|
План:
1 Значение информации в управленческом процессе.
2 Виды коммуникаций в управлении.
3 Этапы коммуникационного процесса.
4 Управленческое решение и его место в коммуникационном процессе.
Цель изучения темы: изучение темы позволяет осознать роль коммуникации в управленческом процессе и выработке управленческих решений.
Методические рекомендации к изучению темы.
Содержание темы 4 излагается на лекциях. План к теме 4 данного пособия идентичен плану лекционного занятия, посвященного указанной теме, а также полностью соответствует плану семинарского занятия, посвященного закреплению усвоенных знаний по теме 4.
Самостоятельное освоение тематического материала целесообразно начать с изучения теоретических материалов по теме 4, содержащихся в учебно-методическом пособии. Закрепление темы производится на семинарском занятии, подготовиться к которому поможет поиск студентом ответов на контрольные вопросы к теме, а также выполнение заданий к семинару.
Для более глубокого освоения темы студентами, рассчитывающими в будущем на построение успешной карьеры в социальных учреждениях, рекомендуется ознакомление с литературой для самостоятельного изучения в конце темы 4. Основная литература к теме представляет собой наиболее признанные работы по изучаемой теме, одновременно являющиеся относительно легкодоступными для ознакомления с помощью научных библиотек и сети Интернет. При невозможности получить доступ к указанным работам студент может использовать альтернативные источники, указанные в списке дополнительной литературы к теме 4.
1 Значение информации в управленческом процессе
Руководители от 50 до 90 процентов своего рабочего времени тратят на совещания, встречи и т.д. – на процесс обмена информацией. Деятельность современного руководителя немыслима без общения с подчиненными, коллегами и вышестоящими руководителями. Руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и в процессах принятия решений. Обмен информацией встроен во все виды управленческой деятельности. Поэтому коммуникации и принятие решений называют связующими процессами.
Большинство теорий руководства базируется на потреблении и использовании информации. П. Друкер определяет современного менеджера как «работника знания», полагая, таким образом, что информация является его главным ресурсом. Целью управления в сфере социального обслуживания является успешная работа организации по обслуживанию клиента. Специалисты по социальной работе разрабатывают программы, распоряжаются людьми, ресурсами, а также информацией.
Умелые систематизация и распространение информации придают необходимую энергию и мотивацию действиям, помогают сориентировать персонал на такие виды деятельности, которые увеличат эффективность труда и улучшат его организацию. Информация – это инструмент, посредством которого организация может улучшить свою работу. Для этого необходимо:
1) способность персонала на всех уровнях аккуратно и своевременно собирать, хранить и предоставлять информацию о текущей работе;
2) возможность доступа к информации, способной повлиять на выбор управленческого решения;
3) способность информации побудить персонал изменить свое поведение, если это необходимо.
Первый элемент – это, по существу, вопрос обеспечения исходной информацией о реальных проблемах, которые необходимо решить. Проблемно-ориентированная исходная информация необходима для предотвращения организационных кризисов, нормальной работы персонала и последовательного исполнения
программы.
Второй элемент включает в себя доступ к информации, помогающей решить проблему. Она может включать в себя, информацию об успешных социальных программах, эффективной практике управления, программах подготовки персонала или административных инструкциях. Источники такой информации – от коллег и подчиненных до журнальных статей, публицистики, правительственных постановлений и исследовательских отчетов.
Третий элемент – это непосредственно роль специалиста. Во многих случаях успешная деятельность обусловливается не столько информацией, как таковой, а способностью специалиста
«переваривать» информацию. Например, проведенное исследование служащих государственных учреждений выявило, что 44% респондентов целенаправленно отбирали информацию, имеющую отношение к проблемам, по которым им было необходимо принимать решения [16, c. 26–27].
2 Виды коммуникаций в управлении
Какие же виды коммуникаций выделяют в процессе управления?
1) Коммуникации между организацией и ее средой. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. Посредством рекламы, продажи товара или услуги организация вступает в общение со своим потенциальным или реальным клиентом. То же происходит и тогда, когда она закупает необходимые ей для производства ресурсы, когда берет деньги в банке, финансируется из бюджета, платит налоги и др. Организации подчиняются государственному регулированию, уделяют внимание созданию определенного «имиджа» своей организации на местном или общенациональном уровне.
2) Коммуникации внутри организации бывают двух видов: горизонтальными и вертикальными. Горизонтальные коммуникации обеспечивают обмен информацией между подразделениями одного уровня для взаимной координации их действий. Вертикальные коммуникации – когда происходит обмен информацией с уровня на уровень. Когда информация двигается сверху вниз, т.е. с высших уровней управления на низшие, говорят о вертикальной коммуникации по нисходящей. Так, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, конкретных заданиях, об изменениях. Это могут быть приказы, циркуляры, рекомендации, распоряжения. В случаях, когда информация двигается снизу вверх, то это коммуникации по восходящей. Руководству направляются отчеты, предложения. Эффективность горизонтальных и вертикальных коммуникаций внутри организации различна. У горизонтальных она достигает 90% , так как люди, работающие на одном уровне, лучше знают и понимают проблемы друг друга. При движении информации по нисходящей (сверху вниз) потери могут достигать 80%. Так от руководителя высшего уровня до руководителя среднего звена доходит всего 40% информации, а до работников – не более 30%. Хуже положение складывается при движении информации по восходящей (снизу вверх). Здесь потери составляют 90% и выше. Тем не менее, на сегодняшний день вертикальные коммуникации являются основными, на их долю выпадает 2/3 информационного обмена.
Коммуникации могут быть формальными и неформальными. Формальными коммуникации считаются, когда обмен информацией происходит между лицами, занимающими те или иные официальные должности. Это приказы, инструкции, отчеты. Неформальные коммуникации основаны на личных отношениях. Неформальный обмен информацией осуществляется посредством слухов (Кит Дэвис). Этот канал работает оперативно. Если информация не окрашена личными эмоциями, то степень ее надежности может достигать 80%. Этим каналом часто пользуются официальные лица, например, когда нужно осторожно подготовить людей к грядущим переменам.
Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов:
1. изменения в структуре организации;
2. грядущие перемещения и продвижения по службе;
3. подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании;
4. предстоящие сокращения работников;
5. новые меры по наказаниям за опоздания;
6. кто кого ждет после работы.
Итак, коммуникации бывают: между организацией и ее средой, внутри организации – горизонтальные и вертикальные (по нисходящей и восходящей вертикали), формальные и неформальные. Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми. В процессе обмена информацией выделяют
4 основные элемента:
1. отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее (передает сообщение о событиях или о целях);
2. сообщение – собственно информация, закодированная с помощью символов (выраженная в цифрах, словах, жестах);
3. информационный канал – средство передачи информации (телефон, письмо, электронная почта, радио);
4. получатель – тот, кому предназначена информация, и кто может принять ее и использовать [16, c. 27–28].
3 Этапы коммуникационного процесса
Для того, чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, необходимо знать о стадиях данного процесса. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов:
1. Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую важную идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Бывают случаи, когда обмен информацией обрывается на первом этапе.
2. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель ее кодирует, используя при этом слова, интонацию, жесты. Информация кодируется так, чтобы она была понятна получателю. Отправитель выбирает канал передачи информации. Он должен быть совместимым с типом символов, которые использованы для кодирования. Рекомендуют не ограничиваться одним каналом. Желательно использовать два или большее число каналов (одновременное использование средств устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем обмен только письменной).
3. Передача. На третьем этапе отправитель передает идею или информацию. Здесь речь идет только о физической передаче сообщения. Однако многие люди по ошибке принимают передачу за сам процесс коммуникаций. Необходимо знать, что передача является одним из этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до получателя.
4. Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют такое же значение для получателя, то получатель будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировал идею. Если реакции на идеи не требуется, то процесс обмена информацией на этом должен завершиться.
С точки зрения руководителя, обмен информацией считается эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, т.е. произвел действия, которых ждал от него отправитель. Получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией. Обратная связь необходима и для того, чтобы подавлять шум. Шумом называют то, что искажает смысл. Источниками шума могут быть: язык, различия в восприятии, организационном статусе. Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе коммуникационного процесса происходит искажение смысла.
Любому руководителю крайне важно иметь надежную систему неформальных коммуникаций, по которой он сможет получать необходимую информацию гораздо быстрее и в больших объемах, чем по официальной системе. Это позволяет выигрывать время и более оперативно принимать необходимые решения. Нужно помнить, что подчиненные значительную часть информации могут утаивать и для того, чтобы «не выносить сор из избы», и для того, чтобы не принести плохую весть. Поэтому руководитель должен регулярно обходить организацию, вести неофициальные разговоры, налаживать контакты, поощрять поступление любых сведений.
При осуществлении межличностных коммуникаций возможны различные преграды.
1) Преграды, обусловленные восприятием. Руководитель должен иметь представление о процессе восприятия. Люди реагируют не на то, что происходит в их окружении на самом деле, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет влияющих на восприятие факторов не позволит снизить эффективность коммуникаций. Руководитель сможет своевременно устранить преграды, обусловленные восприятием. Возможно возникновение преград по причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди интерпретируют информацию по– разному в зависимости от опыта. Различие между основами суждений возникает от различий интересов, потребностей, эмоционального состояния.
2) Также существуют преграды, обусловленные социальными установками людей (неудачный опыт общения с отдельными работниками или отделами).
3) Семантические преграды. Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Цель коммуникаций – обеспечение понимания информации, служащей предметом обмена. Семантические преграды часто становятся причиной неверного понимания. Например, руководитель говорит подчиненному, что отчет представляется адекватным, т.е. достаточен по содержанию и отвечает цели. Однако подчиненный может декодировать слово «адекватный» в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения. Значение символа выявляется через опыт и изменяется в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ.
4) Невербальные преграды – это любые символы, кроме слов. Обмен взглядами, выражение лица, поза, жесты, интонация. Согласно исследованиям, 55% сообщений воспринимается через выражение лица, позы и жесты, 38% – через интонации и модуляции голоса. И только 7% остается словам. Таким образом, то, как мы говорим, важнее слов, которые мы произносим. Плохая обратная связь или ее отсутствие может быть ограничителем эффективности межличностного обмена информацией. Обратная связь дает понять отправителю, что полученная информация истолкована правильно [26, c. 166–180].
Для совершенствования коммуникаций в организации необходимо регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях должны представлять потребности в информации как свои собственные, так и своих начальников, коллег и подчиненных. Посредством управленческих действий, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для того, чтобы обсудить перемены и др. проблемы. Можно такие встречи проводить периодически. Необходимо создавать в организации системы обратной связи – перемещать людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Или проводить опрос работников (четко ли доведены цели, получают ли они точную и своевременную информацию и др.). Системы сбора предложений – разработаны для поступления информации снизу вверх (ящики для предложений). Информационные бюллетени, публикации, видеозаписи организации. Современные информационные технологии – электронная почта, чаты, мессенджеры (можно направить сообщение любому работнику в организации).
4 Управленческое решение и его место в коммуникационном процессе
Ильин Г.Л. утверждает, что отличие управленческого решения от решения в повседневной жизни состоит в том, что управленческое решение осуществляется в условиях организации, создаваемой для выполнения определенной целевой функции, например выпуска продукции или выпуска специалистов. Эта целевая функция, определяющая смысл существования данной организации, обусловливает и решение всех задач, возникающих в процессе управления организацией. Из этой основной особенности выводятся и все остальные:
– заданность принимаемого решения. Работник, включенный в организацию, занимающий в ней определенное положение, находит в готовом виде не только цели, средстваиспособырешениявозникающих задач, но, как правило, даже и мотивацию, определяющую смысл его деятельности. К тому же большая часть решений, принимаемых работником, оказываются достаточно жестко детерминированными если не собственными его прошлыми решениями, принятыми ранее, то, во всяком случае, решениями, принятыми вышестоящим руководством.
– выработка и организация исполнения управленческого решения представляют собой не просто мыслительный процесс, но социальную деятельность, предполагающую участие многих людей, разделение функций между ними, организацию коммуникации и прохождение ряда временных этапов в процессе разработки решения.
– зависимость от субъективных источников информации. Представление о возникшей управленческой задаче, условиях и средствах ее разрешения, которое формируется у лица, принимающего решение, в значительной степени определяется той информацией, которую ему сообщают другие лица по его запросу, распоряжению или просьбе. Эта информация так или иначе отражает мнение или отношение лица, сообщающего или передающего информацию.
– ответственность за последствия принимаемого решения. Всякое управленческое решение, являясь составной частью процесса управления организацией, связанного с распределением материальных и финансовых ресурсов, и представляя собой не только мыслительный, но и социальный акт, предполагает ответственность за результаты и последствия. Поэтому руководитель может передать своим подчиненным все процедуры, связанные с подготовкой, поиском, выработкой и реализацией решения, но принятие решения и ответственность за его последствия остаются прерогативой, т.е. исключительным правом, руководителя.
– влияние «человеческого фактора». Управленческое решение является моментом социального управления, а это означает, что объектом управления являются системы, включающие людей. В связи с этим управленческое решение принимается и реализуется в условиях сильной обратной связи, как положительной, так и отрицательной, т.е. управляющий сам подвергается серьезным воздействиям со стороны объекта управления. Положительная обратная связь проявляется в форме одобрения, поддержки, требований ускорить дело; отрицательная обратная связь может проявиться в форме критики, ставящей под сомнение правильность принятого решения или сводящей на нет усилия по его реализации.
Основные этапы подготовки и реализации управленческих решений:
1. Сбор необходимой информации.
На этапе сбора информации происходит предварительное накопление нужных сведений о деятельности организации, а также всех факторах и показателях, которые нужно будет учесть при поиске и принятии управленческого решения.
2. Поиск решения.
Поиск решения может осуществляться тремя принципиально различными способами. В случае, если лицо, принимающее решение, располагает всей необходимой информации, способами ее переработки и достаточным временем для ее изучения, поиск решения может вестись аналитическим путем, т.е. путем последовательного выявления, рассмотрения и сопоставления всех возможных вариантов с учетом последствий ее реализации. В том же случае, если информация неполная или нет времени для ее анализа, т.е. в условиях дефицита времени и избытка информации, используется вероятностная оценка событий. Наконец, на основе минимальной поступившей или имеющейся информации и большого опыта, иначе говоря, на основе минимальной апостериорной и максимальной априорной информации осуществляется интуитивный поиск решения. Интуитивный поиск предполагает глубокое понимание событий и использование неосознаваемых и неформализуемых, так называемых эвристических способов переработки информации. Решение основывается на внутреннем убеждении.
3. Принятие решения.
На этапе принятия решения происходит обоснование найденного решения, либо, если решений несколько, выбрать какое- то одно, взвесив достоинства и недостатки каждого.
4. Организация исполнения.
После принятия решения наступает этап его реализации. Основные задачи этого этапа – подбор исполнителей, распределение функций и формирование мотивации у исполнителей.
5. Контроль за исполнением решения
После подбора исполнителей управленческого решения необходимо проконтролировать точность и своевременность его выполнения.
Описанные выше основные этапы процесса принятия управленческого решения соответствуют лишь некоторой логической схеме этого процесса. У одних авторов можно найти значительно большее число этапов, другие сокращают их до трех, объединяя сбор информации и поиск решения. В реальной управленческой деятельности меняется не только число этапов, но и сама их последовательность: принятое решение может потребовать пересмотра и сбора дополнительной информации, поиск решения может начаться прямо с организации исполнения в том случае, если решение принято ранее, на другом уровне управления или предписывается приказом или инструкцией [17, 149–164].
Так мы видим, что каждый из этапов в практике решения управленческих задач не является четко определенным. В наибольшей степени это относится к этапу контроля исполнения, который может осуществляться и в начале, и в процессе, и в конце выработки решения и его реализации: все зависит от формы или вида контроля.
Таким образом, мы видим, что каждый этап выработки управленческого решения является тесно интегрированным в коммуникационный процесс в организации и преграды, мешающие коммуникации, могут помешать выработке и реализации адекватного управленческого решения на каждом его этапе.
Контрольные вопросы:
1. Сколько рабочего времени руководители тратят на коммуникацию?
2. Какие виды коммуникаций в управлении вы можете назвать?
3. Что такое коммуникационный процесс?
4. Перечислите этапы коммуникационного процесса.
5. Укажите основные преграды, возникающие при осуществлении межличностных коммуникаций.
6. Чем управленческое решение отличается от решения в повседневной жизни?
7. Перечислите этапы подготовки и реализации управленческих решений.
Задания к семинарскому занятию по теме:
1. Используя учебно-методическое пособие, рекомендуемую литературу по теме и информационные ресурсы в сети Интернет, подготовьтесь к обсуждению теоретических вопросов согласно плану к теме 4.
2. Используя личный опыт, опишите реальными примерами из жизни каждый из видов преград, возникающих в процессе межличностной коммуникации.
Основная литература по теме:
1. Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности / А.П. Панфилова. – СПб: Знание, ИВЭСЭП, 2004. – 495 с.
Дополнительная литература по теме:
1. Дубенский Ю.П. Управление социальной работой: курс лекций / Ю.П. Дубенский, Е.И. Сергиенко. – Омск: ОГУ им. Ф.М. Достоевского, 2015.– 354 c.
2. Заяц О.В. Организация, администрирование и управление в социальной работе: Учебное пособие. – Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2004. – 144 с.
3. Ильин Г. Л. Социология и психология управления / Г.Л. Ильин. – М.: Академия, 2005. – 192 с.
4. Мескон М.Х. Основы менеджмента. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори. – М.: Дело, 2002. – 704 с.
5. Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. – 672 с.
6. Парахина В.Н. Основы теории управления: / В.Н. Парахина [и др.]. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 558 с.
Источник: Звонок А.А. Управление в социальной работе : учебно-методическое пособие / А.А. Звонок; ГОУ ВПО ЛНР «Луганский национальный университет имени Тараса Шевченко». – Луганск: Книта, 2019. – 148 с. |
Лекции и практикум по психологии