3.1. Методы ведения в различных ситуациях: сопротивления, немотивированная группа, нестабильная группа, кризис группы
Работа с группой не всегда идет по четко заданному плану. На разных этапах развития группы ведущий может столкнуться с такими трудностями, как сопротивление группы, её недостаточная мотивированность, нестабильность, групповые кризисы. Рассмотрим подробнее конкретные варианты действий ведущего в данных ситуациях.
3.1.1. Методы групповой работы в ситуации сопротивления
На начальном этапе работы группы сопротивление является естественной реакцией участников на неопределенность ситуации в группе, вызывающей напряжение и тревогу. Сопротивление — это не просто нежелание сотрудничать с ведущим. Его следует понимать как часть естественного группового процесса, а не обвинять участников в недостатке мотивации, пассивности, нежелании измениться и т. д.
В начале работы группы не следует торопиться как можно быстрее преодолеть «полосу» тревоги и страха участников. Гораздо продуктивнее будет последовательно раскрыть, проанализировать эти чувства, а не поспешно их устранить. Не следует торопиться и как можно скорее решать проблемы участников. На начальном этапе участники еще не готовы достаточно серьезно и глубоко обсуждать и решать их, поэтому поспешная и поверхностная помощь может лишь навредить.
Наилучший способ преодолеть сопротивление участников в начале работы группы — это выражение терапевтом своих чувств без обвинения участников. Это позволяет более открыто говорить о причинах сопротивления, тревоге и опасениях участников и помогает ослабить эти чувства.
Особой проблемой сопротивление становится при недобровольном участии в тренинге: участники могут демонстрировать циничное отношение к группе, они могут отмалчиваться либо развлекаться за счет группы и тренера. Тренер должен распознать характер сопротивления и постараться сделать его очевидным для группы, при этом он должен показать, что понимает и уважает причины сопротивления и что надеется преодолеть его на основе взаимного доверия.
В качестве техники полезен прием «разрешения»: участника просят усилить градус своего сопротивления, сделать его более выразительным и ярким, поскольку это поможет группе в её работе. Обычно это срабатывает, и сопротивление гаснет .
Иногда тех, кто сопротивляется, просят пересесть в наружный круг с правом возврата, если этого захочется.
Впервые на русском языке достаточно широкий спектр методов группового психологического воздействия был систематически изложен и проанализирован в работе К. Рудестама.
Инкаунтер-группа, или группа встреч, — это способ установления отношений между людьми, основанный на открытости и честности, сознавании себя и своего физического «Я», ответственности, внимании к чувствам, ориентации на принцип «здесь и сейчас». Иногда в инкаунтер-группах участники сопротивляются дальнейшему групповому процессу и защищают самих себя привычными ограничительными способами. В этом случае руководитель группы может использовать методики изучения сопротивления, приглашая клиента рискнуть продвинуться дальше по пути более глубокого сознавания себя. Одним из них является упражнение, в котором участнику предлагается подумать о чем-нибудь таком личном, что будет трудно открыть группе. Участнику предлагается представить, что он открывает секрет конкретному члену группы, а затем предположить ответную реакцию реципиента. Таким образом, акцент в этой методике делается на описание участником предположений о том, как другие
будут реагировать на его секрет, а не на открытие им самого секрета. Эта информация может оказаться и полезной обратной связью для остальных членов группы, и первым шагом на пути к большей открытости участника.
Сопротивление — это общее понятие для многих школ психотерапии и консультирования. В гештальт-теории сопротивление обозначает, что члены группы не выполняют те упражнения, которые рекомендуются ему руководителем, прерывают себя, избегают сознавания, играют роли. Руководители гештальт-групп используют возникающее сопротивление для расширения сферы осознавания членами группы самих себя. Осознание, что есть что-то, чего участник группы старается избежать, стимулирует его на дальнейшее продвижение и на риск пережить заблокированные чувства.
Физиологические проявления сопротивления могут быть преодолены при помощи методики «двух стульев». Член группы получает задание «построить диалог» с той частью тела, которая находится в напряжении. Например, представить на пустом стуле свои руки и спросить их, что они делают. Иногда напряжение выражается в том, что две части тела как бы «ведут борьбу». В то время как член группы рассказывает о своей работе, руководитель замечает, что его правая рука сжимает и тискает левую. Эта «борьба» между правой и левой рукой означает наличие конфликта, который исследуется посредством «диалога» между руками .
На развитие группы на ранних этапах сильное влияние оказывают сами члены группы. Уход старых и приход новых участников, опоздания и отсутствие ставят под угрозу стабильность и единство группы. Слабая посещаемость может изменить направление внимания группы, перенося его с задач развития на проблему сохранения членства в группе.
Перед ведущим стоят задачи предупреждения непосещаемости и замены ушедших участников другими. Опоздания и нерегулярное посещение обычно являются признаками сопротивления терапии, и к этому явлению надо относиться так же, как к нему относятся в процессе индивидуальной терапии. Когда несколько членов группы часто опаздывают или отсутствуют, необходимо искать источник группового сопротивления. Иногда сопротивление может быть скорее персональным, чем групповым. Каким бы ни было основание этого сопротивления, такое поведение по нескольким причинам должно быть изменено еще до того, как оно может быть понятым и проработанным. Терапевты применяют различные методы влияния на посещаемость. Многие делают акцент на важности регулярного посещения уже во время предварительной подготовки. Чрезвычайно важно, чтобы терапевт сам был убежден в важности терапии и регулярности посещения, тогда он передаст это убеждение и членам группы. Таким образом, он сам должен приходить вовремя, сохранять приоритет занятий с группой в своем рабочем графике, и если ему самому понадобится пропустить встречу, то относиться к этому очень серьезно и заранее информировать членов группы. Другие терапевты пытаются усилить давление на группу с помощью отказа проводить встречу до тех пор, пока не будет присутствовать определенное количество человек (обычно минимум три). Для терапии очень важно, чтобы члены группы знали: группа всегда есть, она стабильна и надежна, поэтому не стоит отменять встречу, какой бы малочисленной ни была группа. Её постоянство со временем приведет и к постоянству посещения .
Проблематичным, но нередким случаем на начальном этапе работы группы может стать прием новых участников. По мнению большинства авторов, новые участники не могут приниматься в закрытую группу, однако И. Ялом считает, что при уходе из группы некоторых участников на начальном этапе работы возможно её пополнение новыми членами.
Успех включения в группу новых участников зависит от того, в какое время это происходит. Неблагоприятное время — конфликтная ситуация в группе. Самое подходящее время для присоединения нового участника — период застоя в группе, когда большинство участников жаждет новых стимулов, каким как раз может стать новый участник.
Часто уже работающая группа настороженно встречает нового участника. Он меняет установившуюся структуру группы, может представлять опасность для статуса других участников, в нем могут усмотреть конкурента в борьбе за внимание терапевта или других участников. Нередко в группе высказывается опасение, что новый участник будет замедлять работу группы.
Задача терапевта — не только подготовить новичка к работе в группе, но и помочь ему лучше в нее включиться. Приход в любую новую среду усиливает тревогу, поэтому следует позволить вновь прибывшему участнику постепенно включаться в работу группы, побуждать других участников ознакомить его с нормами и правилами работы группы. Терапевт не должен допускать противопоставления в группе в форме следующих выражений: «мы — он(они)», «старые — новые». Лучше принять сразу двух новых участников. В этом случае группа свои претензии и неудовлетворенность должна будет разделить между ними, а два новичка смогут больше поддержать друг друга .
3.1.3. Методы групповой работы с немотивированной группой
Некоторыми ведущими тренингов иногда недооценивается такой важный фактор, как готовность участников к поведенческим изменениям. Между тем тренинговой группе для эффективной работы всегда необходим некоторый «разогрев», создание мотивации изменений. Иногда для «разогрева» группе достаточно нескольких часов, иногда этому требуется посвятить весь первый день занятий. Это связано со степенью внутренней готовности участников группы к непривычным и необычным способам работы и мотивированностью на процессы развивающего взаимодействия, самораскрытия, изменения своего поведения. На этом этапе в зависимости от состояния и поведения группы ведущий применяет различные тактики.
1. Если группа настроена доброжелательно, но напряженно, то его задача — помочь расслабиться, избавиться от напряжения, создать атмосферу открытости, доверия, психологической безопасности и положительного настроения у участников, позволяющую обеспечить условия для позитивной мотивации на групповое взаимодействие.
2. Если группа с самого начала настроена скептически или даже враждебно (из-за насильственного включения в группу по требованию администрации предприятия), ведущий сознательно провоцирует выход этого недовольства, предлагая задания, трудные психологически и подчеркивающие отсутствие умений эффективной коммуникации и навыков нахождения нестандартных способов решения проблемы.
Во втором случае, к примеру, можно применить деловую сценарную игру «Кораблекрушение» (её известные аналоги — «Катастрофа в пустыне», «Необитаемый остров»). Из наблюдения за работой участников хорошо видна степень сформированности умений организовывать дискуссию, планировать свою деятельность, идти на компромиссы, слушать друг друга, аргументированно доказывать свою точку зрения, владеть собой. Часто разворачивающиеся жаркие споры-баталии, когда никто не желает прислушаться к мнению других, наглядно демонстрируют самим участникам их некомпетентность в сфере общения и необходимость изменения своего поведения .
3.1.4. Методы групповой работы в ситуации кризиса группы
Часто скептицизм и недовольство на первой стадии работы не исчезают, а, наоборот, нарастают. Ведущему очень важно в этой ситуации сохранять терпение, исключить раздражительность и демонстрировать образец доброжелательности, открытости и искренности в общении.
Кризис группового развития вызывается, с одной стороны, недостаточно осознаваемым внутренним протестом против необходимости пересмотреть самоотношение и свои поведенческие
паттерны, а с другой стороны — вполне понятным страхом открыться перед другими участниками группы и ведущими .
Сами же ведущие могут по-разному относиться к кризисам в группе.
Технократически ориентированный ведущий будет придавать большое значение четкости ролевой структуры и творческой работе над поставленной перед группой задачей. Если группа в какой-то момент дает хаотичную или апатичную реакцию, такой ведущий будет стараться как можно быстрее заглушить нежелательные симптомы. Вместо того чтобы отыскать не принятые до сих пор в расчет факторы группового развития, которые явились причиной сложившейся ситуации, он проявит реакцию тревоги и раздражения.
Ведущий, в большей степени ориентированный на процесс, воспринимает кризис группы намного легче, т. к. считает его естественным. Он понимает, что в любой кризисной ситуации дают о себе знать те силы и факторы, которые до сих пор подавлялись и поэтому не могли проявиться, видит в каждом кризисе
выражение жизненной силы группы и шанс на её дальнейшее развитие .
Даже зрелая и эффективно работающая группа почти никогда не бывает полностью гармоничной и свободной от напряжений и конфликтов. Если появляется новая задача или в группу приходят новые участники или новый ведущий, неизбежен период адаптации. Многие процессы, которые были уже отработаны ранее, начинаются вновь, при этом деструктивные модели поведения участников вновь оказывают свое негативное воздействие.
Во многих группах стагнация возникает потому, что участники игнорируют проблемы и напряжения, боятся их. Они предпочитают поддерживать status quo и хронически испытывать незначительные страдания, только чтобы не проходить через сильные конфликты. В результате они не переживают и следующие за конфликтами периоды гармонии и жизненной силы. Чтобы помочь группе, ведущий должен заглянуть за поверхностный поведенческий слой и увидеть имеющиеся напряжения и нарушения. Прежде всего он должен ободрить участников и побудить их вступить в осознанную конфронтацию со своими проблемами.
Типы кризисов в группе (Р. Качунас ):
1. Кризис адаптации возникает достаточно часто, когда меняются условия, появляется что-то новое.
Существует две стороны этого кризиса:
• трудности, мешающие адаптации, — это фактор новизны. Применимы четкое прописывание правил, норм, инструкций;
• полное привыкание к стилю ведения, т. е. состояние скуки. Скука наступает, когда человек адаптируется к процессу. Следовательно, групповой процесс можно запустить физической или интеллектуальной активностью.
2. Кризис избегания (игнорирования) проблемы. Проявляется кризис в различных защитах. Ведущий в этом случае не должен идти на поводу у группы. Применима рефлексия. Например, можно снять на видео и показать с последующим обсуждением, т. е. отработать страхи.
3. Кризис личностных проблем (инфантильность) может проявляться в пассивности или повышенной активности, агрессии по отношению к участникам, тренеру («партизанская война»). Разрешается данный кризис методом работы с участника- ми-инициаторами. Например, дать зачинщику роль, где он может проявить себя. Это ролевой метод.
4. Кризис накопления негатива чаще проявляется в специализированных тренингах, где есть определенные запреты (например, нельзя критиковать, нельзя объединяться). Выходы из данного кризиса:
• тренер может сфокусировать этот кризис на себе,
• дать возможность отрефлексировать (проговорить),
• мягко «встряхнуть» группу. Например, телесно ориентированными техниками (дыхательные техники, техники релаксации); разминки командообразования и др.
. Кризис ведущего — самый сложный и многоликим кризис.
Появляется, когда:
• ведущий теряет цели тренинга,
• у ведущего появляется желание и соблазн «протащить» группу через схему, не обращая внимания на динамику, ведущий пытается достичь результата любой ценой.
Ошибки ведущего — это следствия (результат) кризиса ведущего. Выход из данного кризиса:
• нужно взять перерыв и отрефлексировать, понять причины;
• можно выставить вопрос на группу («аквариум»).
Ведущему в процессе работы необходимо чаще рефлексировать. Причем рефлексия ведущего и рефлексия группы — это одновременно взаимосвязанные и самостоятельные единицы. Тренер не должен вызывать сочувствия или жалости у участников группы.
3.2. Система подготовки, стили и компетенции ведущих группы
3.2.1. Подготовка ведущих психологических групп
В настоящее время обучение ведущих групп происходит в рамках негосударственных институтов и центров несистематически, без четко регламентированных требований к специалисту. Во многих случаях такая подготовка ведет к тому, что практический психологический инструментарий попадает в руки людей, не обладающих необходимой квалификацией.
На наш взгляд, обучение ведущих групп, помимо вузовской подготовки, должно включать дополнительное повышение квалификации, участие в разнообразных группах, участие в подготовке группового процесса и со-ведение под руководством опытного ведущего. Можно выделить следующие шаги в подготовке ведущего .
1. С первых дней обучения студенты параллельно с изучением теоретических курсов посещают занятия тренинга общения, цель которого — первичное знакомство с тренинговыми методами и сплочение группы. Одновременно решается задача самопознания, происходит изучение различных аспектов собственного поведения и собственной личности.
2. Получив подготовку по ряду базовых теоретических курсов, студенты должны прослушать специальный учебный курс, раскрывающий психологические закономерности, условия и методы проведения групповых форм работы. Курс «Групповые психотехнологии» наряду с другими преследует именно эти цели.
3. Следующим или параллельным этапом подготовки должно стать участие в качестве клиентов в психологических группах различной направленности и различных теоретических школ с целью изучения методик и техник, применяемых специалистами.
4. На этапе клиентской практики начинается работа студента в качестве (со)ведущего группы. Совершенно очевидно, что руководство первыми группами должно осуществляться с использованием супервизорства и наставничества.
По завершении каждого группового занятия должно происходить подробное обсуждение способов решения ведущим возникавших групповых задач, тактики его поведения, умений действовать в уникальных ситуациях групповой работы.
По набору определенного количества часов практики дипломированный специалист может вести тренинговые и личностно ориентированные группы с использованием ГПТ сам.
Важно отметить, что на кафедре консультационной психологии факультета психологии ЯрГУ реализуется практическая подготовка психологов-консультантов, в том числе и в области ведения групп по аналогичному алгоритму.
3.2.2. Стили и компетенции руководства группой
Многие группы, особенно на начальном этапе, тяготеют к тому, чтобы их четко структурировали и чтобы ими жестко управляли. Это действительно бывает необходимо для преодоления начальной скованности и тревожности, а также ускорения запуска группового процесса. Вместе с тем опытный руководитель находит возможности постепенного «ослабления вожжей» и передачи функций управления самой группе.
Профессионально-личностные качества ведущего проявляются через стиль руководства. Выделяют:
1. Директивный стиль. Ведущий активно и непосредственно руководит группой: предполагается жесткий план проведения тренинговых процедур, ведущий побуждает, поддерживает, критикует, разъясняет, подталкивает участников к взаимодействию, играя в основном роль «эксперта». Наиболее характерен такой стиль руководства при проведении тренингов бихевиористского направления. Главный недостаток директивного стиля — подавление инициативы участников тренинговой группы, их самостоятельности и ответственности за собственное поведение.
2. Стиль «отстраненной позиции». Этот стиль противоположен директивному. Ведущий стоит как бы в стороне от происходящего в группе. Участие в руководстве группой минимально и касается только самых необходимых действий. Ведущему в большей степени присуща здесь роль «катализатора». Данный стиль характерен для проведения тренингов, проводимых в рамках «групп встреч».
3. Стиль «ситуационного руководства». Ведущий выбирает тактику руководства группой в зависимости от складывающейся ситуации, процессов групповой динамики. Меняются и роли: «эксперт», «катализатор», «дирижер». Этот стиль также характерен для «групп встреч».
4. Стиль «равного партнерства». Ведущий с первых минут проведения тренинга задает модель поведения равноправного партнерства. Это выражается не только в том, что он участвует непосредственно во всех тренинговых процедурах, но и в его «открытости» для группы, в готовности сопереживать.
К. Рудестам пишет о взаимосвязи личностных черт, теоретических установок и стилей управления так: «Руководитель в группах роста и в терапевтических группах должен быть отчасти артистом и отчасти ученым, соединяющим чувства и интуицию с профессиональным знанием методов и концепций. С одной стороны, с развитием самосознания, ростом опыта и знаний о групповой и индивидуальной динамике возрастает надежность интуиции. Концептуальные рамки, метод осмысления руководителем наблюдаемых им элементов поведения могут служить ему основой для проверки чувств и надежности интуиции. С другой стороны, концептуальные рамки и методы, используемые без учета интуиции и чувств, могут вести к ригидному, негибкому стилю руководства. Эффективное руководство группой предполагает правильный выбор стиля руководства и широкий спектр творческих умений" .
Какими качествами должен обладать ведущий тренинга? Существуют разные точки зрения на этот счет. Одна из них представлена в работе В. П. Захарова и Н. Ю. Хрящевой .
Авторы выделяют следующие качества: ответственность; самообладание; терпение в достижении поставленной цели; адекватность самооценки; тактичность, или чувство меры; гибкость, подвижность реакций, умение перестроить свое поведение в зависимости от конкретных действий участников; знание техники и приемов партнерского общения; умение правильно сделать психологический анализ; знание приемов психотерапевтического воздействия.
И. В. Вачков выделяет следующие личностные черты руководителя тренинговой группы :
- концентрация на клиенте, желание и способность ему помочь;
- открытость к отличным от собственных взглядам и суждениям, гибкость и терпимость;
- эмпатичность, восприимчивость, способность создавать атмосферу эмоционального комфорта;
- аутентичность поведения, т. е. способность предъявлять группе подлинные эмоции и переживания;
- энтузиазм и оптимизм, вера в способности участников группы к изменению и развитию;
- уравновешенность, терпимость к фрустрации и неопределенности, высокий уровень саморегуляции;
- уверенность в себе, позитивное самоотношение, адекватная самооценка, осознание собственных конфликтных областей, потребностей, мотивов;
- богатое воображение, интуиция;
- высокий уровень интеллекта.
Компетентность саморазвития позволяет специалисту адаптироваться к меняющимся условиям и оставаться востребованным .
К. Роджерс к наиболее нежелательным качествам тренера
относил следующие :
- наличие у тренера нерешённых личных проблем, что будет отражаться на группе в процессе работы;
- постоянное использование в групповой работе одной и той же стратегии;
- стремление тренера манипулировать группой;
- попытка использовать группу в собственных интересах;
- личностная отстранённость тренера от групповой работы.
Таким образом, стоит сделать вывод, что ведение группы
может быть различным, нельзя выделить один эффективный вариант управления. Важную роль на процесс проведения групп и использование ГПТ оказывает ведущий, его личностные характеристики. Гибкость, компетентность, опыт как участника, соведущего и ведущего в разных групповых системах обеспечит эффективность группового процесса.
Контрольное задание
Каждому участнику учебной группы необходимо подобрать и провести групповую разминку (психогимнастику) и получить обратную связь от учебной группы по стилю ведения и собственным качествам, способствующим управлению группой.
Групповые психотехнологии становятся мощным инструментов в большом спектре практических психологических, консультационных и психотерапевтических задач при соблюдении основных критериев их разработки и применимости, таких как концептуальная теоретическая обоснованность; функциональность и целенаправленность; учет условий и среды; комплексность и интегративность; квалифицированность ведущего.
Последняя категория, в свою очередь, включает поэтапную профессионализацию тренера, ведущего, группового консультанта, группового психотерапевта; учет при работе специфики и динамики группы и группового процесса и средовых условий; учет своих индивидуальных личностных особенностей и гибкое применение стилей и ролей ведения группового процесса; соблюдение общих и специфических профессиональных этических норм. (см. Клюева Н. В., Руновская Е. Г., Армашова А., 2020).
Групповые психотехнологии часто становятся практическим авторским воплощением группового метода (социально-психологического тренинга, методов психотерапии и др.) и позволяют ведущему воплощать свои воззрения, практические находки, профессиональное творчество. И в этом плане ГПТ является хорошим воплощением авторского консультационного стиля и подхода. При этом важно помнить, что собственные наработки может использовать лишь специалист соответствующей квалификации (магистр психологии, кандидат и доктор психологических наук) и имеющий определенный (более 3 лет) стаж работы в практической психологии и в частности в групповой работе.
В данном пособии предложен авторский взгляд на понятие, критерии, алгоритмы создания групповых психотехнологий в разных сферах психологической практики, обобщены некоторые теоретические и концептуальные взгляды на социальную психологию малой группы, методы и технологии работы в различных направлениях групповой работы; проблемы работы ведущего и профессиональной подготовки.
Источник: Фаерман, Михаил Исаакович. Групповые психотехнологии : учебно-методическое пособие / М. И. Фаерман ; Яросл. гос. ун-т им. П. Г. Демидова. — Ярославль : ЯрГУ, 2020. — 72 с. |
Лекции и практикум по психологии