Ваш психолог. Работа психолога в школе.

Основное условие эффективности коммуникаций в организации. Организационная культура уже давно является неотъемлемой частью каждой компании, а вопросы управления ею — настолько же важными, как, например, сохранение определенного сегмента рынка. Основным механизмом поддержания организационной культуры в компании выступают внутриорганизационные коммуникации. Эффективность функционирования компании и уровень производительности во многом зависят от того, насколько отлажено и четко выстроена система внутренних коммуникаций в компании.

Под внутриорганизационными коммуникациями понимаются те коммуникации, которые затрагивают конкретную компанию и включают в себя производственные и межличностные отношения, возникающие между сотрудниками. Представить себе компанию без передачи информации просто невозможно. Любые прайсы, отчеты, договоры, правила, приказы — это все коммуникация. Удивительно, но коммуникации являются настолько привычными и естественными, что остаются за рамками должного внимания менеджеров по персоналу, и поэтому часто приобретают неэффективный характер.
Цель системы коммуникаций — обеспечить функционирование организации. Можно выделить следующие уровни в системе организационных коммуникаций:
1) коммуникации, возникающие в ходе производственного процесса;
2) организационные коммуникации (для поддержания целостности компании);
3) коммуникации для поддержания командного духа и состояния удовлетворенности работой.
Внутриорганизационные коммуникации могут быть вертикальными и горизонтальными. Вертикальные коммуникации — движение информации по иерархической цепи, как сверху вниз, так и снизу вверх. Горизонтальные коммуникации поддерживают взаимную связь между подразделениями и обеспечивают конвенциональность в выполнении директив и заданий.
Организации без коммуникаций не существует. В отсутствие коммуникаций работники не имеют информации о том, что делают коллеги, менеджмент не получает первичных данных, а руководители и лидеры команд не в состоянии отдавать указания. Следовательно, невозможными оказываются координация различных видов деятельности (а значит, организация распадается) и сотрудничество работников, поскольку люди не могут сообщить о своих потребностях и чувствах другим. Коммуникации обеспечивают реализацию всех основных функций управления — планирования, организации, руководства и контроля.
Эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности к работе компании. В некоторых случаях работники добровольно отказываются от своих давно установленных привилегий, поскольку понимают необходимость «жертвы».
Положительная реакция работников компании подтверждает одно из основных положений организационного поведения — открытые коммуникации в общем случае всегда имеют преимущество перед ограниченными. Если сотрудники информированы о проблемах, с которыми сталкивается организация, и о планируемых менеджментом шагах, они обычно с пониманием воспринимают грядущие перемены.
Представляется ограниченным подход исследователей, которые уделяют основное внимание коммуникациям с работниками, игнорируя потребности менеджеров, играющих весьма важную роль не только в инициировании, но и в передаче и интерпретации сообщений для сотрудников. Точно так же как фотография не может быть более четкой,
чем негатив, с которого она напечатана, так и менеджеры не способны передавать сообщение более четко, чем они его воспринимают.
Если мы рассматриваем компанию, в которой насчитывается шесть организационных уровней (предполагая, что при каждой передаче и каждом приеме сообщений теряется до 10 % информации), то более 1/3 потерь в нисходящих коммуникациях происходит на уровне менеджмента (34 единицы из 100). А если дают сбои коммуникации между руководителями, то что же говорить об общении работников?
Многие организации сокращают число промежуточных организационных уровней, что позволяет им, в частности, добиться уменьшения вероятности коммуникативных ошибок на уровне менеджмента (как результат сокращения числа связей). Потери в нисходящих коммуникациях в четырехуровневой иерархии должны сократиться до 19 из 100 единиц, при этом общая эффективность коммуникаций возрастет до 73 %.
Понятие двустороннего коммуникативного процесса, его этапы. Двусторонний коммуникативный процесс представляет собой способ, посредством которого сообщение отправителя достигает получателя. Данный процесс, вне зависимости от того, разговаривают ли собеседники, обмениваются ли они жестами или общаются по электронной почте, всегда включает в себя восемь шагов (рис. 5.1).

Этапы (шаги) реализации двустороннего коммуникативного процесса включают:
1. Рождение идеи, которую хотел бы передать получателю отправитель, без него не может быть самого сообщения, а значит, остальные шаги не имеют смысла.
2. Идея зашифровывается (преобразуется в удобную для передачи форму) с помощью подходящих слов, диаграмм, других символов, используемых для передачи информации. На этом этапе отправитель определяет и способ передачи, наиболее адекватный порядок слов и символов. Например, содержание устного сообщения обычно отличается от служебной записки.

Рис. 5.1. Двусторонний коммуникативный процесс

3. После того как определена форма сообщения, осуществляется его передача, например в виде служебной записки, телефонного звонка или беседы. Отправитель выбирает коммуникативный канал (например, обращается к своему начальнику или через его «голову») и передает сообщение, обязательно учитывая фактор времени (например, он считает, что время для разговора с менеджером об увеличении зарплаты еще не пришло). Отправитель также стремится «очистить» коммуникативный канал от барьеров или помех так, чтобы сообщение обязательно достигло получателя и привлекло его внимание. Во время проведения собеседования с работником при приеме на работу или оценке работы, например, очень важно не допускать искажений сообщений.
4. Осуществление передачи позволяет адресату принять сообщение. На этом этапе инициатива переходит к получателю, который должен настроиться на восприятие сообщения. Если это устное сообщение, получатель должен быть хорошим слушателем. В тех случаях, когда адресат не готов к принятию сообщения, его содержание в значительной мере утрачивается.
5. Декодирование сообщения. Отправитель стремится к тому, чтобы получатель адекватно воспринял сообщение, точно так, как оно было отправлено.
6. После того как получатель получил и расшифровал сообщение, он может принять его или отвергнуть. Отправитель, конечно, хотел бы, чтобы адресат принял сообщение и адекватно отреагировал на него, но принятие — вопрос выбора и склонности; так что именно получатель определяет, принять ему сообщение в целом или частично. Факторы, влияющие на решение, зависят от восприятия адресатом степени достоверности сообщения, авторитета коммуникатора, а также от предполагаемого использования послания.
7. Использование информации получателем, который может никак не реагировать на сообщение; выполнить задачу в соответствии с указаниями; сохранить информацию на будущее или сделать что-нибудь еще. Данный шаг является решающим и зависит прежде всего от адресата.
8. В том случае, когда получатель осознает сообщение и отвечает отправителю, между ними возникает обратная связь, замыкающая коммуникативный контур, поскольку между сторонами происходит обмен информацией. Двусторонние коммуникации, возникающие при наличии обратной связи, предполагают диалог получателя и отправителя. В результате возникает развертывающаяся игровая ситуация, в которой отправитель может (и должен) корректировать свое следующее послание в соответствии с полученным ответом. Отправитель всегда нуждается в обратной связи (ибо именно она позволяет узнать, получено ли сообщение, правильно ли оно декодировано) и должен прилагать все силы к ее установлению. Двусторонние коммуникации обеспечивают высокую степень удовлетворения отправителя и получателя, позволяют минимизировать искажения, достоверность сообщений существенно повышается.
Вертикальные организационные коммуникации, их типы. Нисходящие организационные коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним. Почти половина контактов менеджеров приходится на подчиненных, а вторая — делится между начальниками, коллегами и внешними субъектами. Осуществляя нисходящие контакты, некоторые администраторы широко используют цветные буклеты, дорогостоящие презентации и тщательно спланированные встречи с работниками, что, возможно, привлекает внимание, но обычно не вызывает у подчиненных понимания (одной из целей эффективного общения). Ключ к более совершенным коммуникациям отнюдь не в использовании цветных рисунков, плакатов, громких акций или электронных средств, а в представлении менеджерами тщательно отобранной, продуманной информации. Восходящие организационные коммуникации позволяют рядовому персоналу компании выдвигать новые идеи и высказывать руководству свои предложения по усовершенствованию работы непосредственно с их рабочих мест, что является очень важным для компании. Менеджеры, добившиеся успеха в общении, восприимчивы к нуждам людей и открыты к искреннему диалогу с другими сотрудниками.
Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникаций, руководство компании начинает испытывать нехватку данных, необходимых для принятия взвешенных решений, утрачивает представление о потребностях сотрудников, а значит, утрачивает возможность обеспечить эффективное выполнение своих функций и социальную поддержку.
Проблемы и сложности нисходящих коммуникаций. Частично неудачи нисходящих коммуникаций объясняются неготовностью высшего менеджмента к эффективному общению, когда руководству не удалось заложить прочный фундамент и его коммуникативный «дом» покоится на песке. Предпосылки же эффективного подхода заключаются в следующем. Во-первых, менеджеры должны развивать положительное отношение к коммуникациям, убедить себя, что общение с подчиненными — важнейшая часть их работы. Во-вторых, необходимо работать над получением информации, которая будет интересна работникам. В-третьих, менеджеры должны сознательно планировать коммуникации. И, наконец, менеджеры призваны завоевать доверие, которое, как упоминалось выше, является важнейшим условием коммуникаций всех видов [1].
Наиболее распространенными факторами, усложняющими процесс нисходящих коммуникаций, являются следующие:
1. Коммуникативные перегрузки. Некоторые менеджеры передают работникам огромное количество информации до тех пор, пока сотрудники не обнаруживают, что обладание огромными массивами разного рода данных отнюдь не способствует их осмыслению. Происходит коммуникативная перегрузка, когда объем коммуникативных входов существенно превышает возможности их обработки или реальные потребности в них. Условия эффективных коммуникаций — время поступления и качество информации, а не ее количество.
2. Искажения в восприятии коммуникаций. Как указывалось выше, принятие сообщения — важнейший момент коммуникаций; в противном случае (непринятие) контакт не может состояться. Восприятию сообщения способствуют несколько условий:
• признание права отправителя передавать сообщение;
• убежденность в компетенции коммуникатора;
• доверие к отправителю как к руководителю и как к личности;
• убежденность в том, что полученному сообщению можно доверять;
• принятие задач и целей, которые формулируются в сообщении;
• наличие у отправителя права наложить на получателя штрафные санкции.
Если менеджер уверен, что он способен избежать коммуникативных перегрузок, ему следует обратить внимание на удовлетворение четырех коммуникативных потребностей работников (рабочий инструктаж, обратная связь по результатам деятельности, новости, социальная поддержка), которые будут описаны ниже [15].
Проблемы и сложности восходящих коммуникаций:
1. Задержки — медленное восхождение информации на высокие уровни организации, когда менеджеры не рискуют поднимать проблемы, поскольку опасаются негативной реакции руководства. Поэтому на каждом уровне проблемная информация «тормозится», так как менеджеры пытаются самостоятельно решить проблему.
2. Фильтрация — определенная форма «цензуры» снизу как естественной склонности всех работников доводить до сведения руководителей только то, что, как им представляется, хотел бы услышать начальник. Нередко подобная фильтрация осуществляется на законных основаниях. Сообщение может быть перенасыщено техническими терминами, или достоверность информации может вызывать сомнение. В некоторых случаях начальник вправе потребовать от работника передать только основные моменты сообщения.
3. Иногда в попытке избежать фильтрации сотрудники добиваются прямого выхода на руководителя, минуя непосредственных начальников, пропуская одну или более ступеней в коммуникативной иерархии. Положительной стороной такого выхода является уменьшение степени фильтрации и задержек; отрицательной — нарушение субординации, что вызывает негодование «обойденных» менеджеров; обычно данная практика не поощряется.
4. Потребность в ответе. Поскольку восходящие коммуникации инициируются работниками, они выступают в роли отправителей, значит, испытывают настоятельную потребность в обратной связи. Оперативный отклик руководства поощряет дальнейшие сообщения снизу вверх. И наоборот, отсутствие реакции подавляет восходящие коммуникации.
5. Искажения или сознательное изменение сообщения таким образом, чтобы оно способствовало достижению чьих-то личных целей. Например, некоторые работники, стремясь к признанию или повышению зарплаты, преувеличивают собственные достижения; другие хотели бы скрыть трудности, с которыми они столкнулись, надеясь избежать болезненной конфронтации с начальником. Любое искажение информации лишает менеджера возможности принять обоснованное решение. Более того, такое неэтичное поведение разрушает доверие сторон [1].
Методы совершенствования восходящих коммуникаций. Исходная точка совершенствования восходящих коммуникаций — формулирование таких принципов политики в отношении обращений сотрудников, которые охватывали бы области ответственности высшего руководства, спорные темы, вопросы, по которым требуется мнение менеджеров или рекомендуемые изменения. Кроме программных заявлений, необходимо разработать практические методы улучшения восходящих коммуникаций.
1. Вопросы к сотрудникам. Один из практических методов — дельные вопросы менеджеров к сотрудникам, демонстрирующие интерес руководства к мнениям работников, его желание получить дополнительную информацию, оценку роли подчиненных. Вопросы могут задаваться в различной форме, но чаще всего используются открытые и закрытые. Открытые вопросы предоставляют возможность отвечающему затронуть любую интересующую его тему и в любой форме. «Как идут дела?» — классический пример открытого вопроса, ответы на который несут менеджеру множество сигналов. И наоборот, закрытые вопросы концентрируются на узкой теме и призывают получателя к четкому ответу. Пример: «Какие затраты предполагает принятие вашего плана досрочного выхода на пенсию?». Однако вне зависимости от формы вопросов они вряд ли послужат делу совершенствования восходящих коммуникаций, если менеджер не умеет выслушать ответ.
2. Умение услышать. Умение активно слушать, а не просто слышать, предполагает не только наличие ушей, но прежде всего ума. Эффективные «приемники» владеют искусством восприятия не только «чистой» информации, но и эмоционального сообщения отправителя. Не менее важно, чтобы внимательно слушающий сотрудника менеджер регулярно посылал в «эфир» сигналы о своей заинтересованности предметом разговора. Несмотря на то что многих из нас трудно назвать достаточно квалифицированными слушателями, каждый имеет возможность повысить свое мастерство на специальных курсах, постигая науку «не спать на ходу», уметь сосредоточиться на целях собеседника, взвешивать аргументы, искать примеры и ключи к пониманию и использовать паузы для анализа того, что уже было сказано.
3. Собрания работников. Один из самых действенных методов развития восходящих коммуникаций — проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников, на которых работники имеют возможность высказаться по актуальным рабочим проблемам, методам управления, рассказать о своих потребностях. Такие собрания (при условии адекватной реакции менеджмента) способствуют повышению степени участия работников в процессе труда, снижению показателей текучести кадров.
4. Политика открытых дверей позволяет разблокировать восходящие коммуникации. Предполагается, что обращения сотрудников компании к непосредственным начальникам (прежде всего) или руководителям более высокого ранга по любым волнующим их вопросам поощряются высшим менеджментом организации. Однако достижению этой благородной цели препятствуют психологические и социальные барьеры между менеджерами и сотрудниками, которые заставляют работников воздержаться от того, чтобы войти в «распахнутые» двери руководителей. Некоторые работники опасаются проявить некомпетентность, другие вообще не желают признавать каких бы то ни было проблем, третьи боятся вызвать неудовольствие менеджеров.
«Открытые двери» предоставляют менеджерам не только возможность выслушать сотрудников, но и выйти в «массы», что воспринимается как мощный социальный сигнал, и руководители иногда узнают за день больше, чем за месяц пребывания в кабинете. Нередко подобную практику определяют как управление, основанное на «выходах в народ», когда, проявляя инициативу, менеджер систематически вступает в контакт с большим числом сотрудников. Регулярно «открывая двери» офисов, менеджеры не только получают информацию от работников, но и способствуют созданию благоприятного трудового климата.
5. Участие в социальных группах. Неформальные, нередко носящие развлекательный характер мероприятия предоставляют исключительные возможности для осуществления «сверхплановых» восходящих контактов. Такой спонтанный обмен информацией позволяет менеджерам осознать реальную ситуацию в компании гораздо быстрее, чем при формальном общении. Поэтому работодатели не должны экономить на таких развлечениях, как вечеринки в отделах, спортивные соревнования, пикники и т. п. Восходящие коммуникации отнюдь не являются основной целью подобных мероприятий, но очень часто становятся их важнейшим побочным «продуктом».
Организационные коммуникации не ограничиваются передачей информации только через вертикальный канал иерархии и не все они осуществляются через официально утвержденные каналы. Значимыми являются также горизонтальные и неформальные взаимосвязи сотрудников.
Виды коммуникативных барьеров. Даже если к получателю поступает сообщение и он честно пытается его декодировать, понимание может быть ограничено целым рядом помех или барьеров, которые могут возникать либо в физическом окружении (например, музыка, которую слушает коллега, мешает вашему телефонному разговору), либо в сфере эмоций человека, участвующего в коммуникативном процессе (когда получатель не может сосредоточиться на послании, так как озабочен состоянием здоровья больного родственника). Помехи могут сделать невозможными коммуникации: либо через них «прорывается» только часть информации, либо получатели неправильно интерпретируют значение сообщения. Выделяют три типа барьеров — личностные, физические и семантические.
Личностные барьеры — это коммуникативные помехи, порождаемые человеческими эмоциями, системами ценностей и неумением слушать собеседника. Нередко они возникают в связи с разницей в образовании, расе, поле, социально-экономическом статусе участников коммуникаций. Наиболее общими примерами помех в общении являются вредные вербальные привычки (например, не вызванное необходимостью повторение «э-э» или добавление в конце любого предложения «так сказать»). Мы все по собственному опыту знаем, что наши чувства зачастую ограничивают возможности общения с другими людьми, а ситуации на работе часто бывают точно такими же, как в личной жизни. Поэтому к личностным барьерам относится и так называемая психологическая дистанция — чувство эмоциональной несовместимости людей, аналогичное реальному физическому расстоянию между сторонами. Эмоции действуют как фильтры восприятия почти при всех видах наших коммуникаций. Мы видим и слышим прежде всего то, на что мы эмоционально настроены; фактически нашими коммуникациями руководят наши ожидания. Более того, мы живем не столько в реальной действительности, сколько в нашей ее интерпретации. Кто-то сказал: «Неважно, что вы говорите об этом, в действительности все обстоит иначе», подразумевая, что послание отправителя в любом случае есть всего лишь результат эмоциональной фильтрации ощущений. Эффективность коммуникаций повышается, если чувства отправителя и получателя в отношении какой-то проблемы достаточно близки друг другу.
Физические барьеры представляют собой коммуникативные помехи, возникающие в материальной среде коммуникаций. Это неожиданный отвлекающий шум, который временно заглушает голос, передающий сообщение, расстояние между людьми, стены или статические помехи, возникающие во время приема радиопередачи.
Обычно участникам коммуникаций становится известно о возникновении такого рода барьеров и они стремятся «преодолеть» препятствия.
Для этих целей применяются методы управления экологией, когда отправитель стремится так изменить окружающую обстановку, чтобы повлиять на чувства и поведение получателя, преобразовать физические барьеры в позитивные факторы коммуникаций. Аккуратность, расположение беседующих по одну и ту же сторону стола, соответствующее количество условных обозначений, растений и настенных украшений, несомненно, влияют на ощущения посетителя.
Семантические барьеры. Семантика — это наука о значении, в отличие от фонетики, науки о звуках. Практически все коммуникации осуществляются посредством символов (слов, рисунков и действий), несущих в себе определенные значения. Символы представляют собой некие описывающие определенные территории «карты», но они ни в коем случае не являются собственно территорией, т. е. получателю необходимо декодировать их и интерпретировать.
Семантические барьеры возникают на базе ограничений используемых нами в коммуникациях символов. Символы обычно многозначны, но мы должны выбрать одно, подразумеваемое в данной ситуации значение, в противном случае возникает непонимание. Особенно сложные проблемы возникают при попытке осуществления коммуникаций между представителями различных культур. Обе стороны не только должны знать буквальные значения слов используемого языка, но и интерпретировать их в контексте использования (тон, громкость и сопутствующие невербальные жесты).
Всякий раз, когда мы интерпретируем символ на основе наших предположений, а не фактов, мы делаем умозаключения, которые являются существенной частью коммуникаций. Обычно мы не имеем возможности избежать их, так как работа сознания не может остановиться, дожидаясь получения сообщения в полном объеме и его принятия. Поскольку умозаключения могут дать ошибочный сигнал, нам всегда следует помнить об этом и относиться к ним весьма осторожно. Если возникают сомнения, необходима дополнительная информация.
Отказ от действия — сам по себе важный способ коммуникаций. Менеджер, который равнодушно воспринимает отлично выполненное работником задание или отказывается предоставить обещанные ресурсы, отправляет участнику коммуникации недвусмысленное сообщение. Поскольку мы посылаем сообщения как совершая, так и не совершая действия, практически все наше рабочее время протекает в непрерывных коммуникациях независимо от наших намерений.
Действие «говорит» громче слов, по крайней мере в долгосрочном периоде. Менеджеры, которые утверждают одно, а делают совсем другое, вскоре обнаруживают, что их работники «прислушиваются» главным образом к их делам. Поведение менеджеров — значительно более сильный социальный сигнал, чем их слова.
Коммуникативные потребности персонала организации. Коммуникации являются не только условием эффективной производственной деятельности организации, но также залогом психологического комфорта персонала. Работники имеют так называемые коммуникативные потребности, удовлетворение которых важно для мотивации их труда.
Рабочий инструктаж. Одной из коммуникативных потребностей сотрудников организации является инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий, предполагающий в рамках объективных требований формулировку инструкций менеджерами. Последствия неадекватных рабочих инструкций плачевны, поэтому необходимо предварительное предоставление правдивой информации о предстоящей деятельности. Практика удовлетворения изменяющихся в зависимости от рабочих задач коммуникативных потребностей получила название обучения по мере необходимости, когда нуждающиеся в новых данных работники получают возможность доступа к информации, хранящейся в виде небольших, удобных для изучения модулей.
Обратная связь по результатам деятельности. Работники остро нуждаются в ответной реакции менеджмента по поводу результатов выполнения рабочих заданий. Устойчивая обратная связь позволяет им оценить правильность выбранного направления и отслеживать движение к собственным целям, показывает, насколько заинтересованы в результатах их деятельности другие люди. В случае достижения положительных показателей обратная связь повышает самооценку работника и его ощущение собственной компетентности. В общем случае обратная связь по результатам деятельности приводит как к повышению показателей производительности труда, так и к улучшению отношений между сотрудниками и менеджерами.
Новости. Нисходящие сообщения должны носить характер оперативных новостей, а не запоздалых подтверждений полученной из других источников информации. Работники нетерпеливы, и они имеют на это право, поскольку устаревшая информация приводит к снижению производительности. Исторически сложилось так, что работодатели распространяли информацию через письма-извещения, объявления на информационных стендах или конверты с зарплатой. Современные коммуникативные методы включают местное телевидение, ежедневно записываемые телефонные сообщения, которые работники могут получать, набирая определенный номер, и системы электронной почты.
Социальная поддержка. К коммуникативным потребностям сотрудников организации относится и социальная поддержка, т. е. стремление индивида к ощущению заботы, уважения со стороны окружающих, их высокой оценке. Демонстрация в межличностных коммуникациях менеджером теплоты и доверия обычно оказывает положительное воздействие на психологическое и физическое состояние сотрудников, на степень их удовлетворенности трудом и показатели деятельности. Не имеет значения, осуществляются ли такие коммуникации по поводу определения рабочих задач, продвижения по службе или по личным вопросам, идет ли речь об обратной связи или ответах на возникшие вопросы — в любом случает сотрудники чувствуют повышенный уровень социальной поддержки. Очевидно, что для удовлетворения данной конкретной потребности наибольшее значение имеет сам факт такого рода коммуникаций, а не их содержание.
Горизонтальные организационные коммуникации, их уровни. Весьма значительную часть рабочего дня менеджера занимают горизонтальные (перекрестные) коммуникации, соединяющие между собой командные цепочки организации и позволяющие координировать взаимодействие различных ее отделов и подразделений. Кроме того, нередко сотрудники компании предпочитают неформальное общение на одном и том же уровне вертикальным коммуникациям (нередко оно доминирует в среде руководства) формальной цепочки инстанций.
Понятие «коммуникационная сеть». «Пограничные игроки». Некоторые сотрудники активно общаются со специалистами, находящимися на других уровнях организации (восходящие и нисходящие коммуникации), и широко взаимодействуют с отделами вне командной цепочки (линии горизонтальных коммуникаций). Такие коммуникации позволяют эффективно использовать все виды ресурсов компании. Сотрудников, выполняющих эти роли в горизонтальных коммуникациях, обычно называют пограничными игроками. Они обладают сильными коммуникативными связями в своих отделах, в других подразделениях и обычно с внешними сообществами, которые обеспечивают «пограничников» большими объемами информации. Возможность ее фильтрации или передачи заинтересованным лицам является источником статуса «игроков» и их потенциальной власти.
Пограничные игроки обычно не выходят за пределы официальной сферы своей ответственности, но весьма значительная часть горизон
тальных коммуникаций осуществляется менее формальными путями, в так называемых сетях. Сеть — это группа людей, развивающих и поддерживающих неформальный обмен информацией, обычно по представляющим взаимный интерес вопросам. Про работника, ставшего активным участником такой группы, говорят, что он «налаживает связи». Сети могут существовать как внутри, так и вне компании, но чаще всего они создаются на базе внешних интересов [15].
Виды коммуникационных сетей:
• сеть «Кольцо» представляет собой последовательные звенья, каждое из которых может быть реципиентом от одного звена и транслятором для другого. Таким образом, один сотрудник может контактировать только с двумя другими, причем в одностороннем порядке;
• сеть «Y» — два информационных потока соединены одним звеном, из которого также исходит поток. Данный сотрудник служит как бы фильтром, и информация, проходящая через него, подвергается цензуре;
• сеть «Звезда» — от одного звена расходятся лучи, таким образом один сотрудник концентрирует и замыкает информацию на себе. Примером такой сети могут служить отношения директора и руководителей подразделений;
• сеть «Колесо» — дополнительно к предыдущему типу сети добавлена сеть «кольцо», т. е. все сотрудники контактируют между собой (рис. 5.2).

Неформальные коммуникации в организации. Понятие «виноградной лозы». Сосуществующую параллельно с официальными неформальную систему коммуникаций организации обычно называют «виноградной лозой». Почему? Во время Гражданской войны в США связисты перебрасывали провода телеграфной связи не со столба на столб, а с дерева на дерево, подобно виноградной лозе. Поскольку сообщения о боевых действиях, передаваемые по таким временным линиям, часто оказывались неправильными или путаными, военные нередко говорили, что источник армейских слухов — виноградная лоза. Сегодня данный термин применяется к любым неформальным коммуникациям (включая неофициальную информацию о деятельности компании, распространяемую среди работников и членов сообществ).
Неофициальная информация распространяется, как правило, устно, однако встречаются и коммуникации в письменной форме. Иногда используются написанные вручную или напечатанные записки, но в современном электронном офисе эти сообщения обычно высвечиваются на экранах компьютеров, создавая новую эру «электронной виноградной лозы», существенно повышающую скорость распространения информации. Однако она никогда не сможет заменить «виноградную лозу личного общения» по двум причинам: 1) не каждый работник имеет доступ к сети персональных компьютеров и 2) многие сотрудники предпочитают личные социальные взаимодействия.
Поскольку «виноградная лоза» есть форма социальных взаимодействий, ее «побеги» так же непостоянны, динамичны и переменчивы, как и люди. Она является выражением их естественной потребности в коммуникациях, и практическая реализация принципа свободы слова является естественной, нормальной деятельностью. Только совершенно не заинтересованные в своей работе сотрудники избегают участия в пересудах о ней [20].
По существу, «виноградная лоза» отражает человеческий инстинкт общения, поскольку она возникает всякий раз, как только люди собираются в некие группы. Для ее возникновения отнюдь не обязательны телеграфные провода. Их прекрасно заменяют дымовые сигналы, звуки тамтамов, насечки на стенах тюрем, обычные разговоры или другие способы. «Лозу» невозможно «уволить» приказом исполнительного директора, потому что никто не принимал ее на «работу». Она просто есть.
Нередко у менеджеров создается впечатление, что «виноградная лоза» организована по принципу цепочки, в которой А говорит что-то Б, тот сообщает новость В, передающему ее Г, и т. д., до тех пор, пока через 28 человек информация не доходит до Я — со значительным опозданием и в весьма искаженном виде. Но, как правило, «лоза» в значительно большей степени напоминает образцы, представленные на рис. 5.3. Работник А сообщает новость трем-четырем сотрудникам (например, Б, Г и Ж). Полученную информацию передадут дальше только некоторые из них, но не одному, а опять же нескольким коллегам. Таким образом, по мере устаревания информации увеличивается число владеющих ею людей и новость постепенно «умирает», поскольку не все, кто получил эти сведения, распространяют их. Такой тип сети называется гроздевой цепью, потому что каждая связь в цепи стремится проинформировать «гроздь» коллег, а не одного из них.
Следующий из гипотезы о доминировании гроздевой цепочки вывод заключается в том, что в каждом конкретном случае распространения

Рис. 5.3. Типы гроздевых цепей:
а — однонаправленная цепочка (каждый говорит кому-то другому, но одному); б — сплетня (один передает информацию всем); в — вероятностная цепочка (новость распространяется по случаю); г — гроздевая цепочка (информацию передают некоторым сотрудникам)

информации в «виноградной лозе» активно участвует лишь определенная часть сотрудников. Если, например, сегодня утром 87 служащим офиса известно, что у их коллеги Майкла в субботу состоялось венчание, в распространении новости участвовали не больше 10—15 сотрудников, остальные же, получив информацию, не стали делиться ею. Людей, активно участвующих в передаче информации посредством «виноградной лозы», называют связными.
Еще пример: 68 % сотрудников компании знали, что в ней возникли проблемы с качеством продукции, но только 20 % из них приняли участие в распространении информации. В другом случае об уходе в отставку одного из менеджеров было известно 81 % служащих, но только 11 % передали новость другим.
«Виноградная лоза» является продуктом скорее ситуации, нежели чьей-то «личной инициативой». Это означает, что при определенных обстоятельствах и соответствующей мотивации в передаче сведений может принять участие любой сотрудник. Типичными ситуациями, провоцирующими активность «виноградной лозы», являются приостановка работы или передача контрольного пакета акций компании новым собственникам, отставка или повышение по службе, внедрение новой технологии. Некоторые должности (такие как должность секретаря) являются центральными «точками вливания» информации и, таким образом, подталкивают занимающих их сотрудников к участию в «виноградной лозе». Некоторые работники просто обладают такими личными качествами, как любопытство и активность в установлении и поддержании контактов (например, любят посудачить). С точки зрения активности в «виноградной лозе» каких-либо существенных различий между полами не отмечается, в ней в равной мере участвуют как мужчины, так и женщины.
Можно выделить некоторые характерные особенности «виноградной лозы». Если вы попытаетесь определить, насколько правдива распространяемая по «виноградной лозе» информация, выяснится, что большая ее часть достоверна. Исследования показывают, что в обычных рабочих ситуациях достоверность передаваемых по «виноградной лозе» данных существенно превышает 75 %, а негативное отношение к ней во многом связано с тем, что ее ошибки носят более драматичный характер, а значит, запоминаются гораздо глубже, чем обычная ежедневная достоверность «лозы». Более того, одна недостоверная деталь может перечеркнуть правдивую в остальном историю.
С точки зрения менеджмента «виноградная лоза» — устойчивый канал обратной связи, по которому к руководству поступают значительные объемы информации о сотрудниках организации и их деятельности, а работникам она позволяет интерпретировать поведение руководства. Особенно эффективной «лоза» может быть при переводе официальных приказов руководства на язык сотрудников, что позволяет минимизировать недостатки формальных коммуникаций.
В некоторых случаях «виноградная лоза» распространяет информацию, доступ к которой руководство организации стремится ограничить. Например, начальник, пребывающий в плохом настроении из-за личных или служебных проблем, обычно не желает во всеуслышание объявлять об этом работникам. Наилучший выход из положения — обращение к «лозе». В таком случае заранее предупрежденные неофициальным путем работники могут на некоторое время отложить обращение к руководителю. Как часто мы слышим: «Сегодня не лучшее время для разговора с шефом о повышении зарплаты».
Другая отличительная особенность «виноградной лозы» — скорость передачи информационных потоков. Будучи очень гибкой и личной, она распространяет данные быстрее, чем большинство официальных коммуникативных систем. Со скоростью бикфордова шнура «лоза» просачивается сквозь все щели, проникает в офис менеджера, в запертые комнаты, а значит, руководство организации практически не имеет возможности остановить нежелательные толки.
Отмечается также, что объединяющая сотрудников, невзирая на их ранги и должности, «лоза» имеет необыкновенную способность прони-
кать сквозь самые плотные завесы секретности, созданные в компании. Всем известно, что именно «виноградная лоза» выступает как источник самой конфиденциальной информации.
Итак, распространяемая по «виноградной лозе» информация может носить как желательный для менеджмента характер, так и нести с собой негативные последствия, и определить итоговое сальдо весьма затруднительно. Несомненно одно — ее влияние зависит от характера групп и организаций. Исследования, проведенные среди менеджеров и «белых воротничков», показали, что 53 % считают, что «лоза» оказывает отрицательное воздействие на деятельность организации, 27 % воспринимают ее как положительный фактор, а 20 % — как нейтральный. Менеджмент обязан своевременно объявлять важнейшие новости — это единственный способ предотвращения слухов.
Роль менеджеров среднего звена в организационных коммуникациях. Менеджеры нуждаются в интенсивных коммуникациях по всем направлениям — вверх, вниз и по горизонтали. В свою очередь, сотрудники любой организации испытывают острую потребность в информации о происходящих в компании и вокруг нее событиях. Цель коммуникации — добиться от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения, это особенно важно именно в организации. Потребность в получателе не столь очевидна для менеджеров, которые рассылают служебные записки сотрудникам организации, пребывая в уверенности, что каждый подчиненный обязательно прочитает полученное сообщение. Но передача послания — только начало коммуникативного процесса. Менеджер может разослать сотню сообщений, но коммуникации имеют место только в тех случаях, когда каждое из них будет получено, прочитано и понято.
Коммуникативные возможности управленческих воздействий достаточно широки. Все просто — принятые менеджерами решения влияют на большое число сотрудников и на многие виды деятельности. Кроме того, большая часть связей в коммуникативной цепи организации соединяет именно управленцев. (Количество уровней руководства в некоторых компаниях варьируется от двух до десяти и более; количество уровней работников, как правило, равно единице.) Поскольку каждая связь может привести к утрате определенной информации, самыми большими «возможностями» в этом смысле обладают руководители. Вероятность информационных потерь возрастает прямо пропорционально длине коммуникативной цепочки.
Методы оценки эффективности коммуникаций в организациях.
1. Опрос или анкетирование. Предпочтительным видом исследования коммуникаций будет анкетирование, поскольку оно уменьшит вероятность появления «шумов», которые возможны при устном опросе. Примерный вид анкеты представлен в табл. 5.1.

Анкета по диагностике эффективности коммуникаций

Результатом этого исследования является установление структуры неформальных коммуникаций. Формальные коммуникации соответствуют формальной структуре компании и отражают предполагаемые каналы передачи информации. На практике информация начинает распространяться по другим, неформальным, спонтанно возникающим каналам, которые отвечают потребностям персонала для повышения адаптации компании в изменяющихся условиях рынка и сохранения целостности и единства в компании [19].
2. Фокус-группы. Цели этого метода:
а) установление доверительных отношений между руководством и персоналом компании;
б) получение руководством компании обратной связи от персонала.
Серьезной проблемой многих коммуникативных структур в компаниях является односторонний характер коммуникаций. Возможно, одна из причин — многолетняя традиция однонаправленных связей сверху вниз. Руководителям просто не приходит в голову, что информация, полученная «из низов», может быть чем-то полезна компании. В то же время они не могут быть уверенными в том, что информация, которую они передают вниз по иерархии, будет правильно понята и принята.
По мнению Н. Уикфильда, информация в организации проходит следующие этапы:
1) сообщение послано;
2) сообщение получено;
3) сообщение понято;
4) сообщение принято с доверием;
5) сообщение воспринято как важное для компании, а значит:
• прочувствовано как соотносимое с личностью руководителя;
• оставлено в поле зрения и послужит постоянной основой для действий (корпоративные ценности и цели);
• сохранено и является основой для текущих действий (операциональная информация);
• передано командам, потребителям и т. д. [15].
Исследования показывают, что всего лишь 20—25 % информации, исходящей от руководителя, а далее передаваемой руководителями подразделений, достигает подчиненных. Эта цифра отражает только сам факт получения информации, но не ее принятие и желание следовать предписанию. Ведь принятие и желание следовать предписанию появляется только тогда, когда сотрудники с уважением и доверием относятся к руководству и их ценности согласованы с ценностями руководства. Таким образом, без обратной связи обойтись просто невозможно.
Управление информацией в компании должно быть непрерывным процессом, а ее качество должно проходить определенные фильтры, причем такие, которые будут минимизировать искажение ее смысла. Это верно и в отношении горизонтальных коммуникаций, т. е. взаимодействия между подразделениями. Ситуация, при которой сотрудник одного из подразделений не будет знать, кому адресовать ту или иную информацию, должна быть исключена полностью. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.
3. Оценка по типу коммуникационной сети. Цель метода — нахождение оптимальной структуры циркулирования информации по оценке типа коммуникационной сети.
4. Анализ системы существующих каналов коммуникаций. Некоторые хитроумные менеджеры по персоналу или руководители для того, чтобы проверить, как работает неформальная структура коммуникаций, сами пускали некоторый слух и прослеживали его движение. То, что слухи всегда интенсивно функционируют в компании, не секрет. Однако для проверки траектории на самом деле значимой информации лучше воспользоваться реальной проблемой или сообщением. Можно придумать различные варианты и адресовать их разным подразделениям, а затем оценить быстроту и качество передачи информации.
5. Корпоративные собрания. Цель этого метода — изучить организационную структуру и тип уже существующих коммуникаций. Чтобы оценить нынешнее состояние персонала и степень удовлетворенности сотрудников, необходимо провести дискуссию, с условием, что в ней будет участвовать большое количество сотрудников. Должны быть созданы такие условия, чтобы персонал чувствовал атмосферу доверия. Обычно это достигается на втором-третьем собрании. Метод позволяет установить, какие формы коммуникаций работники считают наиболее целесообразными и эффективными. Для лучшей координации следует инициировать групповые (командные) предложения от подразделений, что значительно упростит процедуру ответов.
Методы совершенствования коммуникаций в организациях. Самыми эффективными методами для совершенствования коммуникативного процесса в конкретной организации всегда будут уникальные, специфические методы, релевантные целям и задачам данной организации. Ниже приведены общие, наиболее распространенные методы повышения эффективности внутриорганизационных коммуникаций:
• выпуск информационных листов, новостных бюллетеней или корпоративной газеты;
• ежегодные и/или еженедельные отчеты сотрудников;
• собрания, конкурсы, праздники, награждения;
• доски объявлений или сайт (страница) в Интернете;
• телепередача.
Некоторые организации реализуют специальный проект, цель которого состоит в своевременном и регулярном информировании всех сотрудников о направлениях деятельности компании, ее стратегии, социальной политике, о новых проектах и задачах, об изменениях, происходящих в компании и обществе.
Таким образом, в организации параллельно сосуществуют два вида коммуникаций — формальные и неформальные. Роль неформальных коммуникаций нельзя определить однозначно отрицательно, поскольку они сплачивают сотрудников и усиливают чувство принадлежности к группе, однако перевес в их сторону снижает эффективность деятельности организации и отвлекает сотрудников от достижения основных целей организации.

Источник: Шестиловская, Н. А. Организационное консультирование : пособие для студентов гуманит. фак., обучающихся по спец. 1-23 01 04 «Психология», 1-86 01 01 «Социальная работа (по направлениям)» / Н. А. Шестиловская. — Минск : БГУ, 2012. — 123 с.