|
Цель темы: рассмотреть возможности применения психодиагностики при подборе и отборе персонала.
План темы:
4.1 Оценки индивидуально-личностных особенностей кандидатов для решения задач отбора и подбора работников на вакантные места, при проведении кадровых конкурсов, при ротации кадров с учетом соответствия сотрудников определенным должностным и профессиональным требованиям.
4.2 Профессиограмма как критерий оценки претендента на должность. Психограмма как важнейшая часть профессиограммы с точки зрения требований, предъявляемых профессией (специальностью) к психологическим качествам человека. Профессиографирование. Схема описания профессии и модульный подход к профессиографированию (М.А. Дмитриева).
4.3 Оценочное интервью при приеме сотрудников на работу. Подготовка, организация, проведение. Структура и задачи каждого из этапов интервью. Использование стрессовых методик: задачи и условия применения.
Использование ролевых и имитационных игр в диагностике профессионально важных качеств претендента.
4.4 Экспертная оценка профессионально важных свойств. Диагностика профессионально важных качеств (Методика самооценки профессиональной пригодности и способностей, Т.А. Ратанова, модиф. - О.Б. Полякова).
4.5 Проблема профессиональной пригодности и пути адаптации человека к требованиями профессии («Опросник для оценки уровня социальнопсихологической адаптации работника предприятия», Р.Х. Исмаилов; «Опросник для оценки проявлений дезадаптации», О.Н. Родина). Агрессивность как проявление дезадаптации и диагностика агрессивности (методика А. Басса, А. Дарки).
Дискуссия по теме: Каковы пути адаптации человека к требованиям профессии.
4.1 Оценки индивидуально-личностных особенностей кандидатов для решения задач отбора и подбора работников на вакантные места, при проведении кадровых конкурсов, при ротации кадров с учетом соответствия сотрудников определенным должностным и профессиональным требованиям
Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.
Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в контексте работы всей организации.
Основные предпосылки, определяющие эффективность работы по подбору и отбору кадров являются:
• постановка четких целей организации;
• разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;
• наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления.
Поиск и отбор кадров связаны с кадровым планированием, анализом работы, оценкой исполнения, системой стимулирования, введением в должность, обучением и развитием персонала, а также со сложившейся организационной культурой.
Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов организации, так и за счет внешних источников.
Отбор работников нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой-то один признак или решение какой-то одной задачи.
Комплексный подход к найму и отбору персонала состоит по меньшей мере из пяти основных задач:
• узнать о том, что представляет из себя должность, которая должна быть заполнена.
• определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы
• найти возможные источники и методы привлечения подходящих кандидатов
• определить, какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности
• обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.
Анализ работы является центральным пунктом планируемого комплексного
подхода. Анализ работы позволяет получить:
• должностные инструкции;
• определение требований к должности.
Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию: что собой представляет данная работа, какие виды деятельности и обязанности она включает в себя, ответственность и полномочия, ее место в формальной структуре организации.
Требования к должности в дополнение к описанию работы указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять эту работу: опыт, технические знания и навыки, физические характеристики, состояние здоровья и внешность, мотивация, интеллектуальные способности, формальные характеристики, личные и деловые качества, а также другие специальные требования, такие как, например, возможность переезда в другой город или частые командировки.
Конечно, вряд ли можно найти идеального или абсолютно подходящего кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.
Требования к должности могут служить основой для подготовки плана интервью с кандидатам на вакантную должность. Каждый вопрос интервью при этом должен быть увязан с требованиями к должности и направлен на то, чтобы выяснить, обладает ли кандидат необходимыми для успешной работы качествами.
Таким образом, требования должности являются основой процесса поиска и отбора кадров. Они дают ориентиры для оценки кандидатов и для принятия решения о приеме на работу.
Процесс анализа работы - это не только необходимая предпосылка эффективного отбора кадров, он также является основой для принятия решений по большинству кадровых вопросов. Анализ работы является основой оценки исполнения, основой разрабатываемых в организации программ обучения, системы поощрений, развития и продвижения по службе, а также для разработки рабочих методов и процедур. Все значительные изменения в требованиях к должности могут быть использованы как основа для пересмотра ставок заработной платы, перспектив продвижения или потребностей в обучении. Согласовав эти изменения с работником, их можно формализовать и включить в новый вариант требований к должности.
Организация процесса отбора персонала
Исходя из целей, процесс отбора должен быть достаточно хорошо формализован и подкреплен соответствующими положениями, инструкциями, типовыми формами и т.д.
Процедуры, на основании которых осуществляется отбор, должны быть хорошо отработаны, а персонал, проводящий отбор, должен иметь необходимую квалификацию и опыт.
Каждый этап решает свои задачи и отличается специфическими процедурами, методами и приемами работы.
На практике содержание процесса отбора, наличие или отсутствие отдельных этапов, их последовательность могут изменяться в зависимости от характера деятельности организации, от специфики вакантной должности, от возможностей кадровой службы и т.д.
Например, тестированию обычно не подвергают работников, претендующих на относительно простые работы, для которых не требуется специальное обучение (например, грузчик, разнорабочий), либо, наоборот, на работу, которая требует высокого уровня профессионализма (юрист, специалист по телекоммуникациям). Справку о состоянии здоровья отдел персонала (отдел кадров) запрашивает, как правило, для профессий, требующих определенного уровня развития физических качеств (охранник, работник муниципальной полиции), или для профессий, имеющих дело с продуктами питания (продавец, повар, официант).
Проверка рекомендаций имеет большее значение для профессий, предполагающих высокую материальную или финансовую ответственность.
Планирование процесса отбора. Люди, принимающие участие в отборе, должны так спланировать свою работу, чтобы выделить достаточно времени на каждого кандидата без отвлечений на другие задачи. Времени должно быть достаточно для того, чтобы внимательно ознакомиться со всей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации, документы, стандартная форма и др.). Для проведения отбора должно быть выделено специальное помещение, отвечающее необходимым требованиям: хорошая вентиляция и освещение, наличие необходимого количества столов, стульев, средств оргтехники и др.
Во время отбора важно создать благоприятную психологическую обстановку, принимая во внимание то, что для большинства кандидатов - это первый контакт с организацией. Кандидаты часто склонны судить об организации по тому, как организован процесс отбора, и их желание работать в организации в значительной степени будет зависеть от тех впечатлений, которые они получили при первых контактах с организацией.
Сведения о работнике, собранные с помощью стандартной формы, дают ориентиры для построения интервью с кандидатом. Например, интервьюер может захотеть уточнить причины увольнения кандидата с предыдущего места работы или узнать более подробно о тех или иных направлениях его профессиональной деятельности.
Методы отбора кадров. Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.
Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:
1. Предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной форме и результатов предварительного интервью).
2. Сбор информации о кандидате (от других людей).
3. Личностные опросники.
4. Тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов и др.
5. Г рупповые методы отбора.
6. Метод решение проблем.
7. Собеседование/интервью.
1. Предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в стандартной форме и результатов предварительного интервью).
Предварительное интервью - обмен информацией между работником кадровой службы (секретарь, инспектор отдела кадров или менеджер по персоналу) и претендентом на должность. Информация используется, чтобы установить соответствуют ли навыки, способности и отношение кандидата к работе требованиям вакантной должности. Обычно это интервью занимает несколько минут.
2. Сбор информации о кандидате. Заполнение кандидатами специально разработанной стандартной формы. В ряде случаев кандидатам предлагается представить резюме и написать автобиографию. Анализ сведений, указанных в стандартной форме, и его сопоставление с требованиями к должности позволяет произвести предварительный отсев части кандидатов, не подходящих по формальным признакам для работы в организации.
Часто возникает необходимость проверки сведений, предоставляемых кандидатами.
3. Личностные опросники. Для оценки кандидатов в процессе отбора часто бывает необходимо определить, в какой степени их личные качества соответствуют требованиям работы (должности). Личностные опросники измеряют такие черты личности, как коммуникабельность, уровень личностной зрелости, эмоциональную устойчивость, склонность к лидерству и др. Среди наиболее часто используемых методов исследования личности используются 16 - факторный личностный опросник Кеттелла, MMPI (Миннесотский многофакторный личностный опросник), личностный опросник Айзенка, методика Майерс-Бриггз.
Информация, получаемая с помощью личностных опросников, довольно сложна, и для ее интерпретации необходимы квалифицированные специалисты- психологи. Прогностическая валидность личностных опросников, то есть их способность предсказывать будущую профессиональную успешность кандидатов, невысока. Это обусловило все меньшее их использование при отборе в последние годы. Однако, личностные опросники оказываются достаточно полезны в тех случаях, когда надо отсеять тех претендентов, которые очевидно не подходят для данной работы: например, малообщительных людей для работы, требующей большого числа социальных контактов, или высокотревожных людей для работы, требующей высокой эмоциональной устойчивости.
4. Тесты в настоящее время получили самое широкое применение. При оценке способностей кандидатов используют тесты для одномерного и многофакторного исследования способностей.
Многофакторные методы представляют собой набор тестов, дающих оценку способностей кандидатов по ряду показателей, потенциально связанных с работой. Однако, следует иметь в виду, что эти многофакторные методы выявляют не все важные для работы способности. В последнее время к тестам относятся довольно осторожно, их использование для целей профессионального отбора вызывает часто серьезную критику, поскольку в ряде случаев они не выполняют своей основной функции - прогноз уровня будущей успешности кандидата.
5. Групповые методы отбора применяют тогда, когда есть возможность собрать ряд кандидатов вместе, и специалист, занимающийся отбором, оценивает их в процессе использования ряда процедур. Это могут быть групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем.
6. Метод решения проблем. Баскет-метод (от английского basket- корзина). Этот метод сконструирован так, чтобы имитировать реальную рабочую ситуацию. В типичном случае перед кандидатом ставится ряд задач, для решения которых ему предлагается ряд материалов: письма, служебные записки, докладные записки, требования, жалобы и т.д. В пределах отведенного времени кандидат должен распределить имеющиеся в "корзине" проблемы по степени важности, организовать имеющийся материал, спланировать свои действия, делегировать полномочия, отыскать необходимую информацию.
Оценивается: логика анализа предложенных проблем, качество решений кандидата, способность отделять существенную информацию от несущественной, определять степень приоритетности проблем и др.
7. Собеседование/интервъю.
4.2 Профессиограмма как критерий оценки претендента на должность.
Психограмма как важнейшая часть профессиограммы с точки зрения требований, предъявляемых профессией (специальностью) к психологическим качествам человека. Профессиографирование. Схема описания профессии и модульный подход к профессиографированию (М.А. Дмитриева)
Методику и технику получения и обработки значимых с точки зрения психологии характеристик труда обозначают понятием психологической профессиографии.
Под понятием психологической профессиографии понимается весь комплекс способов и технических средств, с помощью которых определяются все оказывающие психологическое воздействие факторы (кроме собственно психологических, такими факторами могут быть и некоторые физиологические, социальные, организационные, технические, экономические и др.), прямо или опосредованно влияющие на трудовую деятельность и производительность труда человека.
Профессиограммы можно подразделить на частные и комплексные.
Частные профессиограммы дают лишь частичное представление о работе. (Отражает лишь физиологические, или санитарно-гигиенические, или социологические, или технологическо-экономические показатели). Использование подобных профессиограмм ограничивается областью, связанной с соответствующей наукой, или смежными областями.
Комплексная профессиограмма является всесторонним описанием работы, в котором собраны результаты профессиографии всех дисциплин эргономики и соответствующих специальных дисциплин (техника, организация, экономика). Сведения, вошедшие в перечень характеристик, содержащихся в профессиограмме, доступны для всех специалистов, участвовавших в ее составлении, и могут быть использованы ими в их практической работе.
4.3 Оценочное интервью при приеме сотрудников на работу.
Подготовка, организация, проведение. Структура и задачи каждого из этапов интервью. Использование стрессовых методик: задачи и условия применения. Использование ролевых и имитационных игр в диагностике профессионально важных качеств претендента
Среди методов отбора интервью занимает особое положение. Это связано с тем, что интервью с кандидатом позволяет одновременно решить широкий круг задач.
Интервью часто является центральным и основным элементом отбора. Это наиболее широко используемый метод отбора. К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов.
На содержание и структуру интервью оказывает влияние целый ряд факторов. При подготовке к проведению интервью следует учитывать три источника этих влияний:
Интервью с кандидатом на вакантную должность должно быть тщательно спланировано.
План проведения интервью должен содержать прямые вопросы о предшествующей трудовой деятельности, профессиональном опыте, образовании и квалификации, соответствии состояния здоровья кандидата требованиям данной должности, финансовом, семейном положении и т.д. Цель предварительного планирования состоит также в том, чтобы не задавать вопросов, уже содержащихся в стандартной форме.
Многие организации имеют стандартную схему проведения интервью, в основе которой лежит типовая форма, содержащая фиксированный набор вопросов к кандидату. Однако, следует иметь в виду, что для отбора работников на разные должностные позиции может потребоваться разработка новых стандартных форм с учетом требований к должности (например, интервью при отборе продавца, будет существенно отличаться от интервью при отборе директора магазина или коммерческого директора торговой компании).
С другой стороны, интервью не должно создавать у кандидата впечатления, что его опрашивают по вопросам заранее заготовленной анкеты. Кандидата следует поощрять, чтобы он больше рассказывал о себе, о своем опыте, знаниях, задавал вопросы и предлагал свои идеи.
Информация по каждому пункту интервью может собираться без какого-либо заранее определенного порядка вопросов, после чего собранная информация заносится в стандартную форму и анализируется.
В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться разные типы интервью:
• структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);
• неструктурированное (проводимое в свободной форме);
• интервью в эмоционально напряженной обстановке (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);
• панельное (проводимое специально созданной комиссией);
• групповое (интервью с группой кандидатов);
• один на один.
Панельное интервью
Это интервью с кандидатом, которое проводит специально созданная комиссия. В комиссию обычно включают представителя высшего руководства, руководителя подразделения в которое отбирается работник, непосредственного руководителя, представителя кадровой службы и 1-2 профильных специалистов.
Панельное интервью может быть организовано на основании разделения обязанностей между членами комиссии.
Преимущество панельного интервью состоит в том, что с кандидатом смогут познакомиться одновременно ряд людей, заинтересованных в данном назначении, что обеспечивает рассмотрение с разных сторон степени пригодности кандидата для данной должностной позиции. Панельное интервью позволяет оценить не только профессиональную квалификацию кандидата, но и его соответствие культуре организации, существующим в ней нормам, традициям и т.д.
Недостатки панельного интервью:
• неподготовленность отдельных членов комиссии к участию в интервью;
• существенные расхождения в мнениях и интересах у разных членов комиссии (Это может выражаться в том, что члены комиссии могут по-разному оценивать важность заполнения данной вакансии или расходиться в отношении тех требований, которые предъявляет работа к кандидату. Следствием этого могут быть расхождения в оценках между членами комиссии и опасность ошибки при принятии окончательного решения о приеме);
• излишне формальный подход членов комиссии к проведению интервью (Это не дает возможности создать во время беседы с кандидатом доверительной и непринужденной обстановки, не позволяя многим кандидатам полностью раскрыть свой потенциал.);
• социально-психологические факторы (На оценку комиссии могут оказывать влияние хорошо известные психологические феномены, такие как эффект ореола, групповое давление, конформизм отдельных членов комиссии и др.).
Типы вопросов в интервью
В ходе интервью для получения достоверных и максимально полных сведений о кандидате интервьюер должен владеть техникой сбора информации. Это предполагает умение правильно задавать вопросы.
Интервьюер должен избегать соблазна внушения кандидату возможных ответов, а также наводящих вопросов, то есть таких вопросов, которые подсказывают, какой тип ответа он ожидает получить. При проведении интервью следует соблюдать баланс между закрытыми и открытыми вопросами, и рефлексивными замечаниями или рефлексивными вопросами.
Примеры наводящих вопросов:
• Для этой работы важна аккуратность. А вы аккуратный человек?
• Я думаю, что вы жалеете об этом сейчас, не так ли?
• У нас очень много работы и часто приходится работать с высокой нагрузкой. Как вы относитесь к работе в условиях высокой нагрузки?
Примеры открытых вопросов:
• Что заставило Вас принять решение о ... ?
• Расскажите мне о ...?
• Как получилось, что... ?
Примеры прямых или закрытых вопросов
• Какие оценки были у Вас по каждому предмету?
• Сколько человек непосредственно подчинялось Вам?
• Сколько месяцев Вы работали в ... ?
Примеры р рефлексирующих замечаний/вопросов
Такие замечания или вопросы нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания. Кроме того, они показывают кандидату, что его внимательно слушают.
• Как я понял, Вы предпочитаете работу с высоким уровнем ответственности?
• Итак, Вы любите заниматься спортом?
• Мне показалось, что Вы плохо реагируете на критику в Ваш адрес?
Основные требования к проведению интервью
Интервью должно быть своего рода испытанием для кандидата. Вопросы должны быть направлены на получение значимой информации, на выявление сильных и слабых сторон кандидата и на возможно более полное раскрытие его потенциала.
Не следует давать возможность кандидатам избегать ответов на какие-то вопросы. Следует также обращать внимание на то, как кандидат отвечает на вопросы (учет невербальных характеристик: поза, жесты, мимика и т.д.). Часто это может дать даже больше информации, чем само содержание ответа.
Трудно предположить, что работники организации, отвечающие за решение задачи поиска и отбора кадров, изначально обладают всеми необходимыми навыками проведения интервью. Как и в любом деле, для успешного решения этой задачи им нужна тренировка и обучение.
• Интервьюер должен быть обучен тому, как проводить интервью и должен быть знаком с типичными ошибками, которые чаще всего препятствуют принятию верного решения в процессе отбора.
• Интервьюер должен уметь проводить интервью с любыми кандидатами, независимо от уровня их квалификации, образования, культурного уровня. Он должен учитывать, что интервью - это также одно из средств связи с общественностью (Public Relations) .
При проведении интервью интервьюер должен иметь должностные инструкции, требования к должности для каждой вакансии.
Система оценки кандидатов
Система оценки кандидата должна обладать следующими характеристиками:
• она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов
• она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев
• она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения.
• она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.
Пример системы оценок.
5 Отличный кандидат. Нет недостатков как в отношении профессиональных знаний и умений, так и в отношении личных качеств. Вне всяких сомнений, может быть принят на работу.
4 Хороший кандидат (выше среднего уровня). Имеет много сильных качеств и не имеет серьезных недостатков. Может быть принят на работу с высокой долей уверенности.
3 Средний кандидат. Сильные стороны перевешивают имеющиеся у него недостатки. Может быть принят на работу на определенных условиях.
2 Ниже среднего. Имеет ряд серьезных недостатков, ставящих под вопрос целесообразность его зачисления на работу. Обычно таким кандидатам отказывают в приеме на работу, но возможно и зачисление на работу при определенных обстоятельствах (например, отсутствие других претендентов).
1 Абсолютно неподходящий кандидат. Преобладают недостатки. Такому кандидату отказывают в приеме на работу даже в том случае, если он является единственным претендентом на вакантную должность.
При оценке кандидатов следует использовать всю шкалу оценок. Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избежать искушения выставлять всем кандидатам средние оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсом или с минусом (3+ или 5-).
Всегда есть вероятность того, что ни один из кандидатов не удовлетворит требованиям данной вакансии. Однако, в ряде случаев давление тех или иных обстоятельств может спровоцировать неверное решение: прием на работу неподходящего кандидата или "лучшего из худших". Спешка и стремление найти простое решение являются плохими советчиками. Несмотря на возможность дополнительных расходов, затраты времени и сил, следует продолжать процесс отбора до тех пор, пока не будет найден кандидат, действительно устраивающий организацию.
Возможные ошибки при оценке кандидатов
Интервью является процессом межличностного взаимодействия, поэтому надо иметь в виду возможность искажений и ошибок, свойственных межличностному восприятию.
• Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто- то из кандидатов лучше, а кто- то хуже).
• Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к приему на работу неподходящих работников.
• Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка приводит к отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов.
• Эффект ореола возникает тогда, когда интервьюер оценивает кандидата как хорошего или плохого, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая, в его глазах перевешивает все остальные.
• Ошибка контраста возникает тогда, когда средний кандидат оценивается высоко, если он идет после нескольких слабых кандидатов, или низко, если он идет после нескольких сильных кандидатов.
• Стереотипизация - это тенденция сравнивать кандидата со стереотипом "идеального кандидата". Этот стереотип может сильно различаться у разных интервьюеров и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.
Решение о приеме кандидата на работу
Решение о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы, четкий план интервью и грамотное его проведение и продуманная система оценки деловых и личных качеств кандидата.
4.4 Экспертная оценка профессионально важных свойств. Диагностика профессионально важных качеств
(Методика самооценки профессиональной пригодности и способностей, Т.А. Ратанова, модиф. -О.Б. Полякова)
Экспертная оценка - диагностический метод измерения, с помощью которого качественные особенности психических явлений получают свое числовое выражение в форме количественных оценок. Суть экспертного оценивания состоит в формализованном выражении объективной информации о поведении и качествах личности в ряде субъективных мнений и оценок. Этот метод может быть широко использован для оценки качеств личности при составлении психологических характеристик.
Метод экспертных оценок - формализованная процедура сбора, анализа и интерпретации независимых суждений достаточного количества экспертов о степени выраженности каждого из подлежащих оценке психологических качеств работника со стороны хорошо знающих его руководителей, сотрудников.
Основным преимуществом метода является возможность создания интегративного психологического "портрета" специалиста, описания его личностных особенностей как системы взаимосвязанных, взаимозависимых и компенсирующих друг друга качеств. Это делает реальным более качественный прогноз обучаемости, позволяет целенаправленно выбирать средства воздействия с учетом возможной реакции на них данной личности, открывает пути к определению перспектив ее психологического и профессионального становления и развития.
Объективность собираемой экспертной информации обеспечивается привлечением широкого круга экспертов, которые наблюдают проявление индивидуально-психологических особенностей специалиста на протяжении достаточного времени при непосредственном общении в различных типах ситуаций, возникающих в процессе его работы.
Метод дает возможность оперативно собирать диагностическую информацию, быстро фиксировать динамику развития личности. Его применение не требует длительной подготовки и поиска или разработки сложного исследовательского инструментария. Этот метод является достаточно гибким, он легко модифицируется при возникновении новых задач, а также пригоден для многократного использования.
Целый ряд профессионально важных качеств личности бывает чрезвычайно трудно, а иногда и невозможно, выявить и оценить с помощью психологического анализа документов, применения анкет, личностных опросников и тестов. В этих случаях только экспертный метод дает возможность получить необходимые данные.
4.5 Проблема профессиональной пригодности и пути адаптации человека к требованиями профессии
(«Опросник для оценки уровня социально-психологической адаптации работника предприятия», Р.Х. Исмаилов; «Опросник для оценки проявлений дезадаптации», О.Н. Родина). Агрессивность как проявление дезадаптации и диагностика агрессивности (методика А. Басса, А. Дарки)
Признаки качества адаптации
Показатели высокой адаптации малый срок, необходимый для эффективного включения в производство, высокие показатели выполнения должностных обязанностей, органичное вхождение в коллектив, активную позицию в качестве его единицы. Низкий уровень адаптации проявляется, в том, что работник медленно и неадекватно включается в производство и дает низкие трудовые показатели (В.Г. Подмарков)
Успешность адаптации персонала в организации. При высоком ее уровне: работа не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности; - освоен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы; - наблюдается овладение профессиональной ролью; - трудовые показатели работника устраивают его руководителей; - поведение работника соответствует требованиям, установленным руководством; - у работника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой; - трудовой вклад и его оценка со стороны организации вызывают чувство удовлетворения у работника; - достижения в работе связаны с ощущением жизненного успеха (И.М. Магура).
Достаточно подробно разработаны критерии социальнопсихологической адаптации: в сфере общественной активности — участие в общественной работе и удовлетворенность этим участием; в сфере межличностного общения — социометрический статус и удовлетворенность отношениями с товарищами (Георгиева, 1986), отношение к объединению (большая группа), отношение к коллективу (малая группа), удовлетворенность собой на работе, отношение к руководителю (Исмагилов, 1981), адекватность взаимодействия с другими участниками деятельности (Березин, 1988). Критериями психофизиологической адаптации считаются состояние здоровья, настроение, уровень тревожности, степень утомляемости, активность поведения (Блажене, 1986; Галыгин, 1986; Березин, 1988; Селин, 1990).
Общим показателем адаптированности является отсутствие признаков дезадаптации.
Контрольные вопросы
1. Роль оценки индивидуально-личностных особенностей кандидатов для решения задач отбора и подбора работников на вакантные места.
2. Роль оценки индивидуально-личностных особенностей кандидатов при проведении кадровых конкурсов, при ротации кадров с учетом соответствия сотрудников определенным должностным и профессиональным требованиям.
3. Роль профессиограммы для оценки претендента на должность.
4. Каково значение психограммы как части профессиограммы с точки зрения требований, предъявляемых профессией (специальностью) к психологическим качествам человека.
5. Структура и задачи этапов подготовки, организации, проведения оценочного интервью при приеме сотрудников на работу.
6. Особенности использования ролевых и имитационных игр в диагностике профессионально важных качеств претендентов.
7. В чем заключается экспертная оценка профессионально важных свойств работников.
8. Решение проблемы профессиональной пригодности и пути адаптации человека к требованиями профессии.
Источник: Исрафилова, Г.Ю. Психодиагностика в управлении персоналом. Учебное пособие./ Г.Ю. Исрафилова. - Нижнекамск : НХТИ (филиал) ФГБОУ ВО «КНИТУ», 2017. - 115 с.
|
Лекции и практикум по психологии