|
Человеческий фактор
Культуру управления определяет, прежде всего, учет руководителем человеческого фактора. В мировой психолого-управленческой литературе термин «человеческий фактор» прописался очень давно и по времени и пространству заселяет ее ничуть не меньше, чем такие его понятийные собратья, как «человеческие отношения», «стиль руководства» или «психологический климат».
Подобно любому другому термину, «человеческий фактор» нуждается в расшифровке. Каков контекст его употребления?
Ответ прост: речь в данном случае идет о человеке, включенном в организационный процесс в многообразии его природных и социально-психологических характеристик. Последние, однако, берутся не сами по себе, а с учетом их влияния на организационный процесс, управленческую деятельность.
Роль человеческого фактора во всех сферах деятельности трудно переоценить. Еще в 1936 г. известный американский специалист по управлению Дейл Карнеги в своей книге «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» [10] отмечал, что даже в такой технической области, как инженерное дело, около 15 % финансового успеха, достигнутого специалистом, следует отнести за счет чисто технических знаний и около 85 % – за счет его искусства в человеческой инженерии, за счет личных особенностей его характера и способности руководить людьми.
Западные специалисты по теории управления утверждают, что учет человеческого фактора повышает производительность труда на 25-30 %. К сожалению, мы очень долго спокойно относились к зарубежному опыту в вопросах управления, особенно в его социально-психологическом аспекте. Может быть поэтому иногда руководители, и особенно молодые, сталкиваются с серьезными трудностями, решая связанные с этим вопросы. В последние годы в нашей стране появилось немало интересных публикаций по психологическим проблемам управления. В итоге сложилась благоприятная ситуация для систематизации этой информации.
Первейшая задача руководителя коллектива – УЧЕСТЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР. Как это понимать? Согласно мировому стандарту учесть человеческий фактор – ЭТО ЗНАЧИТ УЧЕСТЬ ВСЕ, ЧТО МОЖЕТ ИСПОРТИТЬ НАСТРОЕНИЕ ЧЕЛОВЕКУ ОТ МОМЕНТА ПРИХОДА ЕГО НА РАБОТУ ДО ЕЕ ОКОНЧАНИЯ. Почему именно настроение? Да потому, ЧТО НАСТРОЕНИЕ ОПРЕДЕЛЯЕТ ВСЮ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ЧЕЛОВЕКА. Этот тезис не требует доказательств и обоснований, он очевиден. Хотите, чтобы подчиненный работал с полной отдачей сил, творчески? Позаботьтесь о его настроении.
Приведем несколько примеров.
Учитывать человеческий фактор необходимо уже при выборе человеком профессии, в силу этого каждое предприятие должно иметь профессиограммы на все рабочие места. Профессиограммы содержат описание содержания и условий труда, а главное, психологических требований, то есть перечень определенных личностных свойств, наличие которых позволит быстро овладеть данным видом деятельности. Изучая профессиограммы, человек мог бы выбрать профессию, соответствующую его индивидуальным особенностям. Интересно работать только тогда, когда есть максимальное соответствие профессиональных способностей профессиональным требованиям. Если это условие выполнить – человек будет испытывать радость от самого процесса труда. К сожалению, в этой области нам нечем похвастаться.
Устройство человека на работу по мировым стандартам не должно превышать 72 часов. В противном случае у будущего работника возникает чувство неудовлетворенности. Практика показывает, что этот временной интервал можно значительно сократить. Почему бы, например, не сделать так: в 8 часов будущий работник находится в отделе кадров. Его провожают в соседнюю комнату, состоящую из нескольких кабин. В одной из них он сдает анализы, в следующей фотографируется на пропуск, в следующей проходит инструктаж и т. д. Затем в 12 часов его ведут в столовую данного предприятия и кормят бесплатно, потому что пока этот человек – гость предприятия. Думаете мелочи, а спросите рабочего через некоторое время, что ему больше всего запомнилось в день приема на работу, и он отметит этот факт. Нет мелочей при учете человеческого фактора. После обеда устраивающегося знакомят с рабочим местом, представляют ему членов коллектива, в который он вливается. Коллективу рассказывают о новичке. К 14 часам анализы готовы, и его принимает врач, находящийся здесь же. Готовы фотографии, и в 15 часов в отделе кадров устраивающемуся объявляют, что он уже не гость, а сотрудник данного предприятия. При этом вручается пропуск и «памятка», где содержится минимальная информация, необходимая в период адаптации. «Памятка» такого формата, что ее всегда можно иметь при себе. День приема на работу оставил у рабочего праздничное НАСТРОЕНИЕ и, кроме того, произошел первый взнос в копилку формирования ЖЕЛАНИЯ работать на данном предприятии. Мы же знаем, что есть только один способ заставить человека что-либо сделать. Нужно, чтобы он этого захотел.
Рабочее НАСТРОЕНИЕ начинается с проходной, может быть поэтому, согласно мировым стандартам, проходная должна быть самым красивым местом на предприятии. Здесь в проходной сотрудник должен увидеть историю своего предприятия, его значимость в стране, роль на мировом рынке: регулярно получать информацию о достижениях и промахах его фирмы. Чего добиваемся этим? Чувства СОПРИЧАСТНОСТИ ко всему происходящему на предприятии. Вот еще одна капля в копилку формирования ЖЕЛАНИЯ сделать все, что зависит лично от него, для достижения общего успеха.
Большая редкость, чтобы рабочий жил рядом с предприятием. По данным промышленных социологов на адаптацию рабочего, который шел до работы пешком, уходит 7,5 минуты, а в случае использования транспорта 22,5 минуты. Понимая сложность жилищной проблемы, обратим внимание на следующий факт. Нервный стресс, боязнь опоздать на работу ежедневно держат рабочего в напряжении. Промышленные социологи подсчитали, что сопутствующие потери времени в 2-3 раза больше, чем само опоздание. Можно ли учесть в данной проблеме человеческий фактор? Конечно, а пульсирующий график? Если по непредвиденной причине рабочий опоздает на несколько минут, у него не испортится НАСТРОЕНИЕ, он все равно отработает положенную недельную нагрузку. Хочется заметить, почему бы не позаимствовать опыт «гибких смен», «материнских смен» хотя бы для женщин, имеющих детей. Если содержание работы позволяет, то разрешить им начинать рабочий день позже, сдвинуть время обеденного перерыва. Основное условие – отработать положенную недельную нагрузку.
Итак, рабочий в бытовке. По мировым стандартам спецодежда должна находиться в шкафу, в котором в течение суток поддерживается температура 40 градусов, влажность 30 %. В самой бытовке температура должна быть 22 градуса. Почему? Рабочий достает спецодежду, кладет ее на стул, раздевается, начинает надевать спецодежду. За время, пока он раздевался при названной комнатной температуре, спецодежда остынет на 4 градуса, то есть до 36 градусов. Вы все поняли? Ему приятно надеть одежду, температура которой равна температуре тела. Его НАСТРОЕНИЕ не испортилось. С 1913 года за рубежом применяется социально-психологический метод «Белая ворона». Что это значит? Спецодежда в каждом подразделении предприятия своего цвета. Почему? Об этом чуть позже.
По мировым стандартам время, отводимое на обед, должно равняться 40 минутам. Пять минут отводится на дорогу пешком до пищеблока, 20 минут на прием пищи. 5 минут обратно до рабочего места и 10 минут на отдых. Причем, столики должны быть уже накрыты, рабочий не должен стоять в очереди с подносом. Если по каким-то причинам задержался, то через некоторое время почувствует себя «белой вороной». Вы поняли почему? Вокруг рабочие уже в спецовках другого цвета. Это в лучшем случае, а в худшем столик с остатками обеда «уйдет» от рабочего, так как через несколько минут он должен «вернуться» накрытым для рабочих следующей смены. Если не учесть человеческий фактор в данном аспекте, то НАСТРОЕНИЕ рабочего начнет падать задолго до обеда при мысли о том, где и что он будет обедать.
После обеда у рабочих раздваивается мышление, особенно у женщин. Если не учесть этот факт, то производительность труда и качество работы начнет падать. Поэтому необходим бытовой сервис. Необходим «стол заказов». На многих фирмах Запада рабочим раздаются карточки трех цветов. На карточке желтого цвета рабочий пишет заказ на день; зеленого – на неделю; красного – на месяц. Карточку рабочий оставляет на проходной при входе, а при выходе получает сверток. Денег не нужно, вычтут из зарплаты. Нужно ли убеждать, как положительно влияет учет человеческого фактора в таком аспекте на НАСТРОЕНИЕ всего коллектива. Проигрывает ли предприятие, вынужденное содержать людей для выполнения заказов рабочих? Нет, оно выигрывает за счет качества работы и высокой производительности труда, которые всегда сопутствуют хорошему социально-психологическому климату в коллективе.
Предприятие не должно экономить на человеческом факторе. Что будет с нашим руководителем, выдавшим денежное вознаграждение за рационализаторское предложение, которое не несет в себе экономического эффекта? Он будет наказан. А в Японии выдача премии за неэффективные рационализаторские предложения носит повсеместный характер. Фирма обязана в течение 48 часов вознаградить рабочего, внесшего предложение. Японцы считают, что «получить ценный металл без отходов и шлаков невозможно». Вознаграждения выдаются в торжественной обстановке, для выполнения этого ритуала фирма держит красивых девушек. Малая сумма, полученная рабочим, говорит о том, что его предложение неэффективно, но фирма благодарит за заботу о ее интересах и ждет новых идей. В результате в Японии 80 % рабочих – рационализаторы и изобретатели.
По мировым стандартам руководитель должен приходить на работу на 10 минут раньше подчиненных. В каком аспекте учтен человеческий фактор? Это требование избавляет руководителя от возможности опоздать, а значит он всегда имеет моральное право сделать замечание подчиненному в случае его опоздания на работу. Прозвенел звонок, оповещающий начало трудовой смены. Руководитель в течение 5-7 минут не должен выходить из кабинета. Это время дается на адаптацию сотрудников. Затем руководитель должен выйти и первым поздороваться с сотрудниками, при этом поздравить сотрудников с событиями, знаменательными в их жизни. В случае очень знаменательного события вручить подарок. Информацию руководитель получает от социологической службы, в обязанности которой входит выяснение желания сотрудников, чтобы не испортить им НАСТРОЕНИЕ подарками. Подарки за счет предприятий. Как учтен человеческий фактор? Предприятие высказывает уважение к своему сотруднику. Безусловно, это вызывает только положительные эмоции. Отдача от работы сотрудников оправдает расходы предприятия по содержанию социологов.
Жизнь невозможно описать. Приведенных примеров вполне достаточно, чтобы активизировать мысль в плане поиска резерва, заложенного в человеческом факторе, который признается сегодня решающим в деле интенсификации производства. Очевидно только одно, что без психологической подготовленности руководителя вряд ли поиск увенчается успехом. В условиях рыночной экономики предприятие все больше отходит от рационализма и вынуждено заботиться о гибкости оргструктуры, идти в сторону децентрализации управления. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании, а руководители-предприниматели оказываются нужнее технократов.
Стиль работы руководителя
Следует сказать, что изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Так что исследователями накоплен к настоящему времени немалый эмпирический материал по этой проблеме.
Стиль руководства – типичная для руководителя система приемов деятельности, используемая в работе с людьми. Стиль руководства проявляется и в манере руководителя говорить, слушать других людей, и в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений. О нем можно судить и по тому, как организованы личное рабочее место руководителя и труд возглавляемого им коллектива. Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны прежде всего с именем выдающегося немецкого психолога К. Левина. В 30-е годы вместе с группой своих сотрудников он провел в США, куда вынужден был эмигрировать из фашистской Германии, серию экспериментов, в ходе которых выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный. В чем же различия между ними?
АВТОРИТАРНЫЙ (директивный) стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Он единолично принимает решения, жестко определяет всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные должны лишь исполнять то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за их деятельностью целиком основан на силе власти руководителя. Он обычно ориентирован на решение чисто производственных задач. Не доверяет подчиненным, пресекает всякую критику в свой адрес.
Руководитель, придерживающийся ДЕМОКРАТИЧЕСКОГО стиля, децентрализует свою управленческую власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Практикуется делегирование функций и полномочий от руководителя подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Деятельность подчиненных контролируется не только властью руководителя, но и посредством сил, имеющихся в коллективе (его активной частью).
ЛИБЕРАЛЬНЫЙ (попустительский) стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных.
Руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов между занятыми в производстве группами людей, обеспечивая своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы. Обычно дела он пускает на самотек, действует, когда оказывают давление – либо сверху, либо снизу. Консервативен. Никогда не критикует начальство, удобен в качестве подчиненного. Склонен воздействовать уговариванием, налаживанием личных контактов. Критику выслушивает, соглашается с ней, но ничего не предпринимает. Как правило, из числа подчиненных выдвигаются один-два человека, которые фактически управляют группой и «спасают» дело. В некоторых ситуациях (творческий коллектив, творческие периоды в работе группы) такой стиль может оказаться оптимальным, но в течение непродолжительного времени.
Стиль руководства определяется многими факторами: социально-историческими, моральными качествами руководителя, его психологическими особенностями, конкретной ситуацией и т.д. На стиле руководства сказывается вся личность, ее установки и отношения, в особенности ее характер. Само собой понятно, что нельзя абсолютизировать психологию личности и игнорировать другие влияния. На стиле руководства отражается и требование времени, школа, которую проходит в своем становлении руководитель. Вот почему могут быть два руководителя с приблизительно одинаковыми характерами, но проявлять различные стили работы и, наоборот, при идентичности стилей иметь различные характеры.
Авторитарность руководства, как показывают наблюдения, нередко связана с особенностями воли и темперамента. Авторитарные руководители – это в большинстве случаев властные люди, обладающие большим упорством и настойчивостью. Вместе с тем они самолюбивы и с повышенным чувством престижа. Среди авторитарных встречаются «безудержные» холерики, люди неуравновешенные, вспыльчивые, склонные к увлечению и субъективизму в оценках. Наблюдения показывают, что такие люди, особенно в период возбуждения, не терпят возражений, замечаний и склонны к проявлению резкости в обращении. Среди изученных авторитарных руководителей большинство оказались холериками [14]. Однако из этого нельзя делать вывод, что представители других типов темперамента не могут быть авторитарными. Само собой понятно также, что и холерики, у которых выработано волевое торможение, могут оставаться на высоте человеческих отношений даже при тяжелых обстоятельствах и переживаниях. Они умеют держать себя в руках. Так что темперамент только при некоторых условиях определяет тенденции к определенному поведению, но не может считаться роковым, исключительно предопределяющим стиль жизни и руководства. Очевидно, что тяготеют к авторитарному стилю руководства и люди с болезненным тщеславием и эгоистическим складом личности. Иногда авторитарность служит маскировкой профессиональной некомпетентности или неспособности личности к руководящей деятельности. Нельзя отрицать и то, что высокий авторитет и постоянное преклонение перед деятелем иногда может служить причиной формирования авторитарного типа руководителя.
Таким образом, нет однозначной корреляции между авторитарностью и каким-то одним психическим свойством личности. Могут быть различные комбинации свойств, определяющие этот стиль деятельности. Вот почему в каждом конкретном случае требуется выяснить источники авторитарности.
Что касается демократического руководителя, то его психология ясна. Это человек, который любит дело и любит людей, которыми руководит. Доброта характера и ответственное отношение к делу служат предпосылкой требовательности к людям и уважительного к ним отношения. Личности демократического руководителя чуждо тщеславие, хотя он и не лишен уверенности в себе. Духовное богатство, обилие знаний и творческих возможностей позволяют такому руководителю щедро делиться с людьми, которыми он руководит. Демократические руководители отличаются также гибкостью мышления, а отсюда и находчивостью. Что касается темперамента, то среди представителей этого типа чаще встречаются сангвиники.
Что касается либерального руководителя, то можно считать одной из причин такого отношения к делу поглощение своими делами и забвение коллективных обязанностей, недостаточность сознания своего долга перед коллективом. Среди либеральных встречаются люди добродушные, а вместе с тем нерешительные и мягкотелые. Они предпочитают собственную ответственность перекладывать на плечи помощников, боятся совершить ошибку в оценке людей. Бывают либеральные и другой природы – это люди равнодушные ко всему: и к коллективу, и к его делам; они ленивы, и для них дороже всего свой покой, им «тяжело» и распоряжаться, и контролировать, и заботиться о других. Эти люди не карьеристы. Они готовы уступить свое место любому, так как занимают его случайно, по ошибке. Кому-то показалось, что человек покладист, скромен, не вступает в пререкания с вышестоящими руководителями, следовательно, он вполне подходит для руководства нижестоящей организацией, а в результате получается «ничто» для дела.
Следует отметить, что в чистом виде тот или иной стиль руководства в каком-то конкретном эпизоде организационной жизни может себя и не обнаружить, он обусловлен рядом социально-психологических факторов, которые с неизбежностью приходится иметь в виду руководителю, а именно: специфику наличной ситуации, своеобразие решаемых задач, квалификацию и сработанность членов коллектива, их личностные особенности и т.д.
Совершенно очевидно, например, что ситуации, характеризующиеся экстремальностью условий, даже от очень демократичного руководителя потребуют жесткости в управлении группой. В то же время спокойное течение событий способно побудить и самого отъявленного автократа к более «мягким» формам руководства. Ясно также, что для управления людьми, имеющими высокую квалификацию, большой опыт совместной работы и достаточный уровень сплочения, потребуются иные методы и формы управления, нежели в том случае, когда руководитель взаимодействует с людьми, чьи индивидуальные и групповые показатели носят диаметрально противоположный характер.
Конечно, демократический стиль руководства чаще всего приводит организацию к успеху и процветанию: в большей степени отвечает интересам человека и производства. Содержание этого понятия раскрывается, детализируется в приводимых ниже рекомендациях.
Научитесь управлять собой в любых условиях. Будьте приветливым, вежливым. Улыбайтесь людям. Стремитесь поддерживать хорошее настроение и у себя, и у окружающих. Придя на работу, приветствуйте своих коллег. Дайте им понять, что вы рады с ними начать новый рабочий день, что они могут рассчитывать на вашу помощь и поддержку. Обращение к подчиненным на «Вы» – необходимый инструмент для поддержания нормальных служебных отношений и трудовой дисциплины. Проявляйте максимум доброжелательности к участникам совещаний: люди приходят для того, чтобы выработать управленческие решения, в которых, в первую очередь, заинтересован руководитель. Научитесь терпеливо слушать других, не отвергайте высказанные предложения только потому, что вы с ними не согласны, дайте высказаться другим, поощряйте активность участников совещания. В любых ситуациях сохраняйте самообладание, будьте вежливы. Отдавая поручения подчиненным, помните, что подчиненные лучше воспринимают поручения в форме «прошу», чем «приказываю». Старайтесь вместо повелительного наклонения чаще употреблять согласительное («Я был бы Вам очень признателен, если бы Вы...»). Не унижайте достоинство людей, не допускайте перерастания критики в элементарную ссору. Не преследуйте за критику снизу. Будьте самокритичны – это только укрепит ваш авторитет. Цените самостоятельных людей, избегайте навязчивых услуг подхалимов. Не злоупотребляйте правом единоначалия, чаще советуйтесь с коллегами.
Авторитет руководителя
Важнейшим субъективным условием успешной деятельности руководителя является его личный авторитет. Применительно к управлению под авторитетом личности понимается то влияние, которое она (личность) оказывает на людей, то признание, которым
она пользуется среди них. Авторитет выступает как своеобразный вид общественных отношений, как сложившееся отношение между руководителем и подчиненными. Авторитет руководителя оказывает непосредственное влияние на состояние всех отношений в коллективе, на взаимоотношения между его членами.
Бесспорно, что на авторитет руководителя влияет его имидж. Руководитель на виду у людей. Они сверяют его дела с тем, что происходит в стране. К каждому руководителю предъявляются повышенные требования по соблюдению единства слова и дела, в противном случае он может потерять доверие коллектива.
Управленческая деятельность требует от тех, кто ею занимается, постоянного анализа состояния дел, творческого применения знаний и опыта, разносторонних способностей. Наивен тот, кто думает, что управлять – сплошное удовольствие. Увы! Это постоянное напряжение, обусловленное трудностями работы с людьми и не проходящая душевная озабоченность тем, чтобы оправдать доверие людей.
Даже при самых обширных знаниях и опыте жизни, при наличии таких качеств, как трудолюбие, добросовестность и др., чтобы быть руководителем, нужны талант, незаурядность мышления и умение видеть в каждом работнике его индивидуальность.
Руководитель должен быть незаурядной личностью. Талант руководителя – особый сгусток способностей. Это прежде всего дар общения, умение создать условия для раскрытия личностного потенциала работников.
Обществу нужен нравственно надежный руководитель, озабоченный духовным самосовершенствованием. Поскольку успех работы руководителя определяется умением работать с людьми, увлекать их целями коллектива, предметом особого внимания должны быть человековедческие знания, к которым относятся фундаментальные и прикладные гуманитарные знания. Повышение гуманитарной культуры хозяйственных кадров – важное условие проявления творческого потенциала управления. Гуманитарное образование развивает интеллект личности. У Ф. М. Достоевского есть высказывание, суть которого состоит в том, что гуманитарная развитость облегчает человеку успешное освоение любой профессии. Значение систематического и разностороннего гуманитарного образования трудно переоценить.
Руководитель призван быть человековедом с большой буквы. В тактичном общении с людьми, в умении вдохновлять их на служение обществу проявляется его гуманизм. К этому постулату не однажды обращались многие известные мыслители. Так, Луций Анней Сенека предпринял попытку обрисовать контуры особой науки – психагогики, которая, по его мнению, представляет собой свод специальных знаний по искусству руководства душою человека. Прошло много веков с той поры, а такую науку так и не удалось создать. Но за это время появился ряд научных дисциплин, имеющих прямое отношение к искусству руководства.
Назовем такие научные дисциплины, как физиология и психология, медицина и социология, этика, педагогика, экология, ораторское мастерство и сценическая режиссура. Наряду с философией, политэкономической и правовой подготовкой многие сведения из названных дисциплин необходимы в управленческой деятельности. Опираясь на них, можно создать научно обоснованную «технологию» общения с людьми, разработать и освоить эффективные методы убеждающего и внушающего воздействия на их сознание.
Практика показывает, что те руководители, которые гуманитарно образованны, наиболее удачливы в своем деле: они способны увлекать людей личным примером, пользуются авторитетом, у них хорошо отлажена обратная связь с подчиненными благодаря умелому использованию методов социологического и социально-психологического сбора информации, они хорошо ориентированы в общественном мнении трудового коллектива, знают его «болевые» точки, владеют факторами, оказывающими влияние на настроение людей. Им лучше дается организация индивидуальной работы с людьми, они знают, что хотят, и делают то, о чем говорят, им поэтому и больше доверяют. Можно сказать, что такие руководители владеют психагогикой.
С. Т. Коненков утверждал, что никогда не следует забывать, что у человека есть крылья и он должен жить с расправленными крыльями. Многое может сделать руководитель, которому не подрезают крылья.
Кому многое доверено, с того много и спрашивается. Но справедлив ли такой односторонний подход? Разве деятельность руководителя не зависит от отношения его подчиненных к своим служебным правам и обязанностям, от проявления ими профессионального честолюбия и творческого настроя? В условиях качественного обновления нашего общества остро встает вопрос о важности глубокого осознания каждым работником своего общественного долга, о нравственной недопустимости не откликаться на доверие, которое ему оказывают общество и коллектив.
Для подобного альянса руководителя и подчиненных нужна их новая взаимосвязь. Увы, но сегодня даже многие незаурядные руководители еще не осознали этой социальной потребности в качественной перестройке традиционно сложившихся управленческих отношений. Конечно, управление немыслимо без строжайшей исполнительской дисциплины, без права руководителя «ставить точки» при принятии деловых решений. Однако при всем этом в условиях хозяйственного расчета и демократизации общественной жизни, роста культурно-образовательного уровня людей их подчинение воле руководителя должно носить осознанно-добровольческий характер, с правом иметь свою точку зрения, при гарантированности справедливого ее восприятия. Вера каждого подчиненного в руководителя и уважение личного достоинства каждым руководителем – основа построения современных управленческих отношений.
Для достижения таких отношений недостаточно высокой профессиональной квалификации. Необходимы условия, при которых ярко проявляются внутренняя культура руководителя, его служебная деловитость и нравственная сила. В этой связи отметим, что гуманитарная образованность как бы аранжирует проявление всех личностно-деловых качеств руководителя, углубляет в нем потребность к обширным знаниям и самостоятельному мышлению. Когда все это зримо выступает в повседневных поступках руководителя, то по-настоящему привлекательным становится его имидж для людей [31].
Психологически восприятие руководителя подчиненными связано первоначально с их оценкой общественного престижа его должности. Чем больше объем должностных полномочий, экономических возможностей, которыми обладает руководитель, тем сильнее психологический эффект, который его должность оказывает на людей. Схематично взаимосвязь престижа должности и личного авторитета можно представить в виде весов: на одной чаше – престиж должности, а на другой – авторитет личности руководителя. Равновесие весов свидетельствует о правильном соотношении престижа должности и действий руководителя по утверждению своего авторитета. Когда чаша весов, где находится престиж должности, превышает чашу весов, где находится авторитет личности руководителя, то налицо его несоответствие занимаемой должности. Если же наоборот: личный авторитет руководителя перевешивает престиж его должности, то это свидетельствует о наличии у него управленческого запаса прочности, возможности повышения его в должности.
Доверие людей – морально-психологическая основа авторитета. Бесспорно, руководителю свойственны все чувства людские, но он не имеет права их показывать. Не имеет права показывать симпатии и антипатии подчиненным. Поступая иначе, руководитель сам формирует в коллективе зависть, ревность, недоброжелательность. В своих отношениях он должен руководствоваться прежде всего деловыми отношениями. Ничто так не вредит авторитету руководителя, как невнимание к людям, высокомерие. Руководитель не имеет права нервничать, это «привилегия» подчиненных.
Необходимо помнить, что никакая должность сама по себе не дает руководителю авторитета. Хочешь быть авторитетным – будь
требовательным к себе, будь образцом дисциплинированности, ответственности и добросовестности!
Законы и принципы управленческого общения
Деятельность руководителя – это постоянное общение с коллективом. Многообразны формы общения. Специфической формой общения выступает управленческое общение. Исторически оно возникло тогда, когда сложилась общественная потребность производства в таком виде деятельности, как управление. В процессе управленческого общения осуществляется взаимодействие руководителей с людьми, обмен информацией в целях согласования их действий. Оно – необходимое условие организации производства, решения общественно значимых задач. Управленческое общение – составной элемент управленческой культуры. Основное содержание культуры управленческого общения раскрыто в тезисе: руководитель должен не только иметь связь с массами, он должен стремиться стоять близко к ним, знать их нужды и настроения, прислушиваться к их мнению, создавать обстановку доверия друг к другу,
формировать чувства откровенности, искренности и простоты. Все это будет способствовать появлению в коллективе желания помогать руководителю овладеть делом.
Мы будем говорить о служебном общении руководителя с подчиненными. Руководитель вступает в управленческое общение с подчиненным, чтобы:
- отдать распоряжения, указания, что-либо порекомендовать, посоветовать;
- получить «обратную» (контрольную) информацию от подчиненного о выполнении задания;
- дать оценку выполнения задания подчиненным.
К ведущим функциям управленческого общения отнесем выдачу распорядительной информации, получение обратной информации и выдачу оценочной информации.
Руководитель обязан соблюдать законы управленческого общения. Первый закон можно сформулировать так: любое распоряжение руководителя должно быть представлено в форме просьбы. А подчиненный должен знать, что любая просьба начальника для подчиненного - приказ. Причем желательно избегать в просьбе употребление слов «я хочу», «мне нужно» и т.д. Подчиненный, безусловно, понимает, что вы просите для дела, но наличие «я», «мне» создает впечатление, что это «личная» просьба. Представьте такую ситуацию: вы просите подчиненного: «Я хочу, чтобы Вы сделали отчет к...». Вашего подчиненного, когда он вышел из кабинета, спрашивают коллеги, что вы от него хотели. Он отвечает: «Ему нужно...». Он ответил так, как думал. А думал он не о том, что ваша просьба продиктована потребностью общества (дела, производства), а о том, что это нужно руководителю. Произошла неосознаваемая подчиненным трансформация слов «я хочу» в «ему надо». Такова психология людей.
Второй закон управленческого общения гласит: понять - это не значит принять. Понимание является необходимым, но недостаточным условием для выполнения вашего распоряжения. Очень важно, чтобы подчиненный был согласен с вашим распоряжением, это вызовет у него желание исполнить его. Поэтому дружеский совет: в конце своей просьбы задавать не традиционный вопрос - понял?, а другой - согласен? И если ваш подчиненный не принял вашу позицию из-за того, что она расходится с какими-то его принципиальными взглядами, то ваше дальнейшее убеждение следует направить только на устранение этого рассогласования. Психология людей такова, что они с большим желанием делают то, что не противоречит их взглядам и что ведет к удовлетворению каких-либо их потребностей.
Попробуйте провести эксперимент. Возьмите в руки чистый лист бумаги – страницу из обычной ученической тетради и, обращаясь к каждому члену своего коллектива в отдельности, задайте вопрос: «Вы согласны со мной, что это (покажите чистый лист бумаги) – белое?» Большинство сотрудников ответят: «Да, согласен». Но обязательно найдутся два-три сотрудника, которые ответят, что они не согласны (в клеточку, с голубизной, с желтизной и т.д.). И вы можете начать с ними «спор на ровном месте». Ключом к объяснению спора на ровном месте является неприятие ими вас как личности, то есть был принят не текст сообщения, а ...личность сообщающего. Отсюда вытекает третий закон управленческого общения: при прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение.
Как следствие этого закона можно сформулировать профессиональное кредо руководителя: Я ЗНАЮ, ЧТО РАСПОЛАГАТЬ К СЕБЕ ПОДЧИНЕННЫХ – МОЯ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ, СЛУЖЕБНАЯ ОБЯЗАННОСТЬ. Как это сделать? На работе у вас всегда должно быть доброжелательное выражение лица, открытая улыбка; обращаясь к подчиненному, вы всегда будете называть его по имени (либо по имени и отчеству); при каждом удобном случае будете говорить подчиненным «золотые слова» (комплимент); тон разговора у вас всегда будет только дружеским; не будете забывать хвалить и подчеркивать значимость вклада каждого сотрудника в общее дело и обязательно найдете хотя бы несколько минут в неделю, чтобы с каждым побеседовать о его личных проблемах в целях оказания помощи или хотя бы просто участия и сочувствия.
Использование вами этих приемов на практике можно сравнить с лотереей в том плане, что, чем чаще вы будете их применять, тем больше шансов «выиграть», достичь цели. Только в отличие от обычной лотереи эта лотерея беспроигрышная! Поясним на примере. Допустим, вам подарили лотерейный билет. Завтра розыгрыш.
У вас есть шанс выиграть по этому билету? Есть. Можете ли вы не выиграть? Да. А можете ли вы завтра оказаться в проигрыше? Нет. Ибо билет вам достался бесплатно! Так и с этими приемами. Применяя их в процессе общения с подчиненными, вы имеете шанс выиграть. Вы можете и не выиграть. Но проиграть, применяя эти приемы, вы не сможете. Ибо используя их, вы ничего не теряете.
Культуру управления определяет и умелое соблюдение руководителем принципов управленческого общения.
Руководитель ОБЯЗАН:
1) создавать условия, при которых работники получают возможность активно мыслить, проявлять инициативу, нести полноту ответственности за порученное дело. Руководитель, умеющий раскрыть личностный потенциал подчиненных, пользуется у них наибольшим доверием. Кроме того, это имеет и экономическое значение, т.к. за счет усиления эффекта самовыражения работников можно значительно повысить производительность труда;
2) четко определять должностную компетенцию (задачи, обязанности) каждого работника. Давать указания конкретно и создавать условия, необходимые для их выполнения. Нельзя перегружать подчиненных. Иначе добросовестный работник может оказаться в сложном положении. Но нельзя и давать заданий, не соответствующих квалификации работника, т.е. ниже его квалификации. Это унижает человека;
3) оказывать доверие работникам, проявлять искренний интерес к их точке зрения, к критическим замечаниям. Подчиненный может быть более компетентен в каких-то вопросах. Руководитель должен это понимать и не пренебрегать советами подчиненных;
4) рационально использовать свое рабочее время, распределяя его в строгом соответствии с теми задачами, решением которых нужно заниматься.
Рассмотрим наиболее часто встречающиеся проблемы, связанные с использованием времени. Многие из них одинаково проявляются как на работе, так и в личной жизни. И это понятно, ведь в том и другом случае речь идет об одном и том же человеке. Если мы не экономно относимся к своему рабочему времени, то очень часто столь же небрежно обращаемся и со своим свободным временем. И наоборот. Первой из этих проблем является спешка. Психологи говорят в шутку, что кульминацией спешки является такое положение, когда времени хватает только на то, чтобы успеть расположить дела в порядке их срочности и важности. Постоянно спешащий человек не может сосредоточиться, остановиться и глубоко вникнуть в стоящую перед ним задачу. Ему кажется, что он все время должен спешить, стремительно идти вперед. Некоторым пребывание в постоянной спешке даже нравится. Она, подобно наркотикам, впитывается в кровь таких людей и они без нее уже не могут жить. Одурманенных спешкой работников можно довольно часто встретить на предприятиях и учреждениях. Однако при длительной работе в условиях спешки может возникнуть опасность умственного переутомления со всеми негативными последствиями. Возникает плохое настроение, недовольство собой и окружением. Спешка приводит к тому, что руководитель будет заниматься не своими делами. Неумение правильно использовать время часто приводит к суетливости, последствия которой могут быть весьма неприятными. Если суетлив руководитель, то он может внести сумятицу в работу всего руководимого им коллектива. В таком случае руководитель – плохой пример для подчиненных. Нехватка времени в рамках нормального рабочего дня приводит к тому, что руководителю приходится часто набивать свой портфель бумагами и продолжать работу дома. Для рядовых работников эта проблема проявляется, как правило, в виде постоянных сверхурочных работ. При частом повторении подобная ситуация выливается в умственную и физическую усталость работающих.
К основным причинам, создающим дефицит рабочего времени у руководителя, специалисты по теории управления относят бесплановость работы; слабую мотивированность труда; неумение работать с секретарем, от которого во многом зависит использование рабочего времени руководителем, и пренебрежение методом делегирования, который является пятым принципом управленческого общения;
5) пользоваться методом делегирования. Делегирование полномочий представляет собой процесс наделения руководителем подчиненных определенной свободой действий посредством передачи им своих полномочий в решении тех или иных вопросов. Сила руководства, утверждают западные специалисты по управлению, заключается в способности использовать творчески силы других. Руководитель не должен брать на себя работу, которую способен выполнить его подчиненный. Чем большее число людей будет представлять руководителя, чем большее число лиц будет обладать правом принимать решения от его имени, тем больший объем работы он сможет выполнить, ибо один человек может выполнить работу только одного человека;
6) умело владеть методами стимулирования. К основным методам стимулирования относятся ОЦЕНКА деятельности работника, НАКАЗАНИЕ, ПООЩРЕНИЕ, КОНТРОЛЬ.
Руководителю постоянно приходится оценивать деятельность подчиненных. В силу общественной природы люди нуждаются в признании их дел и их личности, особенно со стороны руководителя. Оценка вызывает у человека соответствующие эмоции: радость, гордость, печаль, огорчение, злобу и т.д. Эти эмоции переходят в настроение, окрашивающее всю деятельность человека. Более того, оценка коллектива и руководителя внушает соответствующую самооценку. И, наконец, оценка личности со стороны руководителя влияет на ее авторитет в коллективе. Особенно значима для личности оценка, если она выносится публично или от имени коллектива. Самые положительные эмоции у людей вызывает публичная похвала, самая отрицательная реакция вызывается публичным иронизированием. Что же касается выговора наедине, то большая часть людей реагирует на него положительно. Как психологи, так и выдающиеся писатели подчеркивают, что отрицательная оценка, если она часто повторяется, ведет к тяжелым последствиям. Помните, что если в отношении с людьми вы часто подчеркиваете их недостатки, вы никогда не сделаете людей лучшими. Психологи рекомендуют даже обращаться с людьми лучше, чем того они заслуживают. Конечно, бывает необходимость давать и отрицательную оценку деятельности подчиненных. Она оказывает положительное влияние в том случае, когда вынесена с полным основанием и тактично, с учетом ситуации и состояния человека, его индивидуальных особенностей. Но самое тяжелое состояние для человека, когда его никак не оценивают. Человек нуждается в оценке своей деятельности.
НАКАЗАНИЕ должно производиться с учетом его последствий, а последствия определяются не только мерой наказания, но и характером наказуемого. Наказание, даже справедливое, может тяжело ранить. Это имеет место, когда поступок совершен впервые, а тем более при неблагоприятно сложившихся обстоятельствах. Интересно, на наш взгляд, предложение А. Ю. Панасюка по тактике проведения беседы-наказания, и поэтому мы позволим себе привести его целиком. Напомним лишь, что ваша тактика при наказании – чтобы подчиненный принял вашу позицию как по отношению к данному проступку, так и по отношению к мере наказания. Чтобы принял, а не только понял. Поэтому, прежде чем наказать, «приготовьте» эмоциональный фон для принятия ваших слов. Таким фоном являются не отрицательные, а положительные эмоции человека. И только затем приступайте к собственно неприятной для него части разговора. Психологическая наука обнаружила интересный феномен в памяти людей: они лучше всего запоминают начало и конец разговора. Отсюда важен вывод: начало разговора создает фон для основной его части, или установку, а концовка разговора оставляет в памяти отношение к этому разговору. Предлагаем взять на вооружение эту особенность восприятия людьми информации.
ПООЩРЕНИЯ, как правило, необходимо делать публично. Это благоприятно действует как на награждаемого, так и на коллектив, если оно справедливо. Если руководитель будет незаслуженно раздавать награждения, то авторитет его быстро упадет, а в коллективе возникнут конфликты.
КОНТРОЛЬ является стимулом активности личности и коллектива. Руководитель должен проследить, КОГО проверяют, КОГДА проверяют, КТО проверяет. И мера контроля важна. Редкий контроль расхолаживает, частый раздражает, отсутствие контроля недопустимо. Коллектив, где высокий самоконтроль, не нуждается в контроле. Результаты контроля должны быть достоянием коллектива. Не забудьте начать доклад о результатах контроля с положительного, затем замечания и опять в заключение положительное!
7) соблюдать культуру человеческих взаимоотношений.
Культура человеческих взаимоотношений строится на соблюдении этики общения, т.е. свода правил обращения с людьми, без соблюдения которых вряд ли может быть успех в управленческой деятельности.
Источник: Пинигина, Г. В. Социально-психологические аспекты организационно-управленческой деятельности : учеб. пособие / Г. В. Пинигина, И. В. Кондрина, Л. С. Полякова ; КузГТУ. – Кемерово, 2012. – 156
|
Лекции и практикум по психологии