На главную Лекции и практикум по психологии Управление персоналом Психологические особенности принятия управленческих решений
Психологические особенности принятия управленческих решений
Лекции и практикум по психологии - Управление персоналом

9.1. Роль и специфика функции принятия решения в деятельности руководителя

Функция принятия решения наиболее специфична в деятельности руководителя и отражает ее своеобразие. Она пронизывает все компоненты и этапы управленческой деятельности. М. Мескон и другие определяют управленческую деятельность через функцию принятия решения, отмечая, что «суть управления состоит в воздействии на организацию и изменении ее структуры в целях принятия решений» [цит. по: 33].


Особенностью данной функции является меньшая по сравнению с другими функциями управления стандартизованность и алго- ритмизированность. В связи с этим в ней очень велика роль субъективных психологических факторов. В силу этого функция принятия решения является предметом изучения и в теории управления, и в психологии. Анализ содержания функции принятия решения включает два основных, тесно взаимосвязанных аспекта — организационный и психологический.
В настоящее время в теории принятия решения существуют два подхода — нормативный и дескриптивный.
Нормативный подход исследует эти процессы при абстрагировании от субъективных, психологических факторов и направлен на разработку правил, процедур, своего рода идеальных способов и рецептов принятия решения. Дескриптивный подход, напротив, требует учета этих факторов как основных. Первый подход ставит своей основной задачей исследование того, как должны приниматься решения; второй — как это реально происходит. Современная теория управления синтезирует эти два подхода. Раскрытие содержания функции принятия решения как компонента управленческой деятельности требует организационно-нормативного рассмотрения. Раскрытие психологических закономерностей процессов управленческих решений требует дескриптивного подхода.


Функция принятия решения и процессы по ее реализации выступают своеобразным ядром, основой всей управленческой деятельности. Центральное место данной функции в процессе управления можно объяснить следующим обстоятельствами:
1. Данная функция выступает как один из этапов процесса стратегического планирования. Она располагается между фазами анализа стратегических альтернатив и непосредственно реализацией стратегии. Вырабатываемые при этом решения имеют наибольшее значение для всего функционирования организации.
2. Функция принятия решения является необходимым компонентом в реализации всех других управленческих функций, поэтому выступает своеобразным механизмом их осуществления. Например, определение целей организации связано с их выбором из нескольких альтернативных целей. Функция организации также предполагает выбор ее структуры. Функция планирования требует выбора того или иного варианта развития. Реализация контрольной функции опять-таки органично связана с выбором форм, методов и периодичности контроля.
3. Любой этап деятельности руководителя связан с необходимостью оценки степени достижимости решаемых на нем задач. Поэтому в конце каждого этапа руководитель также принимает решение о том, достигнуты ли изначально поставленные цели, можно ли считать его завершенным и переходить к следующим этапам. Тем самым функция принятия решения играет роль своеобразного моста от одних этапов и фаз управленческой деятельности к другим. Именно поэтому функцию принятия решения определяют в качестве связующей [33].


9.2. Общее понятие «принятие решений». Типы управленческих решений


Решение можно рассматривать как продукт управленческой деятельности, а его принятие — как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов (альтернатив) направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как
выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план — это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.
В управлении организацией принятие решений осуществляется руководителями различных уровней и носит формальный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего относится к подразделению или к организации в целом.
Выделяют два уровня решений в организации — индивидуальный и организационный (рис. 4).


Проблемы в организации

 

Решения на уровне индивида

 

Решения на уровне организации

• Наличие индивидуального

 

• Создание соответствующей

умения

 

среды

• Важен процесс принятия

 

• Важно принятие решения

решения как такового

 

к определенному моменту

• Классификация решений

 

• Вовлечение всех уровней

• Имеет дело с ошибками

 

управления

в решении

 

• Имеет дело с неопределен-

• Решение определяется

 

ностью

используемым индивидуаль-

 

• Решение носит групповой

ным стилем

 

характер. Управление группо-

• Создание и выбор альтер-

 

вым процессом

натив

 

• Управление творчеством

• Взятие риска на себя

 

и новаторством • Выполнение решений



Рис.4.Уровни принятия решения в организации

Принятие решений в организации характеризуется как:
• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
• процесс взаимодействия членоворганизации;
• выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
• часть общего процесса управления;
• неизбежная часть ежедневной работы управленца;
• важное для выполнения всех других функций управления [13].


Принятие правильных решений — это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом и в зависимости от достигнутого уровня компетентности говорят об эффективности работы руководителя.
Решение — это выбор, осуществляемый из нескольких вариантов (к примеру, выбор одного из трех кандидатов на рабочее место). Многие считают, что выбор — важнейшая часть процесса принятия решений, но это всего лишь одна из его частей. Когда говорят о процессе принятия решений, имеются в виду процесс идентификации проблем, возможностей и последующие решения об их устранении или использовании. Так, процесс выбора кандидата на занятие вакантной должности включает анализ потребности в исполнении определенных обязанностей, поиск возможных кандидатур, проведение собеседований и получение необходимой информации, выбор одной из них и поддержку процесса адаптации новичка в организации.
Как правило, любое управленческое решение попадает в одну из двух категорий: оно может быть либо программируемым, либо непрограммируемым. Программируемые решения связаны с достаточно часто возникающими в деятельности организации ситуациями, что позволяет менеджменту разработать правила принятия решений в будущем. К программируемым относятся, в частности, решение о заказе бумаги и канцелярских принадлежностей при снижении их запасов до определенного уровня, правила о необходимости наличия определенных навыков у кандидата на замещение вакантной должности, составление специальных отчетов о расходах, превышающих допустимые нормы более чем на 10 %, выбор маршрута доставки грузов и т. д. Руководителю достаточно один раз сформулировать правила принятия таких решений, и его подчиненные и другие работники будут легко исполнять их [19].
Непрограммируемые решения связаны с уникальными, неопределенными и сложными ситуациями, которые имеют важное значение для деятельности организации. Многие непрограммируемые решения связаны со стратегическим планированием (высокий уровень неопределенности внешней среды и необходимость принятия сложных решений). Решения об инвестициях в новое производство, разработке нового товара или услуги, выходе на новый географический рынок, переносе штаб-квартиры в другой город — все это примеры непрограммируемых ситуаций (табл. 3).


Таблица 3
Природа проблем и решений в организации

Типы проблем

Организационные
уровни

Типы решений

  1. Неструктурированные
  2. Структурированные
  1. Верхнее звено
  2. Нижнее звено
  1. Непрограммируемые
  2. Программируемые



Таким образом, рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис — к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных — программируемые решения, а для неструктурированных — непрограммируемые (см. прил. 3) [13].


9.3. Модели принятия решения


Согласно Р. Дафту, все применяемые менеджерами для принятия решений подходы подразделяются на два типа или две модели — классическую и административную. Выбор руководителем модели определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенями риска или неопределенности ситуации [19].
Классическая модель
Классическая модель принятия решений основывается на экономических предположениях. В основе классической модели лежат следующие предположения:
1. Принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.
2. Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.
3. Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации. Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей организации.
Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должно действовать делающее выбор руководящее лицо. Достоинство модели в том, что она побуждает управленцев к рациональным решениям. Например, многие высшие руководители полагаются исключительно на свою интуицию, принимаемые ими решения носят индивидуальный характер. Распространенность классического подхода связана с появлением различных количественных методов принятия решений с помощью компьютерной техники (построение дерева решений, анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогнозирование деятельности). Данная модель в большей степени адекватна программируемым решениям, стабильным ситуациям, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.
Административная модель
Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неопределенности), когда руководители не могут принять экономически рациональное решение.
Административная модель принятия решений основывается на работах Герберта Саймона (предложившего понятия классической и административной моделей). Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Организация — чрезвычайно сложная система, и руководители не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все альтернативы, выбирая ту из них, которая обещает наибольший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же способном устранить проблему варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений. Поиск исчерпывающей информации и точки оптимума занимает слишком много драгоценного времени управленца [11]. Например, женщина-руководитель, находясь в командировке, нечаянно ставит себе на блузу пятно прямо перед важной для нее встречей. Она бежит в ближайший магазин и покупает первую подходящую блузку. У женщины нет времени, чтобы осмотреть все блузы или зайти в другой магазин, достаточно и той, что устранит актуальную проблему. Это как раз и есть пример ограниченности и рациональности в принятии решения. Точно так же менеджеры ищут альтернативные решения до тех пор, пока не находят вариант, который, по их мнению, принесет определенный эффект [11].
Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений. Большинство руководителей довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Административная модель отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и другие ограничения, влияющие на рациональность выбора.
Административное принятие решений во многом основывается на интуиции руководителя. Интуиция — это способность индивида, не обращаясь к логическим выкладкам, быстро схватывать особенности текущей ситуации и принимать решения на основе прошлого опыта. Интуитивный выбор основывается на жизненном опыте, позволяющем менеджерам быстро находить правильное решение без всяких расчетов и вычислений. Интуиция помогает менеджерам и в ситуациях с высокой степенью неопределенности, когда применение рационального анализа бессмысленно.
Таким образом, анализируя характеристики классической и административной моделей принятия решений, мы видим, что речь идет о двух крайностях, между которыми руководитель должен найти свою золотую середину. Исследования показывают, что рациональные, классически принятые решения характерны для организаций, работающих в стабильных условиях. Административный подход и интуиция в большей степени адекватны изменчивой внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.


9.4. Этапы выработки и принятия управленческих решений


Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.
Стадии принятия решения по О.С. Виханскому
Стадия 1. Признание необходимости решения (включает этапы):
• восприятие и признание проблемы;
• интерпретация и формулирование проблемы;
• определение критериев успешного решения проблемы.
Стадия 2. Выработка решения:
• разработка альтернатив;
• оценка альтернатив;
• выбор альтернативы.
Стадия 3. Выполнение решения:
• организация выполнения решения;
• анализ и контроль выполнения решения;
• обратная связь и корректировка [13].
Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от определенных факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера.
Согласно Р. Дафту, эффективный процесс принятия решения включает шесть основных этапов [20].
1. Осознание потребности в решении
Потребность в решении проявляется чаще всего в виде проблемы. Проблема возникает тогда, когда полученные организацией результаты не отвечают поставленным перед ней целям, а значит, некоторые аспекты ее деятельности требуют улучшения. Осознание проблемы или возможности является первым этапом процесса принятия решения. Оно требует изучения внешней и внутренней среды с целью выявления непредусмотренных отклонений или возможных перспектив. Информация может поступать из бухгалтерских отчетов, управленческой информационной системы и иных источников, призванных идентифицировать проблемы до того, как они перерастут в серьезные угрозы. Распознавание проблемы на ранних стадиях обеспечивает успех в дальнейшем развитии организации.
2. Диагностика и каузальный анализ
После того как проблема или возможность привлекла внимание руководителя, требуется разобраться в специфике ситуации. Этап процесса принятия решения, на котором руководители анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации, называют диагностикой или оценкой. Выявить основные причины происходящих событий можно с помощью вопросов: «Насколько сильно состояние неустойчивости, в котором оказалась компания?», «Когда это произошло?», «Где это произошло?», «Как это произошло?», «С кем это произошло?», «Насколько оперативно следует устранить проблему?», «В чем состоят причинно-следственные взаимосвязи?», «Какие действия привели к нежелательным результатам?». С помощью ответов на подобные вопросы становится возможным глубже разобраться в причинах возникновения проблемной ситуации.
3. Разработка вариантов решения
Если проблема или возможность осознана и проанализирована, принимающие решение лица начинают обдумывать будущие действия. Начинается стадия разработки вариантов решений, отвечающих потребностям ситуации и позволяющих устранить выявленные недостатки. Если решение программируемо, поиск реально осуществимых решений не вызывает затруднений. Непрограммируемые решения требуют новых способов поведения. Для решений, принимаемых в условиях высокой степени неопределенности, удается выработать лишь один-два приемлемых варианта.
4. Выбор наилучшего решения
После разработки нескольких допустимых вариантов решения необходимо остановить выбор на каком-то одном. По сути дела, приходится снова принимать решение. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации, при использовании наименьшего объема ресурсов. Поскольку любое непрограммируемое решение связано с определенной долей риска, менеджерам приходится устанавливать определенные критерии успеха. В условиях, когда неопределенность высока, они могут полагаться на собственную интуицию и опыт. Выбор решения во многом определяется индивидуальными чертами руководителя, его готовностью к принятию риска и неопределенности.
5. Реализация решения
На стадии реализации решений руководящим лицам необходимы прежде всего управленческие, административные способности и умение убеждать других людей. Процесс реализации решения во многом напоминает процесс внедрения стратегии, его успех определяется тем, удастся ли менеджменту преобразовать руководящие идеи в практические действия. Порой на пути внедрения встает нехватка организационных ресурсов или недостаток внутренней энергии у руководителя, а значит, коммуникативных, мотивационных навыков, лидерских качеств.
6. Оценка результатов и обратная связь
На этапе оценки менеджер должен проанализировать информацию о том, как выполняется его решение, эффективно ли оно в плане достижения целей. Большое значение в процессе реализации решений имеет обратная связь. Принятие решения не заканчивается голосованием на совете директоров или заседании управленцев. С помощью обратной связи к принимающим решения лицам поступают сведения, которые могут инициировать новый цикл. Возможно, решение окажется неудачным, и тогда понадобится провести новый анализ проблемы, оценку вариантов и выбор нового плана действий. Обратная связь — это элемент контроля, посредством которого менеджмент получает сигналы о необходимости принятия новых решений.


9.5. Методы оптимизации качества принимаемых в организации решений


Принятие решений — это обязанность каждого менеджера и вместе с тем это процесс, который протекает в группах. Многие современные менеджеры привлекают к участию в принятии решений рядовых работников. Процесс принятия решений может осуществляться в рабочих группах, отделах или неформальных микрогруппах.
Модель Врума — Джаго
Виктор Врум и Артур Джаго разработали модель участия сотрудников в принятии решений. Модель включает три основных блока: стили руководства, набор диагностических вопросов для анализа ситуации, в которой принимается решение, и набор правил принятия решений.
Стили руководства. В модели выделяются пять уровней участия подчиненных в принятии решений — от предельно автократического до предельного демократичного (табл. 4). Автократические стили руководства обозначаются как A1 и А2, консультативные — К1 и К2, групповой стиль обозначается буквой Г. В каждой конкретной ситуации менеджер должен выбрать один из них, наиболее адекватный (принять самостоятельно решение — A1, сделать свой выбор после консультаций с подчиненными — К1 или согласиться с коллективным решением — Г).
Нередко ситуация складывается таким образом, что одинаково приемлемыми оказываются несколько стилей принятия решения. В таких случаях В. Врум и А. Джаго рекомендуют учесть, что автократические стили позволяют сэкономить время, при этом качество решения остается высоким. С другой стороны, многие работники стремятся к большей степени вовлеченности в процесс принятия решений, поэтому руководителям рекомендуется по возможности чаще привлекать сотрудников к их выработке.


Таблица 4
Пять стилей принятия решения

Стиль принятия решения

Описание

Предельно
автократиче
ский

A1

Менеджер анализирует ситуацию, используя всю имеющуюся информацию, и принимает самостоятельное решение

А2

Менеджер получает от подчиненных необходимую информацию и принимает самостоятельное решение

Консультатив
ный

К1

Менеджер в частном порядке обсуждает проблему с компетентными в данном вопросе подчиненными, выслушивает их идеи и предложения, а затем принимает решение

К2

Менеджер знакомит группу подчиненных с проблемой, выслушивает идеи и предложения коллектива, а затем принимает решение

Предельно демократичный

Г

Менеджер знакомит группу подчиненных с проблемой, выполняя главным образом роль председателя собрания. Он не пытается навязать группе свое решение и готов принять любой выбор группы

Обозначения: А — автократический стиль руководства, К — консультативный, Г — групповой стиль

 

Формы группового участия
Модель Врума — Джаго показывает, что руководители имеют возможность варьировать степень и формы участия сотрудников в процессе принятия решений. Как правило, выбор сводится к трем основным формам: интерактивным группам, номинальным группам и группам Дельфи.
Интерактивные группы. Это совещание привлеченных к процессу принятия решений сотрудников, перед которыми поставлены конкретная задача и цели. Деятельность такой группы начинается с того, что лидер излагает суть проблемы и предлагает участникам высказать свое мнение. Дискуссия носит неформальный характер. Возможно, в ходе обсуждения потребуется переопределить проблему. В ходе беседы предлагаются и оцениваются возможные варианты решения. Если участники группы не приходят к единому мнению, решение принимается голосованием. Например, собрание работников компании или какого-то одного отдела для обсуждения целей на следующий год.
Метод мозгового штурма применяется чаще всего в интерактивных группах, участники которых спонтанно генерируют идеи в целях решения задач. Основная цель мозгового штурма — создание благоприятной для творческих решений обстановки. Участие в мозговом штурме стимулирует сотрудников к высказыванию любых, самых невероятных и невыполнимых решений. Критические замечания в их адрес не допускаются. Дискуссия протекает в свободном темпе. Цель мозгового штурма — повышение свободы и гибкости мышления. Как правило, штурм начинается с разогрева, когда обсуждаются основные понятия; затем следует свободная стадия генерации идей; завершается процесс оценкой осуществимых предложений.
Номинальные группы. Некоторые члены группы принимают активное участие в дискуссии и тем самым доминируют в ней. Для того чтобы обеспечить всем равные права, создаются номинальные группы, в которых свой вклад в обсуждение и принятие решения вносит каждый участник. Для обеспечения равенства членов работа номинальной группы жестко структурируется:
1. Каждый участник излагает свои идеи по поставленной проблеме и предлагаемое решение в письменной форме.
2. Определяется порядок представления идей каждого участника всей группе. Для всеобщего обозрения основные предложения записываются на доске. Дискуссия не начинается до тех пор, пока каждый участник не выступит и не представит свои идеи.
3. После того как члены группы ознакомились со всем спектром мнений, начинается открытое обсуждение с целью уточнения и оценки предложений. Эта часть работы номинальной группы носит неструктурированный и спонтанный характер.
4. После обсуждения проводится тайное голосование, в котором каждый участник голосует за определенное решение. Принимается решение, собравшее большинство голосов.
Дельфи-группы позволяют объединить экспертные мнения их членов относительно сложной проблемы. В отличие от интерактивных и номинальных групп личные встречи и обсуждения участников группы исключены. Согласно методу Дельфи, задача руководителя заключается в выяснении и сопоставлении мнений экспертов по обсуждаемой проблеме. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь вопросниками, а руководитель группы обобщает их в специальном резюме. Выводы и новый вопросник по проблеме возвращаются участникам. Каждый из них получает возможность ознакомиться с мнениями коллег и, пользуясь новой информацией, корректирует свои предложения. Процесс раздачи вопросников и сбора результатов продолжается до тех пор, пока участники не достигнут консенсуса.


Преимущества и недостатки участия работников в принятии решений

Преимущества. Группы имеют превосходство над индивидами в том смысле, что они позволяют шире взглянуть на проблему, выявить неочевидные факторы ее возникновения и последствия. В ходе дискуссии приводится больше доводов, на основании которых разрабатываются варианты решения. Сотрудники, принимающие участие в разработке решения, испытывают большее удовлетворение от процесса труда, готовы его поддержать, а значит, и реализовать. Групповое обсуждение позволяет достичь снижения уровня неопределенности для принимающих решение, если они не желают брать на себя слишком высокий риск. Таким образом, коллективную поддержку получают связанные с риском решения.
Недостатки. Принятие решений в группах обычно отнимает массу времени. Более того, группа может прийти к компромиссному решению, которое будет выгодно не столько организации, сколько им самим. Еще одна проблема связана с групповым мышлением. Групповое мышление — это способ мышления, возникающий у вовлеченных в совместный труд индивидов, когда стремление к единодушию преобладает над реалистичной оценкой альтернатив. В процессе совместной деятельности члены группы становятся настолько лояльными ей, что не желают возражать друг другу, а значит, отсутствует разнообразие мнений, необходимое для эффективного принятия решения. Когда решение принимается в группе, не ясно, кто конкретно несет ответственность за него (табл. 5).
Преимущества и недостатки привлечения работников к принятию решений


Таблица 5

Преимущества

Недостатки

  1. Широкий взгляд на проблему и ее тщательный анализ.
  2. Больше знаний, фактов и альтернатив.
  3. В ходе дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий.
  4. Участие в принятии решений способствует повышению удовлетворения работников и стимулирует высокую активность в реализации решений
  1. Занимает много времени; в случае, когда решение относится к программируемым, ресурсы тратятся впустую.
  2. Компромиссные решения могут не удовлетворять никого.
  3. Групповое мышление: групповые нормы препятствуют высказыванию различий во взглядах и разнообразию мнений.
  4. Отсутствие ответственного за решение


Преимущества Недостатки
1. Широкий взгляд на проблему и ее тщательный анализ.
2. Больше знаний, фактов и альтернатив.
3. В ходе дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий.
4. Участие в принятии решений способствует повышению удовлетворения работников и стимулирует высокую активность в реализации решений 1. Занимает много времени;
в случае, когда решение относится к программируемым, ресурсы тратятся впустую.
2. Компромиссные решения могут не удовлетворять никого.
3. Групповое мышление: групповые нормы препятствуют высказыванию различий во взглядах и разнообразию мнений.
4. Отсутствие ответственного за решение

В целом же вовлечение подчиненных в процесс принятия решений позволяет повысить качество выбора варианта решения проблемы. В современных организациях решения приходится принимать быстро, и способность руководителей стимулировать творческий инновационный потенциал работников приобретает все большее значение. Конкуренция заставляет управленцев создавать среду, поощряющую творческое мышление и обмен противоположными мнениями. Лучшие организации стремятся в полной мере воспользоваться способностями сотрудников и наилучшим образом использовать потенциал и время каждого из них (см. прил. 4).
Краткие выводы
Функция принятия решения является наиболее специфичной в деятельности руководителя. В сравнении с другими функциями управления для нее характерна меньшая стандартизованность и алгоритмизированность. Большую роль в ее реализации играют субъективные психологические факторы (личностные особенности руководителя, стиль руководства, доминирующий способ принятия решений).
Функция принятия решения является необходимым компонентом в реализации всех других управленческих функций, поэтому выступает своеобразным механизмом их осуществления. На каждом этапе деятельности руководитель принимает решение о том, достигнуты или нет изначально поставленные цели, можно ли считать их завершенными и переходить к следующим этапам. Исходя из этого, функция принятия решения определяется как связующая, так как играет роль своеобразного моста от одних этапов управленческой деятельности к другим.
Принятие решения — это сознательный выбор направления действий из имеющихся вариантов (альтернатив). Исходя из существующей проблемы в организации, выделяют индивидуальный и организационный уровни решения проблем. Любое управленческое решение может быть программируемым или непрограммируемым, осуществляется в рамках классической (нормативной) модели принятия решения либо административной (то есть принятие приемлемых решений в неопределенной ситуации).
Принятие управленческих решений — сложный процесс, состоящий из нескольких этапов: 1) осознание потребности в решении; 2) диагностика и каузальный анализ; 3) разработка вариантов решения; 4) выбор наилучшего решения; 5) реализация решения; 6) оценка результатов и обратная связь. Решения могут приниматься руководителем индивидуально (автократическим способом) либо с привлечением группы (групповым, демократическим способом). В современных организациях решения необходимо принимать быстро, и способность руководителей привлекать и использовать творческий потенциал работников имеет большое значение.

Вопросы для закрепления материала
1. Почему принятие решений считается фундаментом эффективной работы менеджера?
2. Объясните, в чем состоят отличия ситуаций, характеризующихся риском и неопределенностью. Как бы вы описали особенности процессов принятия решений в этих ситуациях?
3. Проанализируйте любые три принятые вами за последние полгода решения. Какие из них были программируемыми, а какие — непрограммируемыми?
4. Почему многие решения принимаются в группах, а не единолично?
5. Модель Врума — Джаго описывает пять стилей принятия решений. Как руководителю выбрать наиболее адекватный ситуации стиль?
6. Назовите три формы группового участия в процессе принятия решений. Как воспользоваться каждой из них менеджеру, перед которым стоит задача вывода товара на новый географический рынок?
7. В чем состоят концепции приемлемости и ограниченнойрациональ- ности? Почему во многих случаях менеджеры не стремятся принять самое выгодное в экономическом смысле решение?
8. Какими способами вы воспользуетесь, чтобы повысить собственный творческий потенциал и эффективность при принятии решений?
9. Как вы думаете, какие из шести этапов процесса принятия решения по Р. Дафту чаще всего игнорируют управленцы?
10. Какими профессионально важными качествами должен обладать менеджер для эффективной реализации функции принятия решений?
Источник: Бергис, Т.А. Психология управления : электронное учебное пособие / Т.А. Бергис. - Тольятти : Изд-во ТГУ, 2021.

 

Поиск

Яндекс.Метрика
Все права защищены. При при копировании материалов сайта, обратная ссылка, обязательна! Варианты ссылок:
HTML код:

Код для форумов:


Уважаемые пользователи и посетители сайта!
Спасибо за то, что вы присылаете материал на сайт «Ваш психолог. Работа психолога в школе» по адресу sait.vashpsixolog собачка mail.ru Убедительная просьба, обязательно указывайте автора или источник материала. На многих материалах авторство потеряно, и, если вы, являетесь автором одного из них, пришлите письмо с точной ссылкой на материал. Если на ваше письмо, вы не получили ответ, напишите еще раз, т.к. письма иногда попадают в спам и не доходят.
Смотрите внимательно: авторство или источник указываются, чаще всего, в конце материала (если материал разбит на страницы, то на последней).
С уважением, администрация.