10.1. Сущность и роль функции мотивирования в управленческой деятельности
Мотивация — одна из важнейших проблем современной теории и практики психологии управления. В отличие от других управленческих функций (планирования, организации, контроля, принятия управленческого решения) мотивация менее всего технологизирована.
Так как суть управления заключается в достижении результата посредством других людей, необходимо, чтобы сотрудники организации захотели делать то, что от них требуется. Эффективность деятельности организаций в целом находится в прямой и сильной зависимости от степени мотивированности работников. Мотивация может компенсировать многие недостатки других функций, например недостатки в планировании или в организации деятельности.
Однако отсутствие мотивации (нежелание что-либо выполнять) или слабую мотивацию практически невозможно чем-либо компенсировать. В силу этого важнейшей функцией руководителя является мотивирование исполнителей. В целом функция мотивирования в управленческой деятельности заключается в выявлении, понимании, создании, поддержании и развитии мотивации работников различными материальными и нематериальными способами.
Раскрытие содержания функции мотивирования тесно связано с проблемой мотивации трудовой деятельности в целом. Выделим те ее аспекты, которые наиболее специфичны в управленческой деятельности. Во-первых, это характеристика мотивации исполнительской деятельности. Она требует анализа основных мотивов трудовой деятельности — того, к чему должен апеллировать руководитель, организующий свои мотивационные воздействия. Во-вторых, это анализ мотивации деятельности руководителя, выявление специфики ее основных закономерностей (мотивация управления). В-третьих, это описание структуры и содержания функции мотивирования как одного из основных компонентов управленческой деятельности. В реальной практике управления эти аспекты тесно взаимосвязаны [33].
Сущность функции мотивирования и роль в ее обеспечении со стороны руководителя состоят в создании такой системы мотивирования, которая соответствовала бы двум основополагающим принципам создания системы мотивирования:
1) система мотивирования должна быть ориентирована не только на часть всех потребностей работника (обычно — материальные), а на все присущие ему виды потребностей;
2) она должна адекватно выявлять и учитывать реальный вклад каждого исполнителя в итоговый результат и обеспечивать стимулирование, пропорциональное этому вкладу.
Наиболее распространенной ошибкой управления является максимизация значимости материальных мотивов и стимулов. В определенных условиях, например, в сочетании со страхом наказания за невыполнение работы, политика кнута и пряника вполне имеет право на существование. Однако является ли она лучшей? Эти стимулы хотя и являются важными, но все же — не единственными, поэтому и не позволяют полностью реализовать мотивационный потенциал личности.
Для того чтобы полно и эффективно использовать весь мотивационный потенциал, руководитель должен знать, из каких основных категорий он состоит.
Мотивация человека к деятельности — это совокупность внутренних и внешних причин психологического характера, которые побуждают человека к деятельности, придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Мотивация объясняет поведение человека, его направленность и активность.
Все побудительные источники активности личности (потребности, интересы, убеждения, установки, идеалы, намерения, социальные роли и т. п.) объединяются понятием мотивационной сферы. Важнейшее место среди них принадлежит потребностям и мотивам.
Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, имеет индивидуальное проявление у каждого. Потребность в своих первичных формах — состояние организма или психики, выражающее его объективную нужду. Потребности всегда предметны, и этим предметом является что-то, что лежит вне организма или психики. Потребности людей меняются стихийно либо из-за того, что они были удовлетворены, либо потому, что их место заняли другие, более важные. Чтобы создать высокую мотивацию, руководитель должен создать условия для удовлетворения потребностей. Иными словами, руководитель должен превратить работу из занятия по производству продукции в занятие по реализации потребностей конкретного человека [67].
Мотив — осознанное внутреннее побуждение к активности, то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится внутри человека, имеет персональный характер.
Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет основу управления человеком.
Стимул — объективное явление, действующее на человека извне и вызывающее ответную реакцию. Стимулом обозначается что-то внешнее, реагируя на которое сотрудник реализует то поведение, которое от него ожидается. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Стимулирование отличается от мотивирования тем, что является одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование человека. У мотивации совсем другой механизм — актуализируется потребность, которая выступает двигателем и активизатором действий человека [67].
Таким образом, высокая мотивация персонала — важнейшее условие успеха организации. Ни одно предприятие не может преуспеть без настроя сотрудников на работу с высокой отдачей, без заинтересованности в конечных результатах. Поэтому в настоящее время наблюдается всплеск интереса руководителей к изучению психологических аспектов поведения человека на рабочем месте. Именно в сфере психологии следует искать побудительные силы, заставляющие сотрудников работать с полной самоотдачей в интересах организации. Значение мотивации велико, однако не все руководители понимают, как может быть использован этот огромный резерв повышения эффективности деятельности организации [67].
10.2. Концепции мотивации исполнительской деятельности
Выделяются три основных подхода к общей трактовке природы мотивации работника, к пониманию того, на какой основе должна реализовываться функция мотивирования. Эти теории получили условное обозначение «теория X», «теория Y» и «теория Z» (Д. Макгрегор, О. Шелдон, У. Оучи) [13].
«ТеорияX» базируется на следующих положениях:
— людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе; она не является для них мотиватором, и при возможности они стараются ее избежать;
— в силу этого людей необходимо принуждать к работе и контролировать их, в том числе — держать под угрозой наказания;
— «среднему человеку» присуще стремление избежать ответственности и желание, чтобы им руководили;
— люди мотивируются в основном экономическими потребностями и будут делать то, что дает им наибольшую экономическую выгоду;
— люди изначально пассивны, и их нужно стимулировать, заставлять работать.
« Теория Y», как своеобразный противовес «теории X», основывается на совершенно иных тезисах:
— людям изначально присуща потребность реализовывать умственные и физические усилия для выполнения какой-либо работы; это так же естественно, как отдыхать или играть;
— контроль и угроза — не единственные средства мобилизации усилий; человеку свойственны самоконтроль и саморуководство;
— цели деятельности, а не только вознаграждение мотивируют работу людей;
— человеку свойственна потребность в ответственности и инициативе;
— само содержание труда и интерес к нему также выступают мотиваторами деятельности;
— люди в основном мотивируются социальными потребностями и стремятся проявлять свою индивидуальность.
«Теория Z» в значительной мере является развитием «теории Y»
с учетом современного (особенно японского) опыта менеджмента.
В ней формулируются принципы максимально полного использования мотивационного потенциала работника:
— гарантия занятости и создание обстановки доверительности;
— создание атмосферы корпоративной общности, преданности фирме;
— необходимость постоянного внимания руководства к исполнителям, максимально частые контакты между ними;
— гласность внутрифирменной информации, общность целей и ценностей руководства и рядовых работников;
— создание атмосферы общей ответственности;
— предоставление возможно большей свободы в выборе средств работы; создание духа доверия;
— особое внимание к социальным контактам исполнителей по горизонтали, т. е. к неформальным связям.
Эти три теории задают очень различные ориентиры для осуществления функции мотивирования. В связи с этим в теории управления принято считать, что выбор той или иной из них руководителем определяется общим стилем его деятельности. Так, авторитарный (директивный) стиль базируется на «теории Х»; демократический — на «теории Y», партисипативный (соучаствующий) — на «теории Z».
Большое значение для раскрытия системы мотивов трудовой деятельности, для организации функции мотивирования имеет двухфакторная теория Ф. Герцберга. Согласно данной теории, все основные мотивы должны быть подразделены на две отличные друг от друга группы — на факторы гигиены и факторы-мотиваторы.
Суть первых состоит в том, что они уменьшают неудовлетворенность человека работой, но сами по себе не способны повысить степень его удовлетворенности ею. Эти факторы содействуют мотивированию не прямо, а косвенно — через снятие неудовлетворенности. К числу таких факторов Ф. Герцберг отнес, например, условия труда, общую политику фирмы, степень непосредственного контроля за работой, заработную плату, характер отношений с коллегами и руководством, отсутствие частых производственных стрессов, регулярное информирование о состоянии дел в организации. Если все они находятся на приемлемом уровне, то неудовлетворенность не возникает.
Этого, однако, недостаточно для обеспечения мотивирования, поскольку удовлетворенность от работы непосредственно определяется факторами-мотиваторами. К ним относятся: возможность достижения успеха в работе, возможность и реальность продвижения по службе, признание результатов работы и их публичное одобрение, наличие высокой степени ответственности, возможность повышения уровня профессиональной компетентности, сложность и интересность работы, разнообразие и гибкий темп работы, участие в планировании работы и др.
В целом факторы гигиены соотносятся с условиями работы, со средой, в которой она реализуется; факторы-мотиваторы — с самим характером, сущностью и содержанием работы.
Теории X, Y, Z, а также концепция Ф. Герцберга в значительно большей степени направлены на характеристику содержания мотивации исполнительской деятельности. Поэтому они наиболее важны для анализа функции мотивирования. Наряду с ними существуют и иные теории мотивации деятельности. Они, однако, связаны уже не только с мотивацией исполнительской деятельности, а непосредственно с мотивацией управленческой деятельности.
Основные теории мотивации принято разделять на две группы — содержательные и процессуальные. В содержательных теориях акцент делается на выявлении и изучении тех внутренних побуждений (потребностей, мотивов), которые лежат в основе поведения людей, их профессиональной деятельности. Рассмотренные выше концепции относятся к содержательным теориям. К ним можно отнести также концепцию иерархии мотивов А. Маслоу; теорию мотивации достижения Дж. Аткинсона и Д. Макклелланда. В процессуальных теориях раскрывается то, по каким закономерностям организовано целостное мотивированное поведение с учетом взаимодействия мотивов с другими процессами — восприятием, познанием, коммуникацией. То есть поведение человека определяется не только существующими потребностями и мотивами, но зависит также от восприятия и понимания им ситуации, от прогнозирования им последствий выбираемого типа поведения (теория ожидания Виктора Врума; теория справедливости Стейси Адамса; мотивационная модель Л. Портера и Э. Лоулера; теория трудовых инвестиций; концепция трудового вызова).
Обобщая концепции мотивации исполнительской деятельности, выделим принципы, лежащие в основе трудовой мотивации исполнителя.
1. Полимотивированность трудового поведения
На поведение сотрудника может одновременно влиять множество мотивов. Понимание этого поможет руководителю, с одной стороны, так воздействовать на мотивацию подчиненных, чтобы они работали эффективно и с желанием, а с другой — избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений. Например, рабочий может стремиться соответствовать требованиям бригадира, что связано с высокой производительностью труда, и в то же время стараться избежать противопоставления себя товарищам по бригаде, что предполагает, что он не будет «высовываться» и превышать негласно установленный уровень производительности.
2. Иерархическая организация мотивов
Значимость определенного мотива и его место в иерархии могут меняться в зависимости от ситуации. Создавая систему стимулирования труда, необходимо учитывать, что разные категории персонала имеют разную иерархию трудовых мотивов, что определяет разную степень их чувствительности к одним и тем же стимулам.
3. Компенсаторные отношения между мотивами
Недостаточная сила одних мотивов может быть компенсирована или уравновешена действием других. Например, не очень интересная работа может быть привлекательна в силу высокой заработной платы. И наоборот, недостаточно высокая, с точки зрения работника, оплата его труда может быть компенсирована возможностью выполнения самостоятельной и творческой работы. Однако по истечении определенного времени компенсаторный потенциал данного мотива может утратить свою силу.
4. Принцип справедливости
Предполагает оценку справедливости совершаемых обменов в организации: сопоставление того, что человек дает организации и что получает взамен. Работники стараются изменить те деловые взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые. При этом работник сравнивает вклад, который он внес в работу подразделения (организации), и то, что он получил взамен; сравнивает себя с другими работниками и то, что получили они.
5. Принцип подкрепления
Поведение или действия человека имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, то человек постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий в будущем.
В общем виде принцип подкрепления реализуется в трех формах:
1) люди продолжают такое поведение и действия, которые вознаграждаются;
2) люди прекращают такое поведение и действия, которые влекут за собой наказание;
3) люди не склонны проявлять такое поведение и такие действия, которые не влекут за собой ни вознаграждения, ни наказания.
Вознаграждение при этом называют позитивным подкреплением, а наказание — негативным. Само подкрепление может быть как внешним (благодарность, премия, получение льгот и т. п.), так и внутренним, идущим от самого человека (чувство удовлетворенности, гордость достигнутыми успехами и др.).
10.3. Мотивация деятельности руководителя. Понятие внутренней мотивации
Рассмотрим понятия внешней и внутренней мотивации.
Длительное время в психологии доминировали так называемые результативные подходы к изучению мотивации, заключающиеся в вопросе, почему человек трудится. Как правило, ответом являлось положение о желании получить результат, а через него вознаграждение (внешняя мотивация). Однако в 20-е гг. XX в. американские ученые Р. Вудвортс и Р. Уайт показали, что человеческому организму, помимо этих результативных потребностей, присуща и врожденная потребность функционировать, то есть видеть, слышать, чувствовать, испытывать возбуждение, действовать, стремиться к чему-либо и т. д. Эта потребность приводит к активности, которая выполняется не ради какого-либо результата, а ради самого процесса деятельности. Такая побудительная сила получила название внутренней мотивации: ее источник находится внутри самой деятельности. Все это заставляет различать два вида систем мотивации: системы внешней и внутренней мотивации. Высокая мотивированность может быть достигнута лишь в случае реализации обеих этих систем.
Система внутренней мотивации имеет ряд особенностей: стремление к новизне и к двигательной активности, стремление к эффективному и экономичному освоению мира, стремление к самодетерминации (потребность ощущать себя причиной своего поведения, быть хозяином себя и своего поведения) и к самоактуализации.
Таким образом, система внутренней мотивации лежит в основе тех потребностей, которые соответствуют высшим уровням в их общей иерархии. Такие внутренние мотивы, как самоактуализация, самоутверждение, наиболее характерны для управленческой деятельности. Высокий уровень развития этих мотивов часто определяет выбор личностью управленческих видов деятельности. Для лиц с развитой внутренней мотивацией характерен интерес к самому процессу деятельности, а не только к результатам.
Снижение или разрушение внутренней мотивации может происходить в результате дисбаланса между внешними и внутренними мотивами и стимулами. Например, внешнее вознаграждение не вполне пропорционально объективно достигаемым результатам или превышает их. Снижение внутренней мотивации возможно и при ослаблении внешних мотивов и стимулов. Интерес к работе может падать в том случае, когда реально получаемые результаты работы систематически не подкрепляются должным образом через удовлетворение внешних мотивов.
Теория двух мотивационных систем показывает, что наибольший уровень мотивированности в работе может быть достигнут лишь при условии адекватного использования обеих мотивационных систем, то есть оптимального сочетания внешних и внутренних стимулов, мотивов.
Подобная картина наблюдается и в отношении к мотивации деятельности самого руководителя. Так, доминирование одной из двух мотивационных систем тормозит другую, «выключает» ее, а в итоге общая мотивация снижается. Например, явление погони за результатом любой ценой, власти как самоценности и др. Снижение мотивации приводит к снижению качества работы и к снижению удовлетворенности от нее.
Рекомендуется использовать приемы самомотивирования по поддержанию высокой мотивации.
1. Стремиться к целям, но жить сегодняшним днем. Какие бы большие и далекие цели ни ставил перед собой человек, ему не следует забывать о сегодняшнем дне, поскольку настоящая жизнь всегда присутствует только здесь и сейчас.
2. Взять на себя основную ответственность за свою мотивацию к жизни. Чем в большей степени человек ощущает себя причиной своего поведения, чем более он самодетерминирован, тем выше его мотивированность и удовлетворенность.
3. Найти новые решения старых проблем.
Мотивация к работе — лишь часть мотивации к жизни. Только одна мотивационная линия личности, замыкающаяся исключительно на профессиональной сфере, — рискованная и не всегда продуктивная установка. Эта установка характерна для так называемых трудоголиков и нередко проявляется в «неврозе выходного дня». Как отмечает в связи с этим А.Н. Леонтьев, «...даже при наличии у человека отчетливой ведущей линии жизни она не может оставаться единственной. Мотивационная сфера личности всегда является многовершинной» [цит. по: 33]. Соответственно, поддержание разносторонней мотивации является средством самомотивирования и средством профилактики развития мотивационных кризисов в профессиональной деятельности руководителя.
10.4. Основные подходы к реализации функции мотивирования
В настоящее время существует два основных подхода к организации функции мотивирования — комплексно-методический и адаптационно-организационный.
Первый из этих подходов включает комплекс четырех основных групп методов: 1) экономические методы, 2) целевой метод, 3) метод проектирования и перепроектирования работ (обогащение труда), 4) метод соучастия — вовлечения работников (партисипативный метод).
Комплексно-методический подход
1. Экономические методы. Все они основаны на системе основополагающих принципов организации материального вознаграждения за исполненную работу и состоят в следующем:
— коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих правил организации системы стимулирования;
— опора на обоснованную и справедливую систему оценки работы;
— хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки работы;
— разумные нормативы работ;
— поощрение должно четко увязываться с результативностью;
— измерению и вознаграждению должны подлежать все виды работ и обязанностей;
— простота системы стимулирования;
— упор должен делаться на качество работы;
— увязка вознаграждения и результативности во времени;
— создание в большей степени атмосферы сотрудничества, нежели конкуренции;
— вознаграждение за стимулированные, а не за приемлемые уровни результативности;
— действенная и экономичная стратегия вовлечения работников в выявление целей в области повышения производительности;
— контроль за нормативами;
— наличие механизма для пересмотра нормативов;
— гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;
— стимулирование дополнительных работ;
— гарантия работы;
— прогнозы объема работ на перспективу и их доведение до исполнителей.
Наряду с ними существует еще три общих экономических правила мотивирования.
Первое: размер премий как одного из наиболее распространенных средств мотивирования не должен быть менее 30 % заработной платы. В противном случае она становится неразличимой и утрачивает свою стимулирующую роль. Второе: эффективность экономических методов резко возрастает при их сочетании с иными — прежде всего социально-психологическими — методами мотивирования. Третье: следует избегать ошибки слишком далеких материальных выгод. Например, метод отчислений в пенсионный фонд практически не оказывает влияния на текущую мотивацию.
2. Целевой метод. Придание целям четкой и ясной формы само по себе приводит к повышению мотивации. Большей мотивирующей силой обладают обычно более трудные цели, нежели легко достижимые. Психологическим механизмом, объясняющим этот феномен, является то, что трудная цель рассматривается человеком как вызов его способностям, убежденность в возможности ее достижения и повышает самооценку им своих возможностей и собственной значимости.
3. Метод проектирования и перепроектирования работ (обогащение труда). Проектирование работ предполагает организацию трудовых заданий, учитывающую их содержание, а также особенности межличностных отношений с таким расчетом, чтобы они удовлетворяли основным параметрам мотивации работника. Цель перепроектирования работы состоит в повышении мотивации путем изменения и совершенствования уже существующей ее организации. Одним из главных правил перепроектирования является привлечение работника к участию в планировании работы. Данный метод опирается на психологические закономерности обогащения (расширения) труда. Богатой в мотивационном отношении работе присущи такие черты, как:
— ответственность: работник отвечает за результативность;
— достижения: работник считает, что он выполняет важную работу;
— контроль над ресурсами: работа предполагает контроль исполнителя над расходованием ресурсов;
— обратная связь: наличие своевременной информации о результатах работы;
— профессиональный рост: возможность повышения уровня квалификации;
— условия труда: возможность контроля работника над условиями труда.
4. Метод вовлечения работников (партисипативный). Основан на идее возможно более полного привлечения исполнителей к самому процессу организации труда и управления им. Исполнитель перестает быть при этом только пассивным объектом управленческих воздействий и становится активным участником — субъектом управления. В результате повышаются активность, инициативность, мотивация и ответственность. В процедурном плане этот метод требует соблюдения следующих условий:
— предоставление работнику права голоса при решении проблем;
— консультации, поиск согласия;
— согласие с окончательным решением;
— целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость;
— совместное принятие решения;
— действенное делегирование прав;
— совместное выявление проблем и определение соответствующих действий;
— возможность создать надлежащие условия и установки;
— наличие механизма для улучшения сотрудничества с администрацией.
Адаптационно-организационный подход
Специфика адаптационно-организационного подхода состоит в том, что система мотивирующих воздействий как бы распределяется по основным фазам трудовой деятельности — начиная от приема на работу и связанной с этим профессиональной адаптации и кончая завершающими этапами профессиональной карьеры. Данный подход предписывает следующие мотивирующие средства и правила.
1. Фактором огромного мотивирующего значения является первое впечатление работника об организации в момент приема на работу. Поэтому общим является правило, согласно которому в целях обеспечения высокой и стабильной мотивации необходимо соответствующим образом организовать первые дни и даже часы пребывания работника в организации.
2. Вторая группа методов обеспечения и сохранения высокой мотивации соотносится с этапом первичной адаптации. Это предоставление щадящего режима работы, более мягкие критерии оценки, институт опеки и наставничества и др.
3. Наличие перспектив у работника, включаемого в организацию, — профессиональных, социальных, статусных, карьерных (наличие перспективы в работе).
4. На зрелых стадиях профессиональной карьеры с достижением высокого уровня профессиональной компетентности на первый план должна выходить система партисипативных методов обеспечения мотивации. Еще одним средством мотивирования является обеспечение эластичности рабочего времени (предоставление работнику частичного права самому планировать свое рабочее время).
В адаптационно-организационном подходе большая роль отводится методу информирования о результатах работы. Потребность в информации о качестве работы является самостоятельным стимулом для ее осуществления. С информированием связана практика недирективных консультаций, цель которых — устранение негативных последствий от отрицательных результатов работы, не оправдавшихся мотивов и возникающего в силу этого состояния фрустрации. Умение выслушать подчиненных очень ценно, так как возможность выговориться часто позволяет яснее увидеть и оценить ситуацию.
В связи с общей организацией функции мотивирования важным является вопрос соотношения позитивных и негативных мотивационных факторов (антимотивов). Существуют очень большие индивидуальные различия в чувствительности к положительной и отрицательной стимуляции, а также в субъективном отклике на нее в плане изменения производительности. Выделены два типа людей в зависимости от этого качества. Первые более чувствительны к положительному мотивационному управлению: они быстрее и сильнее реагируют на похвалу и дают более высокий прирост в результатах в ответ на нее. Вторая группа более чувствительна к отрицательному мотивационному управлению, быстрее и сильнее реагирует на наказание (или его возможность) и дает больший прирост в результатах в ответ именно на него. Одновременно первая группа более склонна к развитию состояний фрустрации, ступора при негативном (наказывающем) стиле мотивирования. Вторая же группа, понимая только язык угроз и наказания, может быть слабо чувствительна к положительным стимулам. Эти индивидуальные особенности должен учитывать руководитель при осуществлении функции мотивирования. В целом более эффективным является положительное мотивационное управление. Наиболее негативный вариант — отсутствие как положительного, так и отрицательного мотивирования (полное невнимание).
Новейшей тенденцией в американских организациях в мотивации работников является наделение властью — передача рядовым сотрудникам дополнительных властных полномочий. Данная практика позволяет добиться существенного повышения производительности труда, так как она способствует творческому труду, когда работники самостоятельно принимают решения о методах выполнения рабочих заданий. Наделение властью сотрудников означает, что они получают в свои руки четыре «символа освобождения»: информацию, знания, власть и вознаграждение. То есть работники получают информацию о деятельности компании; обладают знаниями и навыками, которые они используют для достижения целей компании, и достаточной для принятия самостоятельных решений властью. Уровень вознаграждения работников определяется результатами деятельности компании. В организациях, в которых работники имеют широкие властные полномочия, вознаграждение зачастую зависит от первичных результатов деятельности.
Достаточно большой мотивационный потенциал содержится также в формах реализации еще одной управленческой функции — контрольно-коррекционной. Он реализуется через соблюдение специальных правил корректирующего поведения.
Таким образом, функция мотивирования значимо реализуется в ходе всех иных управленческих функций. В частности, мотивационные аспекты очень важны при реализации одной из функций управления — коммуникативной (см. прил. 5, 6).
Краткие выводы
Эффективность деятельности организаций во многом зависит от степени мотивированности работников. Высокая мотивация персонала — важнейшее условие успеха организации. Мотивация может компенсировать многие недостатки других функций, например недостатки в планировании или в организации деятельности. Задача функции мотивирования в управленческой деятельности заключается в выявлении, понимании, создании, поддержании и развитии мотивации работников различными материальными и нематериальными способами.
Раскрытие содержания функции мотивирования тесно связано с проблемой мотивации трудовой деятельности в целом. Мотивация человека к деятельности — это совокупность внутренних и внешних причин психологического характера, которые побуждают человека к деятельности, придают ей направленность, ориентированную на достижение определенных целей.
Среди концепций мотивации исполнительской деятельности основными традиционно считаются «теория X», «теория Y» и «теория Z». Эти три теории задают различные ориентиры для осуществления функции мотивирования. Так, авторитарный стиль деятельности руководителя базируется на «теории Х»; демократический — на «теории Y», партисипативный (соучаствующий) — на «теории Z».
Различают системы внешней и внутренней мотивации. Высокая мотивированность личности может быть достигнута лишь в случае реализации обеих этих систем. Система внутренней мотивации имеет ряд особенностей: стремление к новизне и двигательной активности, к эффективному освоению мира, стремление к самодетерминации и самоактуализации. Высокий уровень развития внутренних мотивов часто определяет выбор личностью управленческих видов деятельности.
Снижение или разрушение внутренней мотивации может происходить в результате дисбаланса между внешними и внутренними мотивами и стимулами. Наибольший уровень мотивированности в работе может быть достигнут лишь при условии адекватного использования обеих мотивационных систем, то есть сочетания внешних и внутренних стимулов.
Комплексно-методический подход к организации функции мотивирования включает ряд методов: 1) экономические методы (основаны на системе организации материального вознаграждения за исполненную работу); 2) целевой метод (придание целям четкой и ясной формы); 3) метод проектирования и перепроектирования работ (организация трудовых заданий, учитывающая их содержание и мотивацию работников); 4) метод соучастия — вовлечения работников (партисипативный метод).
Адаптационно-организационный подход к мотивированию в организации заключается в том, что система мотивирующих воздействий распределяется по основным фазам трудовой деятельности, начиная от приема на работу и связанной с этим профессиональной адаптации и кончая завершающими этапами профессиональной карьеры.
Важным является вопрос соотношения позитивных и негативных мотивационных факторов (антимотивов). Существуют большие индивидуальные различия в чувствительности к положительному и отрицательному стимулированию. Выделены два типа людей в зависимости от этого качества. Первые более чувствительны к положительному мотивационному управлению. Второй тип более чувствителен к отрицательному мотивационному управлению. Эти индивидуальные особенности сотрудников должен учитывать руководитель при осуществлении функции мотивирования. В целом более эффективным является положительное мотивационное управление.
Вопросы для закрепления материала
1. Какую роль выполняет функция мотивирования в управленческой деятельности?
2. Какие концепции мотивации исполнительской деятельности вам известны?
3. В одной небольшой компании регулярно выбирают работника месяца. Ему предоставляется право парковать свою машину рядом с машиной президента перед самым входом. Как теория объясняет возникновение позитивной мотивации в данном случае?
4. Охарактеризуйте особенности мотивации деятельности руководителя.
5. Охарактеризуйте понятие внутренней мотивации.
6. На какого начальника вы бы предпочли работать: на человека с большой потребностью в достижениях, в близких связях или во власти? Почему? В чем преимущества и недостатки каждого типа руководителей?
7. Исследование, проведенное среди учителей, показало, что двумя самыми важными выгодами они считают чувство, что они выполняют важную работу, и чувство достижения успеха. Какой мотивационной теорией можно объяснить полученный результат?
8. В том же исследовании учителя оценивают свою зарплату и дополнительные льготы как весьма низкие. При всем этом, однако, они продолжают работать. Объясните их поведение, используя двухфакторную теорию Ф. Герцберга.
9. Во многих организациях среди торговых работников проводятся конкурсы и другие развлекательные мероприятия. Делается это для того, чтобы сотрудники, часто сталкивающиеся (в силу специфики работы) с отказами, не вешали нос. Могут ли подобные методы повысить мотивацию торговых агентов?
10. Как вы считаете, будет ли эффективной программа наделения властью, если она не увязана с мотивационной программой оплаты труда, например с участием в прибылях?
11. Какие подходы и методы используют при реализации функции мотивирования?
12. Какими профессионально важными качествами должен обладать руководитель для эффективной реализации функции мотивирования?
Источник: Бергис, Т.А. Психология управления : электронное учебное пособие / Т.А. Бергис. - Тольятти : Изд-во ТГУ, 2021. |
Лекции и практикум по психологии