движением в направлении ликвидации границ, что в настоящее время привело к возможности существования так называемой организации без границ. Организация без границ — это организация, в которой отсутствуют управленческие звенья, широта контроля не ограничена, а жесткие подразделения уступают место уполномоченным группам. На смену четким различиям между людьми пришли подвижные, намеренно неоднозначные и слабо очерченные роли.
Организация, которая планирует реструктурализацию в направлении отмены границ, для сохранения эффективности своей деятельности должна отвечать следующим требованиям:
• иметь высокий уровень доверия между всеми участвующими сторонами;
• каждый сотрудник должен обладать высоким уровнем навыков, чтобы работать без особого контроля со стороны менеджеров.
Организации без границ показывают свою эффективность, поскольку такой тип организаций способствует раскрытию талантов сотрудников и подразумевает устранение как внутренних, так и внешних границ. По этой причине они иногда называются организациями, свободными от барьеров. Однако существуют организации без границ, в которых устраняются только внешние или только внутренние барьеры. К таковым относятся соответственно модульные организации и виртуальные организации.
Многие современные организации поручают выполнение второстепенных функций другим организациям, сохраняя за собой полный стратегический контроль над своим основным бизнесом. Такие компании имеют центральный остов, окруженный сетью внешних специалистов, которых можно добавлять или подключать к работе по мере необходимости, поэтому они называются модульными организациями. Модульная организация — это организация, которая окружает себя сетью других организаций, регулярно возлагая на них вспомогательные функции.
Для того чтобы организация функционировала эффективно, не обязательно располагать всех сотрудников в одном физическом пространстве. В этом случае мы сталкиваемся с так называемой виртуальной организацией, когда сотрудники имеют свое рабочее место вне организации (например, дома), которая им предоставляет работу. Компания может даже не иметь своего офиса, а связь между сотрудниками может осуществляться посредством электронных сообщений.
Электронная почта (e-mail) представляет собой коммуникативную компьютерную систему, позволяющую практически мгновенно отправить конкретному получателю или сотне адресатов сообщение, которое будет храниться в их персональных компьютерах до тех пор, пока его не прочтут. Некоторые системы электронной почты позволяют рассылать сообщения в различных режимах, переводить их на иностранные языки. Основными преимуществами систем электронной почты являются высокая скорость передачи и удобство пользования, а самый существенный их недостаток — отсутствие непосредственного личного контакта и связанные с этим трудности точной передачи и интерпретации эмоций и тонких чувств в кратких и корректных печатных сообщениях.
Некоторые компании создают виртуальные офисы, не нуждающиеся в помещениях и рабочих столах, в которых основными средствами производства являются компактные коммуникационные средства — электронная почта, сотовые телефоны, диктофоны, системы звуковой почты, портативные компьютеры, факсимильные аппараты, модемы и системы проведения видеоконференций. «Вооруженные» ими сотрудники могут выполнять работу не только на дому, но практически в любом месте — в автомобилях, ресторанах, офисах заказчиков или в аэропортах. Коммуникации, осуществляемые посредством электронных средств, позволяют работодателям значительно уменьшить рабочие площади, приходящиеся на одного работника, когда дюжину столов заменяет один «производственный центр», используемый для проведения встреч, ответов на корреспонденцию и выполнения текущих заданий. Однако не следует забывать о риске утраты возможностей социальных взаимодействий, ибо сотрудникам необходимо общение в неформальной обстановке, обмен идеями и опытом при личных встречах, определение новых направлений командной работы.
Более привычным вариантом организационной архитектуры, подразумевающей организацию без границ, может служить филиальная система, когда организация состоит из отдельных филиалов, выполняющих аналогичные функции.
Помимо новых форм организационных структур, система найма и использования труда персонала в организации также может задавать специфику ее функционирования. Одно из возможных решений — использование временно свободного трудового ресурса, т. е. переход к лизинговым отношениям. Лизинг персонала заключается в том, что кадровое агентство предоставляет находящихся в его штате сотрудников клиенту на определенный срок (от одного-двух месяцев и до нескольких лет). Особенно актуален лизинг персонала при необходимости привлечения высококвалифицированных специалистов, наступлении периода отпусков, сезонности бизнеса. Наиболее приемлема занятость в качестве временных для сотрудников с узкой специализацией и высокой квалификацией. Спрос на них остается постоянным, а работа над короткими проектами более привлекательна. Компании получают ощутимые плюсы при использовании лизинга персонала: заключая с внештатными специалистами временные трудовые соглашения или договоры подряда, они снимают с себя многие юридические и налоговые проблемы, получают необходимый квалифицированный персонал за короткий срок, уменьшают объемы кадрового делопроизводства, снижают затраты на компенсационные выплаты, обеспечивают отсутствие простоев, имеют возможность менять неподходящих сотрудников. Практика зарубежных компаний, в которых обычно жесткое штатное расписание, четко прописаны должностные обязанности, соблюдается трудовое законодательство о продолжительности рабочего дня, демонстрирует удобство лизинга персонала, когда в случае неожиданного ухода или болезни сотрудника решить проблему силами штатного персонала чаще всего весьма затруднительно. Лизингом могут воспользоваться и отечественные компании, создавая региональные филиалы. Рекрутинговое агентство также может само себя сдать в аренду, это выгодно, если компания за короткий срок должна закрыть несколько вакансий или если потребность в подборе персонала появляется лишь периодически. К недостаткам чаще всего относят снижение лояльности сотрудников по отношению к работодателю и более высокую стоимость временного персонала в сравнении со штатным.
Аутсорсинг (outsourcing; out — вне, source — источник) имеет место тогда, когда одна компания пользуется услугами работников, которые юридически являются сотрудниками другой компании, или использование услуг сотрудников другой фирмы так, как если бы она была постоянным отделом этой компании. В сравнении с лизингом персонала компания покупает у кадрового центра услугу, а не труд конкретных работников. Главное отличие аутсорсинга от приобретения разовой услуги во внешней компании состоит в том, что сотрудник, командированный кадровым агентством, будет работать в компании-клиенте долгосрочно. Основной целью его деятельности станет решение ежедневных проблем. Итак, компания может, например, передать в штат посредника (кадрового агентства) тех, кто работает по гражданско-правовым договорам, тем самым обеспечив непрерывность трудового стажа для своих работников. В другом случае руководство может решить использовать на временном проекте заранее отобранных работников, приняв их через посредника. Или же в период неопределенности на рынке компания может вывести в штат посредника работников тех направлений, которые не представляют стратегической ценности в настоящее время, но могут понадобиться в будущем. Этот подход особенно актуален в период кризиса, когда компании по тем или иным причинам не могут идти на увеличение штата. Для многих предприятий малого бизнеса такая технология представляется весьма эффективной. Например, компания, которая не в состоянии содержать собственную юридическую службу или хотя бы постоянного юриста, может воспользоваться услугами приглашаемых время от времени юристов из консалтинговых фирм. Изначально построив свою кадровую политику по принципу временного привлечения работника, фактически предприятие сразу избегает «головной боли» по поводу предстоящего комплекса мер по адаптации, планированию карьеры, увольнению, помощи в трудоустройстве.
Еще одна кадровая технология — аутстаффинг (outstaffing; out — вне, staff — штат, персонал), которая означает вывод имеющегося персонала за штат компании, позволяет использовать труд людей тогда, когда он нужен. Аутстаффинг позволяет регулировать количество работников, не изменяя при этом фактическую численность персонала. В данном случае кадровое агентство не подбирает сотрудников, а оформляет в свой штат персонал компании-клиента. Сотрудники продолжают работать на прежнем месте, а агентство юридически становится работодателем: заключает трудовые контракты, ведет документацию, делает отчисления в установленные законодательством фонды, рассчитывает социальный налог, предоставляет все необходимые справки [18].
Современные технологии найма персонала, такие как лизинг, аутсорсинг, аутстаффинг, не являются стандартными для большинства организаций и не требуют частого применения, однако предоставляют полезные возможности для регулирования численности персонала при сохранении производительности труда.
Источник: Шестиловская, Н. А. Организационное консультирование : пособие для студентов гуманит. фак., обучающихся по спец. 1-23 01 04 «Психология», 1-86 01 01 «Социальная работа (по направлениям)» / Н. А. Шестиловская. — Минск : БГУ, 2012. — 123 с.