Ваш психолог. Работа психолога в школе.

Структура и содержание организационной культуры. В последнее время все чаще можно услышать словосочетание «организационная культура». Понятие стало модным, и его уже принимают за необходимый элемент организации, независимо от степени представленности, развитости и осознаваемости данного явления. Многие произносят это сочетание, но не задумываются над тем, что с ним делать и для чего оно может быть полезно.
Сам термин «организационная культура» не сразу приобрел современное звучание. Вплоть до начала 1980 г. ученые, занимавшиеся проблемами организации, не уделяли серьезного внимания концепции организационной культуры (Д. Гибсон, Р. Джонсон, П. В. Забелин, П. Мейрер, О. Родин, А. А. Урбанович). Все началось в 1990-х гг., когда руководители и ведущие менеджеры на предприятиях осознали тот факт, что не только уровень заработной платы и низкие цены стимулируют эффективную работу персонала и сбыт товаров.

Исследователи убедились в том, что определенная политика в организации (точнее, в корпорации, поскольку поначалу исследовались именно такие виды предприятий), касающаяся кадровых вопросов и особенностей взаимоотношений с клиентами, помогает ей процветать и получать хорошую прибыль. По существу, это одна из немногих областей, в которой наука способна привести практикующих менеджеров к самостоятельному установлению критически важного фактора, оказывающего воздействие на организационные показатели деятельности.
Не существует единого и однозначного определения феномена организационной культуры. Это связано со сложностью и многогранностью описываемого явления, поэтому авторам определений и концепций возможно описать только один или несколько его составляющих, не охватывая всего феномена в целом. Различные трактовки организационной культуры следующие: образ мышления и способ действия работников (Э. Джакус, Д. Олдхэм); уникальная совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения, которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей (Д. Элдридж, А. Кромбе, Н. Ламатер); комплекс убеждений и ожиданий, отношений и ценностей, разделяемых членами организации и определяющих поведение в ней (Х. Шварц, С. Дэвис, П. Добсон, Э. Вильямс, М. Уолтерс, А. Браун); уникальные характеристики организации (К. Голд); важные установки, разделяемые членами общества (В. Сате); паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении адаптации к внешней среде или внутренней интеграции (Э. Шейн, П. Вейл); неявное, невидимое и неформальное сознание организации (К. Шульц); совокупность поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям (П. Штерн, С. Мишон).
Множественность определений организационной культуры вызвана в том числе и существованием нескольких подходов к интерпретации ее сущности (рис. 6.1). Последователи рационального подхода рассматривают организационную культуру как реально существующий объективно-субъективный феномен, среди них можно выделить тех, кто считает, что культура организации — это и есть сама организация в целом, и тех, кто утверждает, что организационная культура представляет собой лишь набор определенных характеристик [10].

Рис. 6.1. Классификация определений организационной культуры

Последователи метафорического подхода считают организационную культуру лишь новой образной характеристикой организации (наряду с давно существующими сравнениями организации с механизмом и организмом). По их мнению, культура является лишь выражением человеческого сознания, а сама организация описывается исключительно в идеальных, символических образах [9; 14; 16].
Культура, как утверждают сторонники данного направления, есть лишь еще один способ постижения организационной реальности, образа жизни членов организации (их ценностей, убеждений, норм поведения, ритуалов), и ничего более [4; 6].
С позиции оценивания организационной культуры как объективносубъективной реальности ее трактуют как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами [5; 7].
Изначально данное явление получило название «корпоративная культура» (О. С. Виханский, Л. Джуэлл, Р. Льюис, Б. З. Мильнер). По прошествии определенного количества времени исследователи убедились, что такой феномен проявляет себя в любой организации, независимо от количества человек. Тогда понятие было расширено и переименовано в организационную культуру.
Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям — миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и так далее. Такие системы координат неочевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила.
Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно так, а не иным образом [8; 10]. Современные компании рассматривают культуру как мощный стратегический инструментарий, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации [3; 8; 11]. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров.
Не существует единого мнения о том, какие компоненты или параметры включает в себя организационная культура. Однако если собрать все компоненты, ее составляющие, то они могут быть объединены в пять основных групп.
1. Мировоззрения членов организации. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество и создают почву для значительных конфликтов и противоречий. Кардинально изменить мировоззрение невозможно, и требуются значительные усилия даже для того, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и консенсуса;
2. Организационные ценности. Выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности. Ценности сохраняются, даже если в организации происходят значительные кадровые изменения. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией.
3. Стили поведения и общения, ритуалы, церемонии, легенды, символы.
4. Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления в качестве члена организации.
5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду [4].
Ни одна из этих групп компонентов в отдельности не может быть отождествлена с культурой в организации, однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о ней.
Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку: можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый новый сотрудник проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.
Типологии организационной культуры. Существует достаточно большое количество типологий организационной культуры, выделяемых в зависимости от критериев, положенных в основу различий между типами культуры. Типология, предлагаемая Т. Дилом, А. Кеннеди, например, основана на взаимозависимости критериев уровня риска и скорости получения обратной связи. На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры [14]:
1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Организации, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро, независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).
2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Побуждение персонала вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском, высокий уровень сплоченности. Все действия получают быструю обратную связь. Стремление к максимальному удовлетворению клиента является сутью этой культуры (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, компании по страхованию жизни).
3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива — вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают часто годы (нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).
4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты) [10].
Еще одна типология была предложена Р. Акоффом, который анализировал культуру организаций как отношения власти в организации [14]. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти:
1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).
2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор — пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).
4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или «по результатам», организации со структурой «перевернутой пирамиды») [14].
Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры [9]. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культура власти, культура роли, культура задачи и культура личности.
1. Культура власти характерна для небольшой организации с жесткой иерархией; основу системы власти составляет сила ресурсов и сила личности; решения принимаются быстро в результате баланса влияний; контроль за исполнением — централизованный контроль по результатам через контролеров. Культура власти привлекает людей, любящих риск, склонных к политике; критерий продвижения по службе — личная преданность; тип менеджера — ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий»; степень адаптации к изменениям — быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра.
2. Культура роли характерна для крупной организации с формальной структурой, при строгом функциональном распределении ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху; основа системы власти — сила положения, к силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте, влияние регулируется правилами и положениями; процесс принятия решения — формализованные решения принимаются наверху; контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами. Культура роли дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность; тип менеджера — любит безопасность и предсказуемость; цели достигает с помощью выполнения роли; степень адаптации к изменениям — плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении.
3. Культура задачи характерна для небольшой организации с органической матричной структурой; основа системы власти — силы специалиста, эксперта, дух команды, важнее командный дух, а не индивид или результат; решения принимаются на групповом уровне; контроль по результатам осуществляется высшим руководством, незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры. Культура задачи способствует объединению сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды; тип менеджера — координатор некомпетентных исполнителей; должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения; степень адаптации к изменениям — хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы.
4. Культура личности характерна для небольшой организации; основа системы власти — сила личности, сила специалиста, влияние распределено поровну; в процессе принятия решения отсутствуют формализация и процедуры; контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия; в организации специалисты — одаренные, яркие личности, умеют добиваться личных целей; тип менеджера — может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы; степень адаптации к изменениям — хорошая.
По мнению С. Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста — культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культуры.
Долгое время исследователи думали, что деятельность организаций находится вне влияния культуры. Сегодня становится все очевиднее обратное [17].
Интегральный подход к исследованию организаций был разработан голландским ученым Дж. Хофстедом и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые выделяли четыре основные характеристики организационной культуры: дистанцию власти, стремление к избеганию неопределенности, индивидуализм-коллективизм и мужественность-женственность, послужившие в качестве инструмента для диагностики состояния организационной культуры [17].
Параметр «дистанция власти» включает в себя следующие факторы: частоту выражения подчиненными своего несогласия с мнением руководителя; количество работников, предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому); количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все-таки относится к директивному (автократическому). Следствием различий индекса «дистанция власти» являются глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей.
Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры, — это тенденция к избеганию неопределенностей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации. Понятие «неопределенность» является одним из ключевых для современной теории организации и управления. Этот параметр измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций. Для уменьшения неопределенности люди создают условия, обеспечивающие им большую стабильность, посредством применения более формальных правил, отвержения девиантных идей и поведения; принимается вера в возможность абсолютной истины. Культура, стремящаяся к определенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью. Культура, принимающая неопределенность, характеризуется большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью (терпимостью).
Исследователи Дж. Хофстед и Д. Боллинже сделали также дополнительный вывод о том, что, как правило, в организациях с высоким индексом «стремления к избеганию неопределенности» руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность, низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением указанного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя, высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.
Третий показатель — «индивидуализм-коллективизм» — оценивает степень интеграции индивидов в группы. Уровень «индивидуализма- коллективизма» влияет на преобладание в организации людей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический тип ориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии. В организациях с доминированием коллективистской культуры отношения между администрацией и служащими осуществляются, как правило, на моральной основе, на основе личных взаимоотношений. В индивидуалистской культуре эти отношения основываются преимущественно на учете личного вклада сотрудника. Таким образом, в первом случае оценивается прежде всего сама личность, во втором — деятельность личности. Коллективистская культура предпочитает принятие решений по всем вопросам внутриорганизационной жизни или общения с внешней средой, клиентами и т. п. исходя из личных отношений. Индивидуалистская же культура делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов.
Четвертый параметр — «мужественность-женственность» — отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Дж. Хофстед определяет мужественность как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются ассертив- ность (настойчивость, напористость), добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Женственность исследователь представляет как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни. В «мужских» организационных культурах гуманизация труда рассматривается как фактор признания, наличия возможности самореализоваться и сделать карьеру, т. е. успешно и запланировано продвигаться по службе. Напротив, в «женских» организационных культурах гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организаций и установление приемлемого единения. Согласно исследованиям Дж. Хофстеда, маскулинные общества более жестко определяют гендерные роли, чем феминистские общества. Например, женщине водить грузовик или быть адвокатом, а мужчине быть артистом балета или заниматься домашним хозяйством легче в феминистском обществе. Измерение мужественности-женственности имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов. По мнению Ф. Херцберга, мужской менталитет предполагает: наличие возможностей для продвижения по службе, обучения или повышения квалификации; требование хорошо оплачиваемой работы; получение актуальной технической информации. Для женской же роли более важными являются следующие факторы: работа в дружеской атмосфере; возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется; приемлемые условия труда; хорошие отношения с руководством и взаимодействие с коллегами.
Все четыре перечисленных параметра организационной культуры предприятий находятся в тесном взаимодействии, и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения [17].
Взаимосвязь организационной культуры и стратегии организации. Перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии ее стратегии существующей в организации культуре. Под стратегией в данном случае понимается комплекс управленческих действий, осуществляемых в жесткой логической последовательности для достижения максимального уровня эффективности функционирования организации. Для того чтобы определить соответствие организационной культуры стратегии организации, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), затем, приняв эти задачи за основу анализа, рассмотреть два момента: важность исполнения каждой задачи для достижения успеха данной стратегии и совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить [12].
Исследователи Х. Шварц, С. Дэвис выделяют четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:
а) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
б) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;
в) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы;
г) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру [12].
Функции организационной культуры. Организационная культура выполняет в организации как минимум две функции: с одной стороны, функцию разрешения проблемных ситуаций, связанных с адаптацией организации к внешней среде (решаются путем изменения представлений, лежащих в основе культурной парадигмы), с другой стороны, функцию внутренней интеграции, которая осуществляется с помощью следующих компонентов, определяемых на основании существующей культурной парадигмы: общность языка членов организации; наличие минимального взаимопонимания, представление о границах организации: кто — свой, кто — чужой; показатели распределения власти и статуса; критерии «близости» (симпатии, дружбы, любви) между членами организации; наличие идеологических установок, которые позволяют избежать возникновения тревоги в ситуациях неопределенности и при столкновении с неконтролируемыми явлениями [12; 13].
Существуют по крайней мере три основных подхода к рассмотрению организационной культуры: когнитивный (рациональный), феноменологический и диспозициональный. Сторонниками первого подхода являются такие исследователи, как К. Левин, Э. Шейн [10], второго — Д. Сильверман, А. Петтигрю, М. Луи и С. Роббинс [2; 6], третьего — Р. Вайк, К. Камерон, Р. Куинн [2; 5].
Организационная культура с точки зрения когнитивного подхода понимается как атрибут организации, поэтому существует возможность влиять на ее формирование. Организационная культура выступает в качестве одного из регуляторов поведения работника в организации наряду с другими (такими как, например, формальная и неформальная структура, технология производства). Отличительной чертой данного подхода является то, что, во-первых, организационная культура рассматривается как фактор, который может быть использован руководством для максимизации эффективности организации, укрепления ее целостности и мотивации работников; во-вторых, ее формирование рассматривается как итог внутренних процессов, протекающих в организации, причем в той или иной степени управляемых [10]. Хотя естественные механизмы ее образования не отрицаются, создаваемая организационная культура оценивается с позиций решаемых задач, корректируется и направляется организационным ядром или лидером организации. Она рассматривается как средство повышения эффективности организации или как фактор, сдерживающий ее развитие. Сторонники этого подхода констатируют, что способность создавать культуру и управлять ею — основное качество лидера организации. Следуя этой логике, культура любой организации возникает уже из наличной в сознании лидера (или основателя) культурной парадигмы и лишь затем получает самостоятельное развитие. Возникшая организационная культура функционирования организации как единого целого трактуется как инструмент достижения целей и оценивается с позиций эффективности. Организационная культура описывается как корректируемая переменная, которая может изменяться и преодолеваться лидером организации, в случае если она является источником консерватизма, препятствует инновациям и достижению цели [10].
В русле феноменологического подхода организационная культура трактуется как обозначение самой сути организации. Данная концепция отрицает возможность целенаправленного прямого воздействия на формирование организационной культуры. Последняя рассматривается не как фактор, прямо программирующий поведение индивида в организации, а, скорее, как фактор, обеспечивающий конвенционально согласованное восприятие реальности и согласованное групповое поведение людей. Характерно рассмотрение поведенческих актов как первичных по отношению к их осмыслению. Интерпретация последних и есть одна из важнейших функций изучения организационной культуры. В вопросе об источнике формирования организационной культуры представители данного подхода сочетают экзогенную (макрокультурное происхождение) и эндогенную логику формирования [2; 6].
Следовательно, изменение организационной культуры в рамках описываемого подхода представляет длительный процесс, влияние на который всегда будет носить опосредованный характер и потребует от руководства организации достаточно глубокой рефлексии по поводу ее особенностей, ее истории. В качестве основного метода изучения организационной культуры феноменологический подход предлагает так называемый этнографический метод, близкий к методу включенного наблюдения. Исследователь, по сути дела, живет внутри, изучает организацию и, наблюдая за повседневным поведением ее членов и их поведением в нестандартных ситуациях, пытается определить стоящие за ним ценности. Представляется, что таким образом действительно можно получить нетривиальные данные, но их анализ требует много времени и сильной теоретической базы. Кроме того, наблюдению должно быть подвергнуто достаточно большое число организаций. Ориентация на такие ключевые понятия, как «восприятие и интерпретация» реальности, «истории жизни», «субъективный мир индивида», приближает этот подход к феноменологической перспективе в психологии [2; 6].
Представители феноменологического подхода придерживаются мнения, что культуры возникают самопроизвольно и индивидуумы не могут влиять на этот процесс. Существует ряд постулатов, возникших в этой связи:
1. Культуры настолько неуловимы и скрыты, что они не могут быть точно диагностированы, невозможно управлять ими или изменять их.
2. Требуются сложные методы, редкие навыки и значительное количество времени, чтобы понять культуру, а затем ее изменить, поэтому преднамеренные попытки это сделать практически бессмысленны.
3. Организации имеют многочисленные субкультуры, и кажется невообразимым, что все они могли бы быть сведены в одну.
4. Культуры поддерживают людей в периоды трудностей и служат для уменьшения беспокойства посредством обеспечения непрерывности и стабильности. Следовательно, люди будут сопротивляться изменениям культуры [2].
В рамках диспозиционального подхода организационная культура отличается исключительной широтой и охватывает все сферы деятельности организации. Она объединяет в себе сложный, внутренне связанный, исчерпывающий и вместе с тем не вполне определенный набор факторов. Поэтому при диагностике организационной культуры не исключается возможность добавления любого фактора, релевантность которого всегда можно аргументировать.
Таким образом, для изучения возможности управления организационной культурой необходима некая теоретическая конструкция, которая будет содержать ее наиболее важные измерения и базироваться на эмпирических доказательствах [2; 5].
Психологические уровни организационной культуры. Организационная культура может проявляться на нескольких уровнях (рис. 6.2) [10]. Первый, самый доступный для исследователя, составляют видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие ее проявления, как формально-иерархическая структура организации, система лидерства, технология, устойчивые способы взаимодействия со средой, поведение членов организации. Все эти составляющие организационной культуры в большей или меньшей степени доступны для наблюдения и описания. Гораздо труднее определить, почему в данной организации они приняли именно такую форму. Ответ на этот вопрос лежит на втором уровне анализа — уровне организационных ценностей.

УРОВЕНЬ ВИДИМЫХ КУЛЬТУРНЫХ АРТЕФАКТОВ
(формально-иерархическая структура организации,
система лидерства, технологии, способы взаимодействия со средой,
поведение членов организации)

УРОВЕНЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ЦЕННОСТЕЙ
(правила коммуникации, особенности ведения
документации, система ценностей)

УРОВЕНЬ БАЗОВЫХ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ
(культурная парадигма организации)

Рис. 6.2. Уровни организационной культуры (по Э. Шейну)

В отличие от культурных артефактов, ценности не даны исследователю непосредственно: их обнаружение требует достаточно серьезной исследовательской работы. В качестве метода их выявления и описания Э. Шейн предлагает проведение глубинных интервью с представителями организационного ядра, контент-анализ внутриорганизационной документации и т. д.
Однако на этом уровне мы получаем только те ценности, которые в большей или меньшей степени осознаются самими членами организации или же поощряются ее руководством. Но культура определяется не декларируемыми ценностями, а, как правило, неосознанными, базовыми представлениями, которые составляют третий уровень организационной культуры. Эти базовые представления определяют то, как члены группы воспринимают окружающее, что они думают, делают и чувствуют. Особенностью таких представлений является их априорность, ультимативность. Ключевую роль здесь играет организационное ядро. Руководители организации, поддерживая те или иные ценности, еще не принимаемые как «сами собой разумеющиеся», в течение более или менее длительного времени могут трансформировать их в обладающие наибольшей мотивирующей силой. Совокупность базовых представлений образует так называемую культурную парадигму организации. Они структурируются, создавая в большей или меньшей степени целостный образ. Этот процесс усвоения и структурирования в сознании определенных представлений, по Шейну, вызван стремлением индивида избежать неуверенности, достичь определенности в повседневной жизни. Итак, культурная парадигма определяет отношение индивида к окружающему миру и основывается на пяти базовых представлениях.
1. Базовые представления об отношениях со средой. Возможны три варианта отношения со средой, определяемых культурной парадигмой:
а) стремление использовать возможности среды. Среда рассматривается как подчиненный человеку объект, подконтрольный ему, как источник удовлетворения потребностей, независимо от последствий. Человек стремится черпать из нее ресурсы по возможности безвозмездно. Такое отношение характерно для большинства западных стран;
б) стремление добиться гармонии со средой. Этот подход характерен для восточной культуры;
в) стремление защититься от угрожающего, опасного влияния среды, возникновение чувства незащищенности перед проявлением природных стихий. Такой подход характерен для обществ с неразвитой экономикой, традиционных обществ.
2. Базовые представления о повседневной жизни. Сюда входят совокупность правил поведения, языковых норм, представлений о том, что хорошо, а что плохо, что правда, а что — нет, представления о будущем (живут люди сегодняшним днем или ориентированы на перспективу), отношение к собственности (например, признается частная собственность или нет), отношение ко времени (существует ли прогресс, или все движется по кругу).
3. Базовые представления о природе человека. Эти представления связаны с ответом на вопрос о том, что есть человек, как он относится к своему труду и к своим обязанностям, какую теорию целесообразно к нему применить, на что можно рассчитывать в конечном итоге, вкладывая средства в развитие персонала.
4. Базовые представления о человеческой деятельности. Они определяют, как должен вести себя индивид в организации, нужно ли ему проявлять активность или инициативу, или предпочтение отдается исполнительному стилю поведения, должен ли он постоянно проявлять стремление к самосовершенствованию, на что он вправе рассчитывать за выполнение своих обязанностей, к чему следует относиться серьезно, а что является игрой.
5. Базовые представления о человеческих взаимоотношениях. Включают наиболее приемлемые и постоянные способы взаимодействия друг с другом, предпочтение, отдаваемое в организации коллективизму или индивидуализму, степень конкурентности между членами организации, представления о характере властных отношений и о предпочтительной их форме: должны ли они быть традиционными, легитимными или харизматическими, как далеко могут простираться властные полномочия, какова степень иерархизации в организации.
Эти базовые представления в достаточно полной мере исчерпывают, по Шейну, содержание культурной парадигмы [10].
Интересной представляется схема трех профилей организационной культуры, разработанная Дж. Мартином и Д. Майерсоном (1987— 1988) [17]. Согласно их теории, организационная культура может быть рассмотрена в трех направлениях: интеграционном, дифференцированном и фрагментарном.
Интеграционный профиль представляет культуру в терминах последовательности, упорядоченности, ясности, существующего на уровне всей организации консенсуса. Члены организации приходят к согласию относительно того, что они должны делать и почему это стоит делать. В культуре, как утверждают сторонники данного подхода, нет места двусмысленности и неопределенности.
В противовес этой точке зрения сторонники дифференцированного профиля характеризуют проявления культуры как в большинстве своем непоследовательные и несогласованные. При таком подходе консенсус возможен только в рамках отдельной субкультуры.
Последователи фрагментарного профиля рассматривают неопределенность как неизбежный и всепроникающий феномен жизнедеятельности современной организации. На взгляд сторонников данного подхода, очевидная последовательность действий, как и очевидная непоследовательность, в организациях очень редки. Консенсус и диссен- сус как бы сосуществуют друг с другом, причем в постоянно меняющейся комбинации, в зависимости от колебаний внешней и внутренней среды. Любые проявления культуры можно интерпретировать всевозможными способами. С этой точки зрения в культуре нет какого-то стабилизирующего консенсуса ни на уровне организации в целом, ни на уровне отдельных субкультур.
Ориентация на консенсус в сочетании с интеграцией предполагает консенсус на уровне всей организации, с дифференциацией — консенсус лишь в границах отдельных субкультур, с фрагментарностью — отсутствие консенсуса. Взаимодействие культур в условиях интеграции приводит к последовательности, при дифференциации и фрагментарности отсутствует или не может быть определено однозначно. Ориентация на диссенсус (неопределенность) невозможна в условиях интеграции, вытесняется субкультурами при дифференциации и естественна при фрагментарности.
Понятие сильной и слабой организационной культуры. Каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. В этом случае можно выделить организационные культуры двух типов: сильные и слабые. Сила культуры организации отражается в трех моментах: «толщине» культуры; степени принятия культуры всеми членами организации; ясности приоритетов культуры. «Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые верования и ценности четко ранжированы. Причем их относительная важность и соподчиненность не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.
Сильную культуру можно распознать на основе следующих признаков:
1. Сильная культура разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, она «толще», а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации. Сильная культура создает преимущества для организации, однако в то же время является серьезным препятствием на пути проведения изменений. Сильные культуры являются бесспорными, открытыми, живыми. Новое в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается, что лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.
2. В организации принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми ее членами. В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Основные ценности во многих случаях представляют программу того, чего желает достичь коллектив, с одной стороны, во внешней сфере, т. е., например, на рынке, в обществе; с другой стороны, эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации. Бесспорная культура является решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне. Результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи, провалы и прокламации, в постоянно преследуемой цели, желании быть первыми, господствующими на рынке, а может, просто лучшими в определенной области или рыночной нише, или, если это уже достигнуто, в желании расширить и удержать эти позиции.
3. Постоянные сравнения с конкурентом и культивирование тщательно взвешенного образа внешней угрозы. Сильные культуры развивают сильную собственную динамику, они прививают иммунитет субъектам культуры и представляют тем самым существенную опору для развития самопонимания.
4. Основные представления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы, не связанные с культурой [10].
Организационная культура считается слабой, если она раздроблена на множество субкультур, которые не связаны общими ценностями и убеждениями. Организация может страдать, если субкультуры, которые характеризуют ее различные подразделения, не связаны или в конфликте друг с другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах может играть важную роль в развитии этих различных субкультур. Организация, в которой общие дела, высказывания, события и чувства неочевидны, не имеет четкой культуры вообще [4].
Таким образом, слабую культуру можно распознать на основе следующих признаков:
1. Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определенной отрасли, ситуации или в определенном деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь.
2. В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние переходит в осложняющуюся проблему тогда, когда отсутствие решительности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и распространяются на нижние уровни организации. Следствием этого могут являться войны между заместителями и скрытая борьба между «сильными на предприятии».
3. Отдельные части организации не способны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду прежде всего традиционные фронтальные позиции между руководством и рядовыми сотрудниками, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутренней и внешней службами, региональной организацией и центром.
4. Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет [4].
Понятие положительной и отрицательной организационной культуры. Организационные культуры также можно классифицировать по критерию положительности-отрицательности. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и повышению производительности. Отрицательная культура — источник сопротивления и суматохи, она может препятствовать эффективному процессу принятия решений. В отрицательной культуре присутствуют следующие типы отношений: равнодушие (избегают показывать или разделять чувства или эмоции); обезличивание проблем (нет индивидуальной ответственности за произошедшие события); слепое подчинение (отсутствие обсуждения и диалога между исполнителями и руководством, всю ответственность за последствия несет руководство, поэтому никогда нет виноватых и не ищутся пути улучшения ситуации); консерватизм; изоляция — невмешательство, даже там, где это необходимо, в деятельность коллег; антипатия сотрудников друг к другу [7]. Чтобы культура была эффективной в организации, она должна быть сильной и положительной. От того, что она является слабой или отрицательной в определенной мере будет страдать общая производительность.
Социально-психологические модели изменения организационной культуры. Предполагается, что руководитель имеет определенное представление о том типе организационной культуры, к которому он хочет прийти (К. Вайк, Л. Джуэлл, Э. М. Коротков, А. А. Урбанович, Дж. Гарменди, В. Сате). Таким образом, он оценивает состояние текущей организационной культуры и стремится создать организационную культуру по типу некой идеальной модели. Такое изменение идет целенаправленно и завершается тогда, когда реальные (или текущие) компоненты организационной культуры максимально приближаются к их идеальным конструкциям. С этого момента руководитель приостанавливает целенаправленные шаги по изменению организационной культуры, и последняя должна оказаться в состоянии относительного покоя.
Научные работы, проведенные в этой области, дают основания полагать, что организационная культура является не просто сформированной данностью в организации, а процессом, находящимся в постоянном изменении. Другими словами, организационная культура — это исключительно динамическое понятие, которое имеет истоком рождение организации, а затем развивается вместе с ней на всем пути ее существования, независимо от того, управляют ею или нет (К. Вайк, Д. Гибсон, В. А. Спивак, М. И. Станкин, Ф. Элашмави, Ф. Тромпенаарс).
Изменения могут происходить на нескольких уровнях: на уровне знаний, на уровне отношений и на поведенческом уровне, причем сложность в осуществлении изменений будет различаться в зависимости от уровня (рис. 6.3).
Анализ организационных изменений, описанный в многочисленных научных работах по организационной психологии, свидетельствует о контрасте в исследованиях данного феномена. Это вызвано существованием различных точек зрения на построение моделей трансформации организационной культуры.
По критерию характера изменений выделяют изменения, которые являются эпизодическими, непродолжительными и прерывающимися, и изменения непрерывные и развивающиеся [2].

Рис. 6.3. Время и степень сложности осуществления изменений на различных уровнях

Контраст между эпизодическими и продолжительными изменениями отражает также и различия в позиции исследователя. На макроуровне анализа организации (видимые культурные артефакты), когда наблюдатель исследует поток событий, составляющих жизнь организации, он видит лишь то, что выглядит повторяющимися действиями, рутинными и инертными, усеянными случайными эпизодами коренных изменений. Однако если посмотреть с микроуровня анализа (уровни организационных ценностей и базовых представлений), станет видно, что развитие организации представляет собой постоянный процесс адаптации и коррекции. И хотя сама по себе коррекция, как правило, незначительна, она может часто встречаться и быть продолжительной в разных частях организации, приобретая способность изменять структуру и стратегию. Некоторые исследователи представляют такие продолжающиеся регулировки как сущность организационных изменений. Другие описывают их как дополнительные вариации на одну и ту же тему и рассматривают в целом в период конвергенции, во время которой взаимозависимости усиливаются. Конвергенция, в свою очередь, прерывается случайно периодом дивергенции, которая представляет собой перестройку, глубокие изменения и трансформацию.
Теория трех стадий К. Левина, согласно которой существуют три стадии изменения — размораживание, изменение и повторное замораживание, — продолжает оставаться основным способом описания организационного развития.
Стадия размораживания подразумевает тревожную ситуацию, в которой присутствует беспокойство или недовольство. У персонала возникает потребность в новой информации. Существует несколько условий, которые могут усилить процесс размораживания: повышенный уровень напряженности, прекращение контактов, исчезновение привычного порядка, снижение уровня самоуважения сотрудников. В случае, если необходимость изменений внутри организации еще не ощущается, а консультант уже видит ее, ему нужно продемонстрировать, что произойдет с организацией, если она останется прежней.
Стадия изменения является центральной стадией модели К. Левина и предполагает движение к переменам, когда и руководство, и служащие начинают практиковать новые отношения, методы и формы поведения. Эта стадия включает в себя подпроцессы идентификации и усвоения. Идентификация представляет собой процесс испытания предложенных изменений, возникших в силу внешней (влияние консультанта) или внутренней (решение сотрудников организации) мотивации. Усвоение — это процесс перевода общих целей и принципов изменений в специфические личные цели и нормы. Этот процесс труден и требует значительных усилий со стороны сотрудников организации.
Стадия повторного замораживания подразумевает закрепление новых видов и направлений деятельности, в результате чего они либо усваиваются и усиливаются, либо отвергаются. Закрепление поведения будет эффективным только в том случае, если сопровождается непрерывным позитивным подкреплением.
Термин «эпизодические изменения» применяется к совокупности организационных изменений, которые являются редкими, непродолжительными и намеренными. Предположительно, эпизодические изменения возникают в периоды дивергенции, когда организация как бы выпадает из сбалансированных условий. Дивергенция является результатом растущего дисбаланса между внутренней инерционной структурой и требованиями, поступающими со стороны окружающей среды. Такая форма изменений может быть обозначена как эпизодическая потому, что обладает тенденцией появляться в различные периоды, во время которых перемены ускоряются внешними (например, технологические изменения) или внутренними (например, смена ключевого персонала) событиями.
Эпизодические изменения возникают редко, они происходят медленно, так как обладают широким размахом, не завершены до конца (редко осуществляются полностью), более стратегические по своему контексту, более взвешенные и формальные, чем неожиданные изменения, более разрушительные, потому что программы скорее замещаются, чем претерпевают изменения, и инициируются на более высоких уровнях в организации. Временной интервал между эпизодами непродолжительных изменений определяется тем временем, которое организация потратила на других стадиях организационного развития. Так, например, если обозначить уровни организационного развития как стабильность, адаптацию, борьбу и перестройку, то эпизодические изменения начинают обдумываться, когда адаптации не происходит. Организация борется с проблемами и экспериментирует с решениями. В такой ситуации и начинается актуальное изменение на стадии перестройки. Частота перестроек и эпизодических изменений зависит от того, сколько времени было потрачено на три предыдущие стадии, которые сильно отличаются друг от друга. Эти временные различия в процессе подготовки к перестройке являются причиной того, почему данная форма изменений может быть наилучшим образом описана как эпизодическая, апериодическая и нечасто встречающаяся.
В описании эпизодов можно выделить три важных процесса: инертность, спусковой механизм изменения и замещение. Инертность можно определить как неспособность организации изменяться так же быстро, как окружающая среда. Инертность может принимать различные формы. Приписывается ли неспособность глубинной структуре или изменениям первого порядка, повседневным обязанностям или полномочиям высшего звена управления, поддержанию идентификации, культуре или технологии, в любом случае инертность является центральной чертой аналитической схемы, связанной с эпизодическими изменениями. Инертность можно назвать незапланированными последствиями успешных действий. Успешные организации отказываются от практики, людей и структуры, к которым относятся как к имеющим косвенное отношение к успеху, и становятся более невнимательными к сигналам, которые говорят о необходимости в изменениях, а адаптация снижается. В этих компаниях преобладает тенденция принимать рискованные решения, что приводит к снижению адаптивности и увеличению инертности.
Хотя инертность создает напряжение, которое предшествует эпизодическим изменениям, действительными (спусковыми) механизмами, которые вызывают изменения, можно назвать пять источников: окружающая среда, производительность, характеристики высшего звена управления, структура и стратегия. Все эти параметры связаны с внешними и внутренними изменениями. Считается также, что изменения возникают в результате замещения. Идея замещения заключается в том, что один объект последовательно занимает место другого. Он не становится вторым, а замещает его [2].
С точки зрения трех важных процессов для эпизодических изменений (инертности, спускового механизма и замещения) непрерывные изменения можно рассматривать как серии быстротечных мини-эпизодов изменений, в которых инертность может принимать форму тенденции к нормализации или ловушек, связанных с компетентностью. Триггеры могут принимать форму временных вех или диссонанса между представлениями и действиями. Замещения могут принимать форму замещения деятельности эксперта на деятельность новичков. В контексте непрерывных изменений более благоприятной последовательностью изменений будет заморозка, ребалансировка, разморозка. Заморозить непрерывные изменения — создать видимую последовательность и показать модели, в которых это происходит. Заморозить — схватить последовательность с помощью когнитивных карт. Заморозить будет возможно только текущее состояние организационной культуры, трансформированной неформальным лидером. Затем у руководителя возникнет необходимость ребалансировать — заново проинтерпретировать, заново назвать и создать новую последовательность моделей таким образом, чтобы они раскрылись с меньшим количеством блокировок. Разморозить после ребалансировки — это возобновить импровизацию, перемещение и обучение такими способами, которые более устойчивы и более гибки в выполнении. Новый важный способ ребалансировки непрерывных изменений заключается в использовании логики привлекательности, которая представляет собой эквивалент логики замещения в эпизодических изменениях. Управлять изменением — говорить людям, что они должны делать (логика замещения), но возглавлять изменение — показывать людям, как должно быть (логика привлекательности). Люди стремятся к изменениям, потому что их привлекает новая позиция, они ею вдохновлены [2].
Исследование развития организационной культуры с точки зрения эпизодических изменений, несомненно, привлекательнее, чем долговременное и сложное исследование непрерывных изменений организационной культуры. Однако выбор подхода к исследованию и необходимого инструментария воздействия на перестройку организационной культуры будет обусловлен проблемами и спецификой конкретной организации.
Источник: Шестиловская, Н. А. Организационное консультирование : пособие для студентов гуманит. фак., обучающихся по спец. 1-23 01 04 «Психология», 1-86 01 01 «Социальная работа (по направлениям)» / Н. А. Шестиловская. — Минск : БГУ, 2012. — 123 с.