Личность руководителя
Лекции и практикум по психологии - Управление персоналом

Цель темы: изучение профессионально значимых, личностных качеств руководителя.

План темы:
7.1 Стиль управленческой деятельности («Самооценка стиля руководства», «Склонность к определенному стилю руководства», Е.П. Ильин; «Мотив власти», Е.П. Ильин, модиф. - О.Б. Полякова; опросник Блейка- Мутона).
7.2 Модель профиля успешного руководителя и методы оценки управленческого состава.
7.3 Особенности коммуникативной установки и ее роль в управленческой деятельности. (Тест «Ваша коммуникативная установка», В.В. Бойко, «Коммуникативный минимум менеджера, Г.С. Никифоров и др.).

7.4 Нервно-психическая устойчивость руководителя (Методики «Самооценка эмоциональных состояний», А. Уэссман, Д. Рикс; Методика «Прогноз», В.В. Бойко). Профессиональное здоровье менеджера, «стресскоронарное» поведение, стремление к достижению успеха и состязательности, стремление к доминированию, работа «на износ» и пр. и его диагностика (методика С.Д. Положеницева и Д.А. Руднева)
7.5 Экспертная оценка при формировании кадрового состава.
Дискуссия по теме: Психологический профиль успешного руководителя.


7.1 Стиль управленческой деятельности

(«Самооценка стиля руководства», «Склонность к определенному стилю руководства», Е.П. Ильин; «Мотив власти», Е.П. Ильин, модиф. - О.Б. Полякова; опросник Блейка-Мутона)


Стиль управления - это совокупность наиболее характерных устойчивых методов решения проблем, используемых руководителями в практической управленческой деятельности. В стиле отражаются достоинства и недостатки руководителя, его сильные и слабые качества.
При этом необходимо исходить из того, что стиль руководства и виды лидерства хоть и близкие, но не одноуровневые понятия. Так как в восточнославянской управленческой культуре разводятся понятия лидера и руководителя. Четко классифицировать стили управления весьма трудно, несмотря на то, что такие попытки предпринимались и предпринимаются неоднократно.
Одна из первых попыток классифицировать стили управленческой деятельности была предпринята немецким социальным психологом Куртом Левиным, эмигрировавшим в США в 30-е годы, после прихода к власти Гитлера. Левин исследовал влияние руководства на различные стороны групповой деятельности.
Название первых двух стилей впоследствии переводится и трактуется исследователями с незначительными отклонениями.
1. «Авторитарным» - автократический, административный, волевой, директивный.
2. «Демократический» - коллегиальный, товарищеский.
3. «Либеральный» стиль переводится и трактуется исследователями по- разному - свободный, формальный, попустительский, нейтральный, разрешительный, не вмешивающийся, номинальный и т.д.
Дадим краткую характеристику каждого из них.
Авторитарный (от лат. autoritas - власть, влияние)- руководитель является сторонником централизации управления, обладает достаточной властью. Жестко диктует свою волю исполнителям. Чаще обращается к потребностям низших уровней, исходя из концепции, что все по своей природе ленивы, избегают работы и ответственности и, что бы заставить их трудиться, нужно использовать принуждение, контроль и угрозу. Решения принимает единолично, основываясь на личном опыте и интуиции. Функции подчиненных определяются директивно. Возможные проявления инициативы подавляются. Строго контролируются действия подчиненных. Пресекается всякая критика в свой адрес. Наделяет исполнителей минимальным объемом информации. Такой руководитель в своей деятельности ориентируется на установленную управленческую иерархию, действующую структуру управления и на систему прав и обязанностей работников.
Данный стиль, не знающий сострадания и компромиссов, не обязательно характерен для сильной личности. Чаще такой стиль руководства предпочитают слабые, обладающие низким интеллектом руководители стремящиеся стать любыми способами «незаменимыми».
Постоянная ориентация на формальные способы воздействия приводит к тому, что среди подчиненных при авторитарном стиле нарастает напряжение, конфликтность.
Но это крайняя характеристика данного стиля. Внутри данного стиля исследователи выделяют целый ряд его разновидностей.
Диктаторский (властный) - сотрудники следуют строгим единоличным приказам под угрозой наказания.
Автократический - руководитель имеет аппарат для власти и опирается только на него при принятии решений.
Бюрократический - авторитет руководителя обусловлен его формальным положением, все подчинено правилам, инструкциям, положениям. Все жестко формализовано.
Покровительственный - руководитель сам принимает решения, но пытается внушить эти решения всем подчиненным.
Патриархальный (харизматический) - руководитель решает с помощью авторитета «главы семьи», сотрудники подчиняются на основе неограниченного доверия. 
- авторитет руководителя основан на его личных положительных качествах, в которые верят сотрудники.
Демократический - руководитель децентрализует свою управленческую власть. Решения принимаются коллегиально. Подчиненные получают достаточный объем информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. При этом стиле управления практикуется делегирование функций и полномочий от руководителя подчиненным. Инициатива всячески стимулируется. Руководитель апеллирует к более высокому уровню потребностей человека, не навязывая ему своей воли.
Подчиненные убеждены, что, выполняя требования начапьника, они получат вознаграждение, адекватное их усилиям, и заинтересованно воспринимают управляющие решения, в подготовке которых они сами зачастую принимают участие.
При данном стиле управления основные функции руководителя:
- координация;
- ненавязчивый контроль.
Дисциплинированность сотрудников базируется на их сознательности, а не на страхе наказания. Уровень конфликтности в таких коллективах достаточно низкий. Общность взглядов, позиций и высокий престиж руководителя создают благоприятные условия для принятия решеиний основе плюрализма мнений. Внутри этого стиля также можно выделить его разновидности.
Коммуникативный - сотрудники могут выражать мнение, но должны следовать распоряжениям.
Консультативный - руководитель вызывает сотрудников на дискуссию и слушает, в конце дискуссии сам принимает решение. (мы посоветовались и я решил).
Совместное решение - обсуждаются проблемы или возможности работниками, вместе приходят к единому решению.
Автономный - сотрудники решают сами без задания ограничений, контроль и ответственность остаются за руководителем. Рекомендуется когда организация, коллектив решают творческие задачи без строгих рамок и сроков, при неформальных коммуникациях, гибкой организационной структуре. Его сущность - управление через влияние и опору на сотрудников.
Либеральный - характеризуется минимальным участием руководителя в управлении. Основным механизмом воздействия является выжидание. Руководитель, практикующий данный стиль, не принимает на себя никакой ответственности. Никак не влияет на процесс распределения функций среди подчиненных, предоставляет им полную самостоятельность в принятии решений и определении форм их исполнения. Этот стиль опирается на высокую сознательность, преданность общему делу и творческую инициативу всех членов коллектива.
Такой стиль управления оправдан в том случае, если коллектив выполняет творческую или индивидуальную работу и укомплектован специалистами самой высокой квалификации с оправданно высокими амбициями. 
Руководитель, использующий данный стиль, должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать тесные отношения с неформальными лидерами или сам сочетать в одном лице формальное и неформальное лидерство. Уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы. При данном стиле преобладающей является функция координации взаимодействия сотрудников для достижения общих целей.
Каждый из указанных стилей имеет свои преимущества и недостатки и наиболее эффективен при определенных условиях (ситуациях). Опытный руководитель, как правило, в совершенстве владеет всеми стилями управленческой деятельности.
Эмпирические исследования свидетельствуют о том, что стили в чистом виде не встречаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и «демократом», и «диктатором». Порой бывает очень сложно распознать, какого стиля управления придерживается на самом деле руководитель (как эффективным так и неэффективный).
По мнению В. Врума, существует пять стилей управленческой деятельности. В качестве основания для классификации В.Врум выделяет способ принятия руководителем управленческого решения.
А.В. Морозов выделяет двенадцать стилей управленческой деятельности. В последние годы достаточно популярна графическая интерпретация стилей руководства (менеджмента), получившая название «решетка менеджмента», предложенная американскими учеными Р. Блейком и Д. Моутоном. Она в своеобразной «системе координат»: внимание к человеку - внимание к производству отражает стили руководства. Идеальным считается стиль, максимально ориентированный на человека, и на производство.
Характеризуя стили управленческой деятельности, необходимо учитывать, что руководитель, помимо занимаемого статуса, играет определенную управленческую роль. По мнению В.А. Розановой, они не идентичны социальным ролям. Г. Минцберг выделяет десять управленческих ролей. Выделенные им роли взаимозависимы и определяют содержание и объем работы руководителя, независимо от характера организации.
Одним из оснований для классификации стилей управленческой деятельности выступает порядок принятия управленческого решении. Управленческое решение является главным продуктом управленческой деятельности. Решение может приниматься единолично, а может коллегиально. Но в любом случае - это достаточно сложный, многообразный творческий процесс, имеющий свой алгоритм, приемы и способы.


7.2 Модель профиля успешного руководителя и методы оценки управленческого состава


Основной целью оценки потенциала руководителей является расширение возможностей данной категории персонала, а также поиск путей повышения эффективности работы всех структурных подразделений и организации в целом.
Оценка потенциала управленческих кадров предполагает не только определение степени успешности руководителя в процессе решения конкретных задач, но и выявление возможностей для улучшения работы оцениваемых руководителей.
Рассматривая потенциал руководителя и его способность со временем решать все более сложные задачи, необходимо в первую очередь оценить уровень развития управленческих компетенций. К наиболее важным управленческим компетенциям можно отнести:
- уровень квалификации руководителя (наличие высшего образования, профессионального опыта для успешного выполнения управленческих функций, хорошая ориентация в смежных областях);
- умение оптимизировать процесс управления подразделением или организацией в целом (определение полномочий, планирование работы подчиненных, способность к грамотной расстановке персонала и др.);
- навык формирования эффективной команды (подбор кадров, создание условий для результативной работы подразделения или организации, формирование чувства приверженности организации и др.);
- ориентацию на результат (в том числе решительность, упорство, умение рисковать, способность к проявлению инициативы);
- умение анализировать проблемы и вырабатывать альтернативные решения;
- способность поддерживать дисциплину в коллективе путем четкой постановки целей и задач, определения конкретных требований к результатам работы и осуществления контроля за их выполнением;
- умение мотивировать коллектив на работу (владение средствами материального и морального стимулирования, способность добиться отдачи от подчиненных);
- готовность оказать подчиненным помощь с учетом затруднений, с которыми сталкивается коллектив в процессе работы;
- эффективное использование руководителем собственного потенциала (планирование карьеры, повышение квалификации, планирование рабочего времени, умение грамотно организовывать собственную деятельность и др.).
Безусловно, список вышеперечисленных компетенций не является исчерпывающим. В некоторых случаях руководителю требуется наличие дополнительных компетенций, связанных с особенностями деятельности организации или со спецификой персонала, работающего в возглавляемом им подразделении. Так, например, отдел управления персоналом компании «Русская Трапеза» с целью определения эталонных компетенций, которыми должен обладать руководитель проекта по продажам сложного технического оборудования, провел опрос группы менеджеров по продажам, работающих в различных подразделениях организации.
По результатам опроса был составлен рейтинг основных компетенций руководителя, в который соответственно вошли:
1) навык ведения переговоров (способность и стремление достигать результата на основе взаимопонимания в процессе непосредственного делового общения);
2) нацеленность на результат (способность четко представлять конечный результат и стремление к его достижению в процессе организации производственной деятельности);
3) динамичность мышления (способность быстро переключаться с одного вида деятельности на другой, умение устанавливать и структурировать связи между элементами информации, строить целостный образ анализируемой ситуации);
4) лидерские навыки (способность вдохновить других, побудить их к действиям, демонстрация высокого уровня активности, влияния, участия в принятии решений);
5) навык планирования (способность разрабатывать планы и графики для координации своих действий и работы коллектива подразделения);
6) ответственность (умение брать на себя определенные обязательства, самостоятельно принимать решения и отвечать за их выполнение);
7) аналитические способности (умение проводить анализ проблемы, выделять ее составляющие, делать логичные выводы, основанные на правильно отобранной информации);
8) коммуникабельность (способность выстраивать процесс общения с людьми независимо от их должности, социального статуса и личностных особенностей).
Методы оценки потенциала управленческих кадров:
1. экспертные оценки;
2. оценка потенциала руководителя со стороны подчиненных;
3. ситуационно-поведенческие тесты и личностные опросники;
4. проведение специализированных семинаров.
Вышеперечисленные методы являются оптимальными с точки зрения соотношения надежности и валидности, а также экономических затрат.
Ситуационно-поведенческие тесты
Под ситуационно-поведенческими тестами понимаются определенные оценочные процедуры, в рамках которых эксперты оценивают наличие и степень выраженности профессиональных качеств и личностных особенностей руководителя по его поведению в искусственно созданной проблемной ситуации. Целью данных тестов является воссоздание реальных условий той профессиональной деятельности, пригодность к которой нужно оценить. Результаты ситуационно-поведенческих тестов позволяют определить пути дальнейшего развития руководителя.
Специализированные семинары
Проведение семинаров позволяет современным организациям совместить обучение работников с оценкой потенциала руководителей.
Специализированные семинары проходят в течение нескольких дней, каждый из них преследует определенные цели. Как показывает практика, целью таких мероприятий является выделение слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, с дальнейшим рассмотрением их в качестве кандидатов в кадровый резерв или на должность более высокого уровня.
Отдел управления персоналом рассматривает результаты специализированных семинаров в комплексе с результатами других оценочных мероприятий, что позволяет сделать прогноз успешности каждого конкретного руководителя и определить пути его дальнейшего развития.


7.3 Особенности коммуникативной установки и ее роль в управленческой деятельности.

(Тест «Ваша коммуникативная установка», В.В. Бойко, «Коммуникативный минимум менеджера, Г.С. Никифоров и др.)


Коммуникативная установка личности представляет собой готовность реагировать на те или иные типы партнеров по взаимодействию определенным образом, что обусловлено имеющимися у нее опытом общения, оценками и переживаниями их сущности, взглядов и поведения.
Установка - клише реагирования, привычка отвечать заученным способом на знакомые жизненные ситуации, повторяющиеся социальные явления, часто встречающиеся типы людей. Установка - носитель психической энергии. Энергетическое напряжение обусловлено состоянием готовности реагировать, оно подобно пружине внутри нас, выжидающей своего момента действовать. Достаточно конкретному человеку появиться в поле нашего сознания, как мы его тут же соотносим с имеющимся в памяти типом и автоматически воспроизводим заготовленное клише реагирования.


Методика «Ваша коммуникативная установка» определяет:
1.Завуалированная жестокость в отношениях к людям, в суждениях о них.
В замаскированной, приглушенной или косвенной форме суждения личности содержат недоброжелательность, настороженность в отношениях со многими партнерами, отрицательные выводы о людях, нежелание откликаться на их проблемы. Подобные умонастроения несут в себе негативную энергию. Разумеется, найдется не так уж много добровольцев, которые сами признались бы в них. Большинство из нас верит в свою доброжелательность, отзывчивость и прочие социально одобряемые качества, игнорируя или сглаживая в самооценках то, что противоречит желаемому Я. Тем не менее, жизнь показывает и другое.
2.Открытая жестокость в отношениях к людям.
Личность не скрывает и не смягчает свои негативные оценки и переживания по поводу большинства окружающих: выводы о них резкие, однозначные и сделаны, возможно, навсегда.
3. Обоснованный негативизм в суждениях о людях.
Таковой выражается в объективно обусловленных отрицательных выводах о некоторых типах людей и отдельных сторонах взаимодействия: ведь в жизни имеют место огорчительные явления, не замечать которые было бы наивно. Оттого доля негативизма в установке к людям неизбежна.
4. Брюзжание, то есть склонность делать необоснованные обобщения негативных фактов в области взаимоотношений с партнерами и в наблюдении за социальной действительностью.
5. Негативный личный опыт общения с окружающими.
Данный компонент установки показывает, в какой мере вам везло в жизни на ближайший круг знакомых и партнеров по совместной деятельности (в предыдущих показателях оценивались скорее общие ситуации).


7.4 Нервно-психическая устойчивость руководителя

(Методики «Самооценка эмоциональных состояний», А. Уэссман, Д. Рикс; Методика «Прогноз», В.В. Бойко).

Профессиональное здоровье менеджера, «стресскоронарное» поведение, стремление к достижению успеха и состязательности, стремление к доминированию, работа «на износ» и пр. и его диагностика (методика С.Д. Положеницева и Д.А. Руднева)
В плане профилактики и диагностики эмоционального состояния особое значение придается так называемой нервно-психической неустойчивости, которая является отражением одновременно психического и соматического уровня здоровья индивида. Нервно-психическая устойчивость (НПУ) показывает риск дезадаптации личности в условиях стресса, то есть тогда, когда система эмоционального отражения функционирует в критических условиях, вызываемых внешними, равно как и внутренними факторами.
Методика разработана в Санкт-Петербургской военно-медицинской академии им. С.М. Кирова и направлена на определения нервно-психической устойчивости, риска дезадаптации в стрессе. Рекомендуется при подборе лиц, пригодных для работы в экстремальных ситуациях. Методика «Прогноз» позволяет выявить отдельные признаки личностных нарушений, а также оценить вероятность возникновения нервно-психических срывов. Качественный анализ ответов позволяет уточнить отдельные биографические сведения, особенности поведения и состояния психической деятельности человека в различных ситуациях.


7.5 Экспертная оценка при формировании кадрового состава


Данный метод наиболее часто используется для оценки потенциала управленческих кадров.
Традиционно руководители оцениваются одновременно несколькими экспертами: вышестоящими руководителями; руководителями того же уровня; подчиненными.
При этом соблюдается строгая конфиденциальность не только со стороны оценивающих, но и со стороны оцениваемого.
Форма опросника при экспертной оценке потенциала руководителя может изменяться в зависимости от специфики деятельности организации. В данном случае наиболее известной является методика «360 градусов». Ее объективность обусловлена тем, что руководитель оценивается одновременно как вышестоящими руководителями, так и коллегами и подчиненными. Целью использования данной методики является установление обратной связи с коллегами в этичной, корректной форме, что дает руководителю возможность планирования дальнейшего обучения, развития и самосовершенствования. Однако наряду с достоинствами (возможность оценки деловых и личностных качеств, особенностей рабочего поведения) данный метод имеет некоторые недостатки, в частности психологические ошибки восприятия (эффект снисходительности, эффект ореола, чрезмерная требовательность и др.).
Оценка потенциала руководителя со стороны подчиненных Традиционно оценка потенциала руководителя подчиненными проводится в современных организациях один раз в год в форме диалога между начальником и подчиненными. Последним предлагается оценить стиль управления своего непосредственного руководителя. Эффективность такой оценки может быть обеспечена только в том случае, если полученная информация будет использоваться конструктивно. Однако как руководитель, так и подчиненный сталкиваются с определенными трудностями и психологическими барьерами при выполнении поставленной задачи.
Однако, с точки зрения авторов, некоторые аспекты деятельности руководителей не могут подвергаться оценке (например, планирование и организация рабочего процесса, финансовое планирование, постановка целей, уровень управленческих знаний, принятие решений, аналитические и технические способности, взаимоотношения с высшим руководством). Соответственно, к аспектам управленческой деятельности, которые могут оцениваться подчиненными, можно отнести: стиль руководства и общения с подчиненными, умение справедливо распределять работу, готовность к сотрудничеству, четкость требований, самоконтроль и др.


Вопросы для контроля

1. Охарактеризуйте стили руководства.
2. Наиболее важные управленческие компетенции.
3. Методы оценки потенциала управленческих кадров.
4. Что представляет собой коммуникативная установка личности?
5. Что позволяет выявить методика «Прогноз»?
6. Традиционно руководители оцениваются одновременно какими экспертами?

Источник: Исрафилова, Г.Ю. Психодиагностика в управлении персоналом. Учебное пособие./ Г.Ю. Исрафилова. - Нижнекамск : НХТИ (филиал) ФГБОУ ВО «КНИТУ», 2017. - 115 с.

 

Поиск

Яндекс.Метрика
Все права защищены. При при копировании материалов сайта, обратная ссылка, обязательна! Варианты ссылок:
HTML код:

Код для форумов:


Уважаемые пользователи и посетители сайта!
Спасибо за то, что вы присылаете материал на сайт «Ваш психолог. Работа психолога в школе» по адресу sait.vashpsixolog собачка mail.ru Убедительная просьба, обязательно указывайте автора или источник материала. На многих материалах авторство потеряно, и, если вы, являетесь автором одного из них, пришлите письмо с точной ссылкой на материал. Если на ваше письмо, вы не получили ответ, напишите еще раз, т.к. письма иногда попадают в спам и не доходят.
Смотрите внимательно: авторство или источник указываются, чаще всего, в конце материала (если материал разбит на страницы, то на последней).
С уважением, администрация.