8.1. Понятие организационной функции в процессе управления
Понятие «организационная функция» имеет три основных значения:
1) общий процесс создания (проектирования) организационной структуры, т. е. выбор типа структуры исходя из миссии организации, ее дифференциация на подразделения в соответствии с целями и задачами;
2) функциональное разделение и последующая координация основных видов работ между индивидами в управляемой системе. Это построение согласованной системы обязанностей, прав, полномочий исполнителей и руководителей; определение их функциональных ролей и их согласование в рамках избранной организационной структуры;
3) координирующие процессы, необходимые для реализации любой иной управленческой функции. Это отражено, например, в таких выражениях, как «организация планирования» или «организация контроля». Данное значение понятия организации применяется и для обозначения процессов согласования управленческих функций между собой [33].
В данной главе организационная функция рассматривается во втором значении, то есть как функциональное разделение и координация деятельности подчиненных.
Необходимость в организационной функции является следствием групповой, совместной деятельности. В процессе совместной деятельности в организации возникает объективная необходимость: 1) распределить все содержание совместной деятельности между ее членами таким образом, чтобы каждый из них вносил свой вклад в нее, т. е. осуществить функциональное разделение труда; 2) обязательно согласовать, соорганизовать индивидуальные вклады в общую цель.
Процессы дифференциации и интеграции внутри совместной деятельности порождают необходимость управления ими, то есть организации этой деятельности с целью придания ей более целостного и эффективного характера. Управление изначально направлено на организацию исполнительской деятельности. Однако в крупных предприятиях между руководителем и исполнителями существует, как правило, ряд промежуточных уровней управления. Поэтому руководители высших звеньев должны осуществлять не столько организацию исполнения как такового, сколько организацию всей иерархии соподчиненных им уровней самого управления. Поэтому организационная функция руководителя включает два основных аспекта — организацию исполнения и организацию управления. Чем крупнее организация и чем выше уровень руководителя, тем в большей степени важна правильная организация управления.
8.2. Делегирование полномочий в реализации организационной функции
Ключевую роль в реализации организационной функции играют процессы делегирования. Делегирование — это процесс передачи задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Процесс делегирования часто рассматривается как основа всей управленческой деятельности, поскольку он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента — «добиться выполнения работы другими лицами» (М. Фоллетт).
Предметом делегирования являются полномочия. Полномочия должны соответствовать основным задачам и содержанию работ того, кому эти полномочия делегируются. По своей сути полномочия являются правом распоряжаться ресурсами организации и использовать усилия других сотрудников. Делегироваться могут как сами полномочия, так и право на выполнение заданий, видов работ. В первом случае речь идет о разделении управленческих обязанностей: например, генеральный директор делегирует ряд своих функций главному инженеру. Во втором случае чаще говорят о возложении поручений на подчиненного. Далее, полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, предоставляемых возможностей и принимаемой ответственности. С одной стороны, никакое исполнение (или руководство) невозможно без некоторых ресурсов или средств для этого. Они, следовательно, составляют первый компонент полномочий. Но с другой стороны, предоставление руководителем полномочий кому-либо дает ему право ожидать конкретных результатов их использования. Руководитель возлагает, а исполнитель принимает ответственность за делегированные полномочия, выражающиеся в обязательстве их выполнить. Обязательства, таким образом, представляют собой своеобразную форму контракта между организацией и индивидом на выполнение определенных работ за определенное вознаграждение.
По отношению к процессу делегирования в теории управления сформулированы два основных положения. Первое состоит в том, что полномочия делегируются должности, а не индивиду. Тем самым обеспечивается устойчивость организационных структур по отношению к неизбежным изменениям их кадрового состава. Второе положение гласит, что делегироваться могут только полномочия, а не ответственность. Оно является, по существу, прямым следствием принципа единоначалия: в случае провала полномочий исполнителем конечную ответственность все же будет нести руководитель. Другое дело, что и исполнитель также будет отвечать, но перед тем, кто делегировал ему полномочия, т. е. перед руководителем. Поэтому ответственность может быть только возложена, но не делегирована.
Процесс делегирования полномочий, его объем и сложность определяются в основном иерархическим уровнем руководителя, осуществляющего этот процесс. Руководители низшего звена непосредственно организуют исполнительскую деятельность и не имеют дополнительных уровней управления между собой и исполнителями. Они поэтому осуществляют не делегирование полномочий, а делегирование прав на выполнение тех или иных работ. Руководители среднего и высшего уровней управления делегируют уже в основном полномочия. Они тем самым организуют не только исполнение, но и управление.
Эффективно организованное делегирование полномочий является важнейшим инструментом управления. Вместе с тем именно делегирование полномочий сопряжено с большими трудностями и барьерами — как общеорганизационного, так и собственно психологического плана. Наиболее значимые среди них — следующие трудности.
Заблуждение типа «Я сделаю это лучше». Руководитель полагает, что если он в принципе может выполнить некоторую работу лучше, чем кто-либо иной, то он и должен ее выполнять. Однако это большая ошибка, которая часто ведет к перегрузке руководителя несвойственными ему функциями, а также блокирует профессиональный рост и инициативу подчиненных.
Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители настолько погружены в текучку повседневной работы, что оказываются не в состоянии осознать распределение работы между подчиненными.
Отсутствие доверия к подчиненным. Помимо прямого действия, оно вызывает и эффект бумеранга, когда возникает недоверие к недоверяющему начальнику.
Боязнь риска. Из-за того, что руководители отвечают за работу подчиненного, они испытывают опасения, что делегирование вызовет проблемы, за которые им придется отвечать.
Неразвитость существующей в организации системы контроля. Если контроль слабо развит, то у руководителя возникает боязнь делегирования полномочий из-за того, что он не сможет эффективно проконтролировать их выполнение.
Опасения руководителя, что его могут «запилить». То есть опасения, что полномочия могут быть реализованы другим лучше, чем это делает сам руководитель. Это автоматически может привести к снижению его авторитета и повышению статуса иных членов организации.
Опасения потерять престиж. Часто возникает мнение (в целом ошибочное), согласно которому, если руководитель передает подчиненным часть своих полномочий и этим самым — часть престижа, то он утратит его ровно столько же, сколько приобретут подчиненные.
Не менее негативным, нежели эти ошибки, является другой, противоположный им феномен — явление гиперделегирования. Его суть состоит в том, что руководитель делегирует (а иногда попросту перекладывает на других) свои прямые функции, обязанности, статусные полномочия и прерогативы. Гиперделегирование усиливается и при попустительском стиле управления. В ряде случаев руководитель вынужден гиперделегировать полномочия. Это происходит в том случае, когда команда его ближайших сотрудников начинает выходить из-под его контроля, становится слабо управляемой.
Все отмеченные деформации могут быть в значительной мере компенсированы качествами руководителя и правилами его поведения в ситуациях делегирования полномочий.
Восприимчивость и готовность учитывать мнение других, что позволяет не только делегировать полномочия в их исходном виде, но и согласовывать их с индивидуальными особенностями и мнениями исполнителей, внося при этом требующиеся изменения.
Готовность передать право принятия решения означает, что руководитель полно, т. е. адекватно, передает часть своих полномочий, включая не только исполнение как таковое, но и признание за исполнителями права на допустимую самостоятельность.
Допущение права подчиненных на ошибку. Поскольку человеку свойственно ошибаться, возникающие при этом проблемы следует относить к издержкам роста квалификации персонала.
Готовность доверять подчиненным.
Готовность постоянно совершенствовать контроль исполнения. Эффективная система контроля существенно не только облегчает проверку исполнения, но и расширяет возможности общего процесса делегирования (см. прил. 2).
Краткие выводы
Понятие «организационная функция» имеет несколько основных значений: общий процесс создания организационной структуры; функциональное разделение и последующая координация основных видов работ между индивидами в управляемой системе; координирующие процессы, необходимые для реализации любой иной управленческой функции.
В психологии управления функция «организация» рассматривается как функциональное разделение и координация деятельности подчиненных. Управление изначально направлено на организацию исполнительской деятельности. Однако руководители высших звеньев должны осуществлять не столько организацию исполнения как такового, сколько организацию всей иерархии соподчиненных им уровней управления. Организационная функция руководителя включает организацию исполнения и организацию управления.
Ключевую роль в реализации организационной функции играют процессы делегирования. Делегирование — это процесс передачи задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Процесс делегирования полномочий, его объем определяются иерархическим уровнем руководителя, осуществляющего этот процесс. Эффективно организованное делегирование полномочий является важнейшим инструментом управления. Вместе с тем именно делегирование полномочий сопряжено с большими трудностями и барьерами — как общеорганизационного, так и собственно психологического плана.
Вопросы для закрепления материала
1. Охарактеризуйте основные значения понятия «организационная функция».
2. Какую роль выполняет организационная функция в процессе управления?
3. Какое место занимает функция организации в структуре управленческих функций?
4. Что обозначает понятие «делегирование полномочий»?
5. Назовите основные правила делегирования.
6. Может ли в процессе управления быть делегирована ответственность?
7. Какие трудности и барьеры делегирования встречаются в управленческой практике?
8. Какую роль играет делегирование полномочий в реализации организационной функции?
9. Какие последствия могут наблюдаться в организации при явлении гиперделегирования?
10. Какими профессионально важными качествами должен обладать руководитель для эффективной реализации функции организации и делегирования полномочий?
Источник: Бергис, Т.А. Психология управления : электронное учебное пособие / Т.А. Бергис. - Тольятти : Изд-во ТГУ, 2021. |
Лекции и практикум по психологии