Ваш психолог. Работа психолога в школе.

12.1. Сущность и роль контрольной функции в управленческой деятельности

В обыденном сознании контроль ассоциируется с проверкой, т. е. трактуется узко. В действительности контроль — это атрибут любой системы управления, необходимое средство и механизм обеспечения эффективности ее функционирования. Он не сводится лишь к какому-либо одному этапу управленческого цикла, например к заключительному (проверочному), а встроен во все управленческие функции, обеспечивая их реализацию и возможность перехода от одних функций к другим. Особенно тесно связана функция контроля с планированием и целеполаганием. Обычно контроль наиболее выражен в конце реализации той или иной управленческой функции. Он позволяет определить, достигнута их цель или нет, и тем самым «дает санкцию» для перехода к последующим действиям, связывая все звенья цепи управления в единое целое.

Контроль не сводится к констатации обнаруженных ошибок или отклонений, а включает средства и механизмы их исправления. Последнее обеспечивается за счет тесно связанной с контролем коррекционной функции. Играя важную самостоятельную роль и обладая рядом специфических черт, процесс коррекции все же неразрывно связан с общей функцией контроля. Он выступает и этапом, и свойством, и требованием к активному и действенному контролю. В связи с этим указанные процессы рассматриваются в рамках одной — объединяющей их функции — функции контроля и коррекции.
Понятие контроля включает следующие основные аспекты:
— контроль как необходимый атрибут систем управления, как общий принцип, позволяющий им достигать своих целей;
— контроль как необходимый компонент деятельности всех подразделений и членов организации, обеспечивающий ее эффективность и согласованность с общими целями организации;
— контроль как специфическая прерогатива определенных специализированных подразделений организации и отдельных лиц, на которых возложены обязанности контроля за функционированием организации;
— контроль как аспект деятельности руководителя, связанный с созданием указанных структур и руководством ими;
— контроль как непосредственная обязанность руководителя, реализующаяся в его индивидуальной деятельности, в том числе — в системе личных, непосредственных взаимодействий с другими членами организации (как с руководителями соподчиненных уровней, так и с рядовыми исполнителями).
Организационный контроль — систематический процесс, посредством которого управленцы регулируют деятельность организации, обеспечивая ее соответствие планам, целям и нормативным показателям. Эффективный контроль предполагает, что руководители (или работники) планируют и устанавливают нормативные показатели, внедряют информационную систему, обеспечивающую получение данных о фактически достигнутых показателях, и в случае необходимости предпринимают корректирующие воздействия.
Установление действенного организационного контроля требует от управления интеграции контроля с концепциями стратегического планирования. Если контроль ограничивается мониторингом внутренней деятельности, повышается вероятность того, что он окажется неспособным помочь организации в достижении ее стратегических целей. Значение взаимосвязи стратегии и контроля возрастает в связи с тем, что стратегия способна отражать возникающие во внешней среде угрозы и возможности.

12.2. Виды контроля. Этапы процесса контроля

Можно указать следующие виды контроля:
1. Опережающий (предварительный) — состоит в том, чтобы предвидеть и прогнозировать будущее функционирование; чтобы основные усилия были сосредоточены не на исправлении, а на предупреждении ошибок, неблагоприятных ситуаций; направлен на три сферы — человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Первая предполагает эффективный подбор кадрового состава; вторая — определение предварительных критериев качества ресурсов; третья — разработку бюджета. Предварительный контроль осуществляется реализацией выработанной на этапе планирования системы правил. Они выступают в качестве ориентиров, а частично — критериев для всех иных типов контроля.
2. Текущий контроль реализуется непосредственно в процессе исполнения работ и обычно приурочивается к концу любой технологической фазы процесса организационного функционирования. В нем наиболее полно воплощается уже отмеченный принцип обратной связи, который позволяет не только оценить качество работ, но и внести в них срочные коррективы и тем самым содействовать достижению целей.
3. Заключительный контроль осуществляется после окончания определенных видов работ. На его основе окончательно решается вопрос об их качестве, и от него зависят разные оценочные процедуры; решение вопросов наказания — поощрения, а также организация стимулирования и мотивирования. Следовательно, он выполняет важную мотивирующую функцию.
4. Частичный (выборочный, локальный, точечный) — затрагивает лишь некоторые, как правило, наиболее важные технологические операции и звенья; касается лишь отдельных аспектов организационной деятельности.
5. Полный (общий, глобальный) — контролю подвергаются все основные действия исполнителей, все показатели деятельности и все подразделения управляемой системы. Он удовлетворяет основному организационному правилу контроля, согласно которому контроль должен быть всеобъемлющим. Однако затраты на контроль приходится учитывать как важную статью издержек и соизмерять ее с итоговой эффективностью деятельности организации. Это ставит вопрос о необходимости рациональной пропорции — компромисса между затратами на контроль и степенью его полноты. Одним из средств, использующихся для этого, является особая форма контроля — стратегический контроль. То есть контролировать не все, а лишь определенные стратегические пункты, которые дают сведения о других, более локальных видах работ в организации. Контролируя эти стратегические пункты, руководитель будет одновременно контролировать и все иные аспекты деятельности организации.
6. Выборочный (случайный) — как правило, неожиданный для проверяемого.
7. Плановый контроль — предусматривается заранее разрабатываемым планом контрольных мероприятий и проверок, который доводится до сведения подчиненных.
8. Индивидуальный, групповой либо общеорганизационный.
9. По направленности контроль дифференцируется на результативный и процессуальный. В первом случае определяется мера достижения поставленных целей, а во втором контролируется и сам процесс их достижения.
10. По степени строгости выделяют также два типа контроля — количественный и качественный (экспертный). Если работа предполагает наличие количественно выразимых нормативов, то именно они должны использоваться в качестве контрольных ориентиров и контроль приобретает вид количественного оценивания. Если работа такова, что ее эффективность трудно или невозможно измерить, проводится качественная оценка посредством метода экспертирования.
Этапы процесса контроля
В процессе контроля можно выделить три обязательных этапа.
1. Этап разработки стандартов исполнения и определения оценочных критериев является продолжением и завершением фазы планирования. На нем устанавливаются два типа оценочных критериев — ориентиры по содержанию (качеству, производительности) и ориентиры по времени. Главными требованиями данного этапа являются согласованность критериев с общеорганизационными целями, их реалистичность и ознакомление с ними исполнителей.
2. Сопоставление реальных результатов со стандартами (критериями). Отклонения существуют практически всегда, однако они могут быть либо допустимыми, либо нет. Поэтому возникает проблема выработки не столько стандартов, сколько определенных границ их допустимых вариаций (диапазона стандартов, допусков). В связи с этим в теории управления сформулирован принцип исключения: система контроля должна срабатывать при обнаружении не всех, а только недопустимых отклонений от стандартов.
3. Реализация действий, которые определяются сопоставлением результатов со стандартами (осуществление коррекционных мероприятий). Они группируются в пять основных типов.
В случае отсутствия отклонений или их нахождения внутри допустимого диапазона отпадает необходимость в каких-либо дополнительных — корректирующих — действиях. Однако даже само их отсутствие для исполнителя важно, так как является показателем эффективности его работы, стимулом к ней и фактором неявного поощрения.
Действия, направленные на устранение отклонений, т. е. на приведение параметров деятельности в соответствие с установленными ранее стандартами. Общим при этом является правило: чем раньше замечены отклонения, тем менее трудоемкими будут эти действия и тем выше их эффективность.
Действия, направленные на пересмотр стандартов и оценочных критериев. Они реализуются в том случае, если выявляется очевидная нереалистичность стандартов, невозможность их массового выполнения средним работником.
Действия, составляющие основу специфического корректирующего поведения. Они направлены не на исправление ошибки, а на человека, допустившего ее. При этом руководитель должен опираться на психологические и индивидуальные особенности исполнителей.
Оценочные действия могут быть двух типов: текущая и заключительная оценка. Спектр оценочных действий очень широк и определяется имеющейся у руководителя системой возможностей материального и морального поощрения, а также его властными полномочиями по осуществлению тех или иных санкций.
Этапы традиционного процесса контроля (Р. Дафт) Традиционная система организационного контроля, предложенная Ричардом Дафтом, предполагает наличие четырех ключевых этапов (рис. 6).

Рис.6.Этапы процесса контроля[19]

1. Установление нормативных показателей
В рамках общего стратегического плана организации руководители устанавливают отделам конкретные цели, в том числе некие нормативные показатели, по которым сверяется организационная деятельность. Например, такие стандарты могут включать уменьшение брака с 15 до 3 %, повышение корпоративного дохода на инвестиции до 7 % или снижение числа несчастных случаев на каждые 100 тыс. рабочих часов. Нормативные показатели должны устанавливаться предельно точно, чтобы руководители и рабочие постоянно использовали их в повседневной деятельности.

2. Измерение фактических результатов
Многие организации разрабатывают количественные нормативные показатели (ежедневные или ежемесячные). Полученные данные используются для определения размеров вознаграждения сотрудников. Но в большинстве компаний руководители не полагаются исключительно на количественные измерители. Их интересу
ют успехи сотрудников в продвижении к целям организации, повышение их степени участия в управлении и т. п.

3. Сравнение результатов с нормативными показателями
Третий этап состоит в детальном сравнении фактических результатов деятельности и нормативных показателей. Во многих компаниях целевые показатели указываются непосредственно в компьютерных распечатках вместе с фактическими результатами за предыдущую неделю или год, что упрощает руководителям осуществление сравнения. Когда полученные результаты не соответствуют нормативным показателям, надо понимать, что не всегда их сравнение легко осуществимо. Руководители должны подробно анализировать подобные отклонения, что позволяет им понять все факторы, определяющие результаты. Эффективный контроль со стороны руководства предполагает как субъективные оценки, так и обсуждение возникших проблем с сотрудниками организации, объективный анализ данных о достигнутых результатах.

4. Осуществление корректирующих воздействий (обратная связь)
За корректирующими воздействиями должны следовать изменения производственной деятельности с тем, чтобы вернуть ее в русло приемлемых нормативных показателей. Традиционный подход к контролю (сверху вниз) предполагает, что для внесения необходимых изменений руководители используют официальные властные полномочия: побуждают сотрудников к более интенсивному труду, перепроектируют технологические процессы или увольняют работников. Современные подходы требуют от руководства совместного с сотрудниками определения корректирующих воздействий. Достижению удовлетворительных результатов способствует установление позитивной обратной связи. В некоторых случаях в коррективах нуждаются сами нормативные показатели. Если отделам организации в течение длительного времени не удается достичь поставленных целей, руководители могут прийти к заключению о том, что установленные ориентиры непомерно высоки или слишком низки. Возможно, при достижении (превышении) сотрудниками целевых показателей руководство примет решение о необходимости позитивного подкрепления. Например, перевыполнивший плановые задания отдел может быть премирован.

12.3. Подходы к контролю качества

В основе подходов организации к качеству — ее философия контроля. Компании, философия которых предполагает участие сотрудников в управлении, наделение их властью, оказываются перед выбором между традиционным бюрократическим и современным децентрализованным подходами. В большинстве организаций прослеживаются определенные аспекты и бюрократического, и децентрализованного контроля, но многие менеджеры делают акцент на одном из них (в зависимости от корпоративной культуры и собственных предпочтений относительно методов контроля). В целом современные организации постепенно отказываются от прямого иерархического контроля в пользу большей децентрализации, распределения информации и наделения властью сотрудников.

Традиционный бюрократический контроль
Под бюрократическим контролем понимаются использование правил, предписываемая политика, иерархия власти, письменная документация, системы премирования и другие официальные механизмы воздействия на поведение сотрудников организации и оценка достигнутых результатов. Бюрократический контроль полагается на культурную значимость традиционного контроля сверху вниз и реализуется через административную систему организации, что предполагает установление качественных целей и направленные на их достижение действия сотрудников, регулируемые официальными правилами и положениями. Выделяют следующие важнейшие элементы бюрократического контроля.
Правила и процедуры. Включают стандартные операционные процедуры и политику, определяющие стандарты поведения работников. Правила базируются на организационном опыте и диктуют принятое поведение и стандарты качества выполнения рабочих заданий (к примеру, показатель дефектной продукции не должен превышать 0,5 %).
Управленческие системы контроля. Включают организационные системы, такие как бюджет, финансовая отчетность, системы премирования, операционный менеджмент и управление по целям, обеспечивающие мониторинг и оценку показателей деятельности.
По своей природе они, как правило, являются количественными системами, предусматривающими измерение результатов на суточной и даже часовой базе. Менеджеры несут ответственность за контроль над действиями подчиненных. Контроль со стороны проверяющего подкрепляется его официальной властью.
Отдел контроля качества. В дополнение к властной иерархии власти ответственность за мониторинг выполнения нормативных показателей в таких сферах, как производство, возлагается на отдел контроля качества. Для того чтобы убедиться в соблюдении сотрудниками установленных стандартов качества, контролеры проводят периодические проверки.
Отбор и обучение. Бюрократические методы контроля предусматривают официальный характер отбора и обучения. Предписываются письменно оформляемые тесты, предназначенные для наглядной оценки того, соответствуют ли претенденты критериям найма сотрудников, количественно определяются такие демографические характеристики, как образование и опыт работы, что позволяет наглядно представить, обладают ли кандидаты надлежащей квалификацией. Формализованные процедуры отбора сопряжены с большой бумажной работой.
Технологии. Во-первых, они определяют контроль над рабочим потоком и его темпами. Например, технологии определяют скорость и принятые на сборочном конвейере стандарты действий рабочих. Во-вторых, мониторинг за действиями сотрудников может осуществляться с помощью компьютерных технологий. Такие системы позволяют менеджменту ежедневно получать данные о производительности каждого оператора и каждого отдела.

Децентрализованный контроль
Децентрализованный контроль основывается на ценностях, едва ли не противоположных культуре бюрократического контроля. Сотрудники пользуются доверием менеджмента, а управленческая команда уверена, что члены организации осознанно желают выполнять возложенные на них требования. Предполагается, что для выполнения рабочих заданий достаточно минимальных указаний и стандартов, а сотрудники могут участвовать в установлении нормативных показателей и дизайне системы контроля.
В условиях децентрализованного контроля новые технологии способствуют наделению сотрудников дополнительной властью, так как предоставляют им доступ к необходимой для принятия решений информации. Доступ сотрудников к необходимой информации и расширение круга их полномочий устраняют необходимость в традиционном бюрократическом подходе.
Децентрализованный контроль обычно реализуется в следующих сферах.
Корпоративная культура. Если организация обладает сильной корпоративной культурой, ценности которой соответствуют ее целям, такая культура оказывается мощным средством контроля. Организация становится подобна большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу. Корпоративные традиции, такие как «Путь Hewlett — Packard» и «Розовый Cadillac Мэри Кей», приобщают сотрудников к соответствующим целям компании ценностям, диктуют им поведение, направленное на решение общих задач [19].
Группы равных. Установление контроля равных приводит к снижению потребности в бюрократическом контроле сверху вниз. Сотрудники находятся под прессом пристального внимания к их действиям тех, кто трудится бок о бок с ними, приверженности командным нормам.
Самоконтроль. Никакая организация не имеет возможности контролировать все действия своих сотрудников. Только самодисциплина и самоконтроль удерживают работников в рамках принятых в компании стандартов. Большинство сотрудников привносят в свой труд некую веру в необходимость ее выполнения на высоком уровне качества, желают внести вклад в успех организации и получить взамен адекватное вознаграждение. Чем в большей мере менеджмент способен использовать преимущества самоконтроля, тем больше может снижаться степень жесткости бюрократического контроля. Как правило, наибольший уровень самоконтроля демонстрируют квалифицированные опытные сотрудники, предъявляющие высокие внутренние требования к результатам своего труда. Повышению уровня самоконтроля способствует и наделение работников дополнительной властью. Доступ к информации и права принятия решений благоприятствуют развитию чувств ответственности, гордости, значимости.
Отбор и социализация наемных работников. Децентрализация контроля предусматривает более тщательный отбор сотрудников организации, разделяющих ценности ее культуры, стремящихся внести вклад в ее успех. При поступлении на работу в компанию Procter & Gamble каждый кандидат проходит собеседование с несколькими специалистами, обладающими навыками исследования личностных характеристик (способности к командному труду или отношение к персональной ответственности). Далее следуют целый день собеседований один на один и беседа с группой во время обеда. После того как кандидат принят на работу, он проходит интенсивное обучение, в ходе которого знакомится с ценностями, стандартами и традициями компании. Скрупулезный отбор и социализация новых работников — эффективное средство ознакомления с ценностями, целями и традициями компании, что означает возможность децентрализации контроля над их деятельностью [19].
Итак, методы децентрализованного контроля существенно отличаются от традиционных (табл. 7). Ошибочно предполагать, что децентрализованный контроль слабее или представляет собой отсутствие контроля лишь на том основании, что в нем в меньшей степени используются правила, процедуры, надзор. Некоторые специалисты уверены, что децентрализованный подход является более жесткой формой контроля, так как способствует активному участию, вовлеченности в него самих сотрудников. Децентрализация — это волна, несущая в будущее, на гребень которой взбирается все больше компаний, принимающих децентрализацию в качестве составной части сильной корпоративной культуры, побуждающей работников к высокой вовлеченности в процесс труда.

Таблица 7
Бюрократические и децентрализованные методы контроля

12.4. Элементы эффективного организационного контроля

Вне зависимости от того, фокусируется ли организация на упреждающем контроле или контроле с обратной связью, отдает ли она предпочтение бюрократическому или децентрализованному подходу к контролю качества, контрольная система должна отвечать ряду характеристик, соответствовать потребностям компании и облегчать выполнение организационных задач.
1. Связь со стратегией. Система контроля должна не просто измерять текущие или прошлые показатели. Стратегическая направленность контроля требует определения ключевых параметров и аспектов функционирования организации и построения системы контроля на их основе. Она призвана контролировать направление движения организации и должна соответствовать новым стратегиям компании. Программы качества организации обязаны облегчать достижение стратегических целей.
2. Использование всех этапов контроля. Этапы контроля включают установление нормативных показателей, получение данных о фактически достигнутых результатах, сравнение нормативов и реальных показателей и принятие корректирующих воздействий. Эффективная система контроля предполагает, что организация поднимается по всем перечисленным нами ступенькам. Ошибочно, например, предположение о том, что сотрудники и сами прекрасно осознают ожидания менеджмента. Управленцы должны четко определять плановые нормативы, идентифицировать и анализировать данные о достигнутых результатах. Наличие достоверной информации позволяет менеджерам или сотрудникам предпринять направленные на исправление выявленных недостатков меры.
3. Принятие участниками. УТК (управление тотальным качеством) эффективно в той степени, в которой руководству удается добиться участия в процессе контроля всех членов организации. Чем более сотрудники привержены стандартам контроля, тем более успешной будет система в целом. Система контроля должна мотивировать приверженность сотрудников, а не подавлять ее. Необходимо установление таких стандартов и такой обратной информационной связи, которые имеют для сотрудников смысловое значение.
4. Баланс объективных и субъективных данных. Излишнее доверие менеджеров к количественным показателям либо субъективным оценкам чревато дезориентацией. Контроль должен восприниматься как объективный, но количественные данные дают весьма ограниченную картину происходящего. Система контроля должна предусматривать рассмотрение как голых цифр, так и качественных показателей.
5. Точность. Нередко направляемые вверх информационные потоки подвергаются цензуре на низших и средних уровнях организации, когда позитивные известия приукрашиваются, а плохие новости приглушаются. Система контроля должна обеспечивать получение руководством организации точной своевременной информации. С другой стороны, сама манера поведения высших менеджеров нередко однозначно сигнализирует подчиненным о характере желаемой руководством информации.
6. Гибкость. В ответ на изменения внешнего окружения со временем трансформируются и внутренние цели, и стратегии организации. Система контроля должна быть достаточно гибкой, обладать способностью к адаптации, допускать изменение целей и стандартов, возможность реагирования системы контроля на изменения внутри- и внешнеорганизационных факторов.
7. Своевременность. Система контроля призвана обеспечивать менеджмент оперативной информацией, что позволяет руководству своевременно реагировать на происходящие перемены. В противном случае корректирующие воздействия могут оказаться бессмысленными.
8. Ориентация на результат. Конечная цель контроля состоит не в обнаружении ошибок и наказании за них, а в достижении общего результата. Поэтому в системе контроля должны быть предусмотрены механизмы компенсации обнаруженных отклонений, независимо от того, касается это технологии или поведения людей. Необходимо отметить одно из наиболее негативных последствий неправильно организованной системы контроля — это поведение, ориентированное на контроль. В этом случае интересы дела отходят на второй план, а на первый выступают контрольные нормативы.
9. Адекватность содержанию деятельности. Система контроля должна быть приспособлена к характеру деятельности конкретной организации.
10. Простота контроля. Система контроля в этом случае становится понятной — как бы прозрачной для исполнителей. Ее сложность должна быть необходимой и достаточной для обеспечения целей организации, но не более того.
11. Экономичность контроля. Определяется как отношение затрат на его реализацию к эффективности получаемых от него дополнительных результатов.
12. Объективность контроля. Контроль должен базироваться на объективных (измеримых, количественных) показателях. Он не должен допускать политики множественных стандартов в отношении разных подразделений и (или) членов организации. Оценки и санкции, обусловленные контролем, должны объективно соответствовать его результатам.
13. Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Контроль — это норма, система постоянных мероприятий, и он не должен носить характер кампании или «тушения пожара».
14. Контроль не должен быть тотальным. Есть руководители, считающие, что все то, «что не прошло через их руки», вызывает недоверие. Такая установка на деле приводит к полной блокаде инициативы, самостоятельности исполнителей.
15. Контроль должен быть открытым, поскольку скрытый или непонятный контроль демотивирует сотрудников, вызывает негативизм и приводит к отчуждению исполнителей от управленческого аппарата.
16. Контроль должен быть не только негативным, но и позитивным. Он должен не только выявлять недостатки, но и обращать внимание на успехи. Это правило в наибольшей мере важно для придания контролю его мотивационной направленности.
17. Необходимость двустороннего общения в процессе контроля. Возникающие вопросы должны допускать возможность обсуждения результатов и преодоления непонимания.
Система контроля должна быть адекватна личности руководителя, то есть соответствовать определенному стилю управления.

Краткие выводы
Контроль — это элемент любой системы управления, необходимое средство обеспечения эффективности функционирования организации. Он не сводится лишь к заключительному (проверочному) этапу, а встроен во все управленческие функции. Наиболее выражена функция контроля в конце реализации всего управленческого цикла. Контроль позволяет определить, достигнута цель или нет, и тем самым «дает санкцию» для перехода к последующим действиям, связывая все звенья цепи управления в единое целое.
Контроль не сводится к констатации обнаруженных ошибок или отклонений, а включает средства и механизмы их исправления, что обеспечивается за счет тесной связи с контролем коррекционной функции.
Организационный контроль — систематический процесс, с помощью которого управленцы регулируют деятельность организации, обеспечивая ее соответствие планам, целям и нормативным показателям.
Существуют виды контроля: опережающий (предварительный); текущий; заключительный; частичный (выборочный); полный (общий); плановый; индивидуальный, групповой, организационный; результативный и процессуальный; количественный и качественный (экспертный).
В процессе контроля выделяют основные этапы:
— разработка нормативных показателей (оценочных критериев);
— сопоставление реальных результатов с нормативными показателями;
— осуществление коррекционных мероприятий и обратная связь.
Многие современные организации оказываются перед выбором между традиционным бюрократическим и современным децентрализованным подходами к реализации функции контроля. В целом все больше организаций постепенно отказываются от прямого иерархического контроля в пользу большей децентрализации, распределения информации и наделения властью сотрудников.
Система контроля должна мотивировать приверженность сотрудников стандартам контроля, а не подавлять ее. Необходимо установление таких стандартов и такой обратной информационной связи, которые имеют для сотрудников мотивирующее значение.
В ответ на изменения внешнего окружения со временем трансформируются внутренние цели и стратегии организации. Система контроля должна быть гибкой, обладать способностью к адаптации, допускать изменение целей организации и, соответственно, критериев контроля. Конечная цель контроля состоит не в обнаружении ошибок и наказании за них, а в достижении общего высокого результата совместной деятельности сотрудников.

Вопросы для закрепления материала
1. Федеральная полиция, расследующая аварию на железной дороге, обязана взять на анализ кровь у машиниста поезда. Не целесообразно ли делать такие анализы регулярно на какой-то выборочной основе? Какой тип контроля представляют эти подходы к анализам крови работников железных дорог?
2. Объясните, почему контроль является одной из важнейших функций управления?
3. Как контроль соотносится с другими функциями менеджмента — планированием, организацией и руководством?
4. Назовите основные виды контроля.
5. Опишите четыре этапа контроля. Приведите примеры из собственного опыта организационной работы.
6. Охарактеризуйте взаимосвязь организационного контроля и стратегического планирования.
7. В чем состоят различия между бюрократическим и децентрализованным контролем? Какой из этих подходов, на ваш взгляд, является более предпочтительным?
8. Раскройте содержание философии «управление тотальным качеством».
9. Лозунг всеобщего контроля качества звучит так: «Бремя проверки качества ложится непосредственно на сотрудников». В чем состоит отличие данного подхода от традиционных подходов к качеству?
10. Перечислите элементы эффективного организационного контроля.

Источник: Бергис, Т.А. Психология управления : электронное учебное пособие / Т.А. Бергис. - Тольятти : Изд-во ТГУ, 2021.