На главную Психологическое консультирование Теория Работа психолога с конфликтами в организации
Работа психолога с конфликтами в организации
Психологическое консультирование - Теория
Индекс материала
Работа психолога с конфликтами в организации
Техники работы с конфликтами в организации
Все страницы

2.1. Классификации конфликтов в организации и организационных конфликтов

Рассмотрение этого вопроса стоит начать с определения двух понятий: конфликт в организации и организационный конфликт.
Конфликт в организации — понятие более широкое, под ним понимается конфликт людей в организации. Под конфликтом в организации мы вслед за К. В. Решетниковой будем понимать «тип организационного взаимодействия, основанный на наличии актуализированных противоречий в интересах, целях, ценностях относительно разных средств регуляции поведения и проявляющийся в столкновении и борьбе активно взаимодействующих субъектов (людей, групп, подразделений, организаций)» [Решетникова, с. 28]. Поскольку конфликт в организации между людьми всегда опосредован личностными особенностями людей, то его можно рассматривать в качестве предметного поля психологии конфликта.

Можно сказать, что психология конфликта, как отрасль психологии, занимается изучением личностных особенностей носителей конфликта. Например, то, как мы относимся к конфликту, как его переживаем, воспринимаем и, как результат этого, решаем конфликт — все это является предметом психологии конфликта и объектом работы психолога в организации.
Организационный конфликт отражает объективные противоречия в организации. Организационная конфликтология как часть менеджмента занимается исследованием объективных организационных противоречий. Под организационным конфликтом мы будем понимать особый тип взаимодействия, в основе которого лежат противоречия в интересах, целях, ценностях, концентрирующиеся в рамках формальной структуры организации.
Чтобы эффективно управлять подобного рода конфликтами, необходимо знать их типы. Рассмотрим сначала типы конфликтов в организации, а затем типы организационных конфликтов.
Поскольку конфликты в организации мы понимаем как конфликты в организации между людьми, хотя и опосредованные организационными противоречиями, то типы таких конфликтов включают в себя все типы психологических конфликтов.
Самой распространенной типологией здесь является типология, основанная на участниках конфликта. В нее входят:
— внутриличностные (личностные) конфликты, которые рассматриваются как «состояние более или менее длительной дезинтеграции личности, выражающееся в обострении существующих ранее или в возникновении новых противоречий между различными сторонами, свойствами, отношениями и действиями личности» [Мерлин, с. 103]. Наибольший интерес здесь представляет внутриличностный ролевой конфликт руководителя [см.: Ерина; Методы социальной психологии];
— межличностные конфликты, которые могут быть определены как ситуации противoстояния участников, воспринимаемая ими значимая психoлогическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая активность сторон, направленная на преодоление возникшего противоречия и разрешения ситуации в интересах обеих или одной из сторон [см.: Гришина, с. 88]. Межличностные конфликты, в свою очередь, делятся на вертикальные (между сотрудниками, занимающими одинаковую должность) и горизонтальные (между подчиненными и начальниками). Причины возникновения противоречий могут быть различными: перекладывание обязанностей друг на друга, ощущение несправедливого отношения руководства, зависимость результата сотрудников друг от друга и т. д. Спровоцировать конфликт в организации мoгут не только разногласия по поводу рабoчих моментов, но и проблемы в общении, личная неприязнь между коллегами;
— конфликт между личностью и группой (подразделением, организацией), возникающий, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности и эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем
снижения цены, а кто-то один будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов;
— межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Конфликты между этими группами определяют разнообразие межгрупповых конфликтов. К межгрупповому конфликту среди формальных групп можно отнести конфликт между штабным и линейным персоналом, между дневной и ночной сменой медицинского персонала, между отделом сбыта, как правило, ориентированного на покупателя, и производственным отделом, который больше заботится о соотношении затрат и эффективности. В качестве межгруппового конфликта, который развивается между организацией и внешней средой, может выступать ситуация между руководителями и владельцами предприятий с конкурентами, клиентами, поставщиками и т. д.
По своим последствиям конфликты делятся на конструктивные и деструктивные.
Выделяют следующие последствия конструктивного развития конфликтов для организации:
1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и все чувствуют себя причастными к ее решению.
2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.
3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов.
4. Практика разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый синдром покорности — страх открыто высказать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.
5. Улучшаются отношения между людьми.
6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.
Деструктивные конфликты имеют следующие последствия для развития организации:
1. Отсутствие стремления к сотрудничеству, непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.
2. Представление об оппоненте как о «враге», о его позиции — только как об отрицательной, а о своей позиции — как об исключительно положительной.
3. Сокращение или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной.
4. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.
5. Чувство обиды, неудовлетворенность, плохое настроение.
По уровню развития конфликты делятся:
— на стычки (мелкие неприятности, не представляющие угрозы для взаимоотношений);
— столкновения (расширение круга причин, вызывающих ссоры, уменьшение желания взаимодействовать);
— кризисы (окончательное решение о разрыве отношений, эмоциональная неустойчивость участников до физического насилия) [Дэна, с. 29].
С точки зрения взаимосвязей, существующих между людьми в процессе их трудовой деятельности, конфликты бывают горизонтальные и вертикальные [Гришина с. 99]. Они представлены в табл. 2.1.
Таковы некоторые типологии конфликтов, разработанные в рамках психологии, которые могут возникнуть в организации.
К типологии организационных конфликтов, разработанной в менеджменте, можно отнести типологию К. В. Решетниковой, предлагающую следующие основания классификации организационных конфликтов:
— в сфере целей (индивидуальные, подразделения и организации);
— в сфере средств (материальные ресурсы, власть, информация, персонал, культура, временной ресурс).
Эти два основания К. В. Решетникова совмещает с учетом уровня локализации противоречий. В результате она выделяет позиционные конфликты [см.: Решетникова, с. 65], представленные в табл. 2.2:
1) противоречия в целях отдельных рабочих мест;
2) противоречия в целях рабочего места и подразделения (дивергенция целей на уровне одного подразделения);
3) противоречия в целях рабочего места и организации в целом;
4) противоречия в целях различных подразделений;
5) противоречия в целях подразделения и организации;
6) противоречия в целях различных организаций.

 

Таблица 2.1.

Типы социально-психологических производственных конфликтов

Типы конфликта

Горизонтальный
конфликт

Вертикальный конфликт снизу вверх

Вертикальный конфликт сверху вниз

Препятствие достижению основных целей совместной деятельности

Действия одного препятствуют успешной деятельности другого

Руководитель не обеспечивает возможности успешного достижения цели деятельности подчиненными

Подчиненный не обеспечивает руководителю возможности достижения основной цели деятельности

Препятствие достижению личных целей совместной трудовой деятельности

Действия одного препятствуют достижению личных целей другим

Руководитель не обеспечивает подчиненному возможности достижения его личных целей

Подчиненный создает препятствия для достижения руководителем его личных целей

Противоречия действий принятым нормам

Несоответствие поведения личности групповым нормам

Противоречие деятельности руководителя, его стиля работы ожиданиям подчиненных

Противоречие деятельности подчиненного как носителя определенной роли ожиданиям руководителя

Личные конфликты

Личная несовместимость

Лидеры и авторитеты группы не оправдывают ожиданий последователей

Члены группы не оправдывают ожиданий лидеров и авторитетов

Таблица 2.2.

Типы конфликтов по соотношению целей — уровней локализации противоречий

 

Уровни локализации противоречий

Рабочее
место

Подразделение

Организация

Рабочее место

1

2

3

Подразделение

4

5

Организация

-

6

 

По соотношению средств и уровней локализации противоречий К. В. Решетникова выделяет следующие позиционные конфликты [см.: Решетникова, с. 66]:
1) конфликты между рабочими местами внутри одного подразделения за дефицитные ресурсы;
2) конфликты между рабочим местом и подразделением, связанные с недостатком средств или неадекватностью их подразделения;
3) конфликты между рабочим местом и всей организацией за дефицитные ресурсы;
4) конфликты между подразделениями;
5) конфликты между подразделением и организацией за дефицитные ресурсы.
Иногда в конфликте может быть сразу два противоречия: ресурсный и целевой. Поэтому предлагается следующая их типология: [см.: Там же, с. 67]:
1) конфликты, характеризующиеся тем, что между рабочими местами существуют противоречия в целях, дополненные тем, что средства реализации этих целей не адекватны им (не достаточны);
2) конфликт между противоречиями в целях рабочего места и всего подразделения, а также борьбой за ресурсы (средства);
3) конфликты между противоречиями в целях рабочего места и всей организации в целом и необеспеченностью этих целей средствами;
4) конфликты, связанные с наличием противоречий в целях подразделений, а также сопровождающиеся борьбой за дефицитные ресурсы;
5) конфликты, связанные с противоречием в целях подразделения и всей организации в сочетании с недостатками в распределении дефицитных ресурсов;
6) конфликт не выделяется, так как считается, что в разных организациях — разные ресурсы [см.: Решетникова с. 68].
Как видно из типологий, некоторые типы конфликтов пересекаются, поскольку, как было отмечено выше, «конфликты в организации» — понятие более широкое, чем понятие «организационный конфликт», а к организационному конфликту применяются основания, используемые в психологии.
Вместе с тем стоит отметить, что практика работы в организации очень многообразна, и часто психологу приходится иметь дело с тем, что относится к менеджменту, а руководителю — с тем, что относится к психологии. Поэтому мы будем говорить о том и другом конфликте, опираясь на источники, которые разрабатывались как в психологии конфликта, так и в менеджменте и организационной конфликтологии. Начнем с анализа организационных конфликтов.

2.2. Проблемы исследования организационных конфликтов

Условно можно выделить ряд проблем исследования организационных конфликтов: общеметодологические, прикладные и практические.
К общеметодологическим проблемам относятся [см.: Там же, с. 6-9]:
1. Неразработанность теории конфликта.
Поскольку область исследования организационных конфликтов является междисциплинарной, то трудно дать исчерпывающее определение конфликта и разработать исчерпывающую теорию конфликта. Однако сделать такой шаг необходимо.
2. Отсутствие типологии организационных конфликтов.
Несмотря на то, что существует множество классификаций
организационных конфликтов [Гришина, с. 12; Пригожин, с. 27; Шаленко, с. 64], накопление эмпирических материалов требует своего теоретического осмысления, чтобы лечь в основу концептуальной модели.
3. Формирование методологических подходов к управлению конфликтами.
На сегодняшний день существуют два принципиально противоположных подхода к управлению конфликтами. Если мы признаем конфликт как особое патологическое явление, то нашей задачей становится «лечение» организации, основанное на стремлении избавить ее от этой патологии. Если мы признаем конфликт закономерным явлением, то должны использовать другие подходы по его принятию. Стоит отметить, что на сегодняшний день в практике преобладает методологический подход, ориентированный на предотвращение и ликвидацию конфликтов.
К прикладным проблемам относятся [см.: Решетникова, с. 6-9]:
1. Создание социальных технологий диагностики организационных конфликтов.
С одной стороны, изучение организационного конфликта представляет собой междисциплинарную область, к рамках которой конфликт изучается целым рядом наук, каждая из которых имеет свой предмет исследования. С другой стороны, любая технология, носящая предметный характер, не дает возможности провести диагностику конфликта, так как рассматривает только часть своего объекта.
2. Создание технологии управления конфликтами.
Социальный заказ чаще всего ограничивается разработкой
технологий разрешения и предупреждения конфликтов, т. е. разрабатывается в рамках подхода, когда конфликт рассматривается как патология организации. Что касается технологий управления конфликтами как фактора развития организации, то их достаточно мало, и в основном они ограничиваются «игровым подходом», который не вполне удовлетворяет требованиям, предъявляемым к социальным технологиям.
К практическим проблемам относятся [см.: Там же, с. 10-14]:
1. Незантересованность организаций в исследованиях организационных конфликтов, поскольку исследовательские проекты дают «отсроченные результаты».
2. Недостаточно четкое разделение труда между специалистами, занятыми разработкой новых технологий, и специалистами-практи- ками. Поскольку сфера управления конфликтами слабо поддается алгоритмизации, то специалисты-практики достаточно часто берут на себя роль технологов, дорабатывая существующие алгоритмы. Часто специалисты-практики используют наиболее простые технологии для решения задач, для которых эти технологии не пригодны (например, психологические методики для диагностики организационных конфликтов), в результате чего происходит смещение точки зрения в организационных конфликтах в сторону их психологизации. Такая диагностика не решает противоречий, коренящихся в структуре организации.
3. Проблема подготовки специалистов, которые бы, опираясь на фундаментальную науку, имели представления о практической деятельности и могли работать в рамках междисциплинарной области.
Знакомясь с этим разделом, необходимо обратить внимание студентов на то, что в данной области исследования много «белых пятен», однако практика требует решения конкретных проблем, и будущий специалист должен, учитывая все вышеизложенное, выбрать свой путь для работы с организационным конфликтом.

2.3. Основные подходы к изучению причин организационных конфликтов

Можно выделить следующие школы, занимающиеся изучением организационных конфликтов и способов их урегулирования.
Школа научного управления. Ее представитель Ф. Тейлор рассматривал конфликт как нарушение гармонии в сфере взаимодействия администрации и рабочих, как результат нерациональной организации и оплаты труда. Основной конфликт между администрацией и рабочими, с его точки зрения, располагается в сфере распределения. Преодоление конфликта Ф. Тэйлор видел в рационализации деятельности как исполнителей, так и управленцев и в создании справедливой системы оплаты труда [см.: Тейлор, с. 89.]. А. Файоль рассматривал сферу трудовых отношений и распределения как источник возникновения конфликтов в организациях. Возможность разрешения конфликта в сфере трудовых отношений он связывал с таким специфическим качеством руководителя, как справедливость, в сфере распределения — с последовательной реализацией формулируемого им принципа вознаграждения персонала. Кроме того, А. Файоль считал, что важно использовать такие принципы централизации управлении, как единоначалие, иерархия, единство командования [см.: Файоль, с. 65] .
Школа человеческих отношений. В рамках этой школы можно выделить два подхода.
Первый подход Э. Мейо. Он считал, что конфликты возникают в результате сложившихся в обществе противоестественных социальных отношений, в которых царят хаос, злоба, вражда. Указанную патологию он связывал с разрушением таких традиционных социальных институтов, как церковь и семья. С его точки зрения, до промышленного переворота XVIII в. людей объединяли крепкие узы семьи, церкви. Организация должна взять на себя ряд социальных функций, утраченных семьей и церковью, и снижать социальную напряженность. В теории организации эта концепция получила название модели организации общины. Восстановить дух гармонии могут разумные управляющие, поддерживающие естественное стремление людей к сотрудничеству.
Второй подход Д. Мак Грегора. Он считал причиной возникновения конфликтов усиливающееся отчуждение работника от администрации. Причиной этого он называл жесткую иерархию, формализацию деловых отношений, разделение труда, снижение ответственности работника и деинтеллектуализацию его труда. Путь к снижению конфликта Д. Мак Грегор видел в снижении уровня формализации деловых отношений.
Школа социальных систем. Представлена такими исследователями, как Ч. Бернард, Г. Саймон, Ф. Сейлзник, Э. Гоулднер.
Ч. Бернард предложил одну из известных моделей включения работника в организацию и стимулирования его мотивации. Если существует баланс между вознаграждением и вкладом (они оцениваются субъективно), то конфликтов не будет. Он считал также, что существуют формальная и неформальная организации, между которыми изначально имеется конфликт. Именно наличие неформальной организации позволяет решить конфликт или смягчить его последствия. Большое внимание он уделял ролевому внутриличностному конфликту руководителя, так как руководитель является носителем целого ряда противоположных требований. Это обусловлено его включением в разные социальные группы и необходимостью исполнения разных социальных ролей одновременно.
Такие представители школы социальных систем, как Г. Саймон, Ф. Сейлзник, в качестве источника конфликтов называли дивергенцию целей. Основная задача руководителя — институциональное воплощение тотальных целей организации. Для решения этой проблемы необходимо, чтобы руководство поддерживало благоприятную социальную структуру. Достичь этого можно воздействуя на следующие параметры:
1. Распределение ролей.
2. Внутренне заинтересованные группы.
3. Социальная стратификация.
4. Соответствующие убеждения, разделяемые участниками.
5. Масштабы или степень участия каждого члена организации, типы зависимости между членами организации.
Ф. Сейлзник рекомендовал руководству постоянно искать внутренние источники потенциальной поддержки, используя существующие подразделения и создавая новые структуры. Важным элементом руководства рассматривалась формализация процедур, которая способствует уменьшению зависимости организации от личных качеств ее членов, укреплению дисциплины, повышению роли стимулов. Однако, с точки зрения Ф. Сейлзника, преждевременная формализация создает опасность изоляции руководства на ранних стадиях, когда в нем нуждаются.
Э. Гоулднер считал, что в современных организациях с глубоким разделением труда и специализацией управляющие часто малокомпетентны в различных конкретных областях деятельности подчиненных. Разрешение может быть достигнуто за счет того, что управляющий идет на добровольное самоограничение, а контроль сводит лишь к оценке результатов. Здесь часто нарушаются два принципа: принцип компетентности (т. е. соответствующей квалификации) и принцип права (традиционные ценности, требующие, чтобы власть отдавали более старшему по возрасту, мужчинам, выпускникам определенных заведений, людям определенной национальности или социальной принадлежности и т. д.). Еще один феномен, приводящий к конфликтам, связан с понятием функциональной автономии. Э. Гоулднер обратил внимание на то, что разные части организации в неодинаковой степени зависят друг от друга. Более высокая степень автономии означает более низкую степень зависимости и наоборот. Части организации стремятся сохранить свои границы и защищать автономию, а центр стремится к ее ограничению.
В целом школа социальных систем в качестве основной идеи выдвигала идею о несовпадении потребностей человека и потребностей организации. С одной стороны, важна самоактуализация человека, его автономия, с другой стороны, природа организации такова, что она ставит пределы на пути его развития, поэтому конфликт между человеком и организацией неизбежен.
Ситуационный подход. Представители этого подхода П. Лоуренс и Дж. Лорш пересмотрели взгляд на среду как на что-то однородное и предложили представление о ней, как о динамично развивающейся, сложной системе. Чем выше неопределенность в сегменте внешнего окружения, тем выше потребность фирмы в дифференциации, однако дифференциация создает почву для конфликтов между отделами. Это не просто различное видение ситуации, это фундаментальные различия в способах мышления и поведения. Для достижения интеграции можно использовать традиционные методы: формальную иерархию управления, прямые контакты между менеджерами различных отделов, временные команды из специалистов разных отделов для решения срочных проблем, специальные отделы по интеграции. Для эффективного решения конфликтов необходимо, чтобы ими занимались специальные менеджеры, работающие с целью нахождения наилучшего способа решения, а не сглаживающие конфликт.
Другой представитель этого подхода, Дж. Томпсон, описывает тип организационного конфликта, который обусловлен двумя типами подразделений в организации.
Первый тип — подразделение технического ядра. Этот тип ориентирован на внутреннюю среду организации. Условием нормальной работы этих подразделений является высокая определенность и предсказуемость отношений.
Второй тип — подразделения буферной зоны. Эти подразделения ориентированы на адаптацию и снижение неопределенности в сфере отношений с внешним окружением. Они работают в ситуации неопределенности и выполняют функцию защиты подразделений технического ядра от дестабилизирующих воздействий внешней среды.
Таким образом, организация представлена Дж. Томпсоном как сложная модель. Два типа подразделений требуют разной технологии, разной структуры и т. д. Дж. Томпсон сделал вывод о том, что в условиях неопределенности, если источники неопределенности расположены во внешней среде, властью обладают подразделения буферной зоны, а если они связаны с изменениями технологии — отделы технического ядра. Важно объединить в одной организации две группы подразделений.
Особое место в ситуационном подходе занимает конфликтноигровая модель организации (М. Крозье, Е. Фридберг, Г. П. Щедро- вицкий, Б. И. Хасан). Организация рассматривается сквозь призму игр, которые проводятся между начальниками и подчиненными, отделами и секторами и т. д. Игроки используют разные стратегии. Они хотят достичь своих целей, но в этом им препятствуют другие команды. С одной стороны, игроки стремятся получить все преимущества, с другой стороны, все они заинтересованы в длительности существования организации, она им необходима для игры. Игроки в игре не равны. Сила тесно связана с неопределенностью, от которой зависит организация. М. Крозье считает, что организация — это море неопределенностей с островками определенности. Чем больше успеха достигают специалисты в бюрократических процедурах, тем они слабее при работе в ситуации неопределенности. Эти игры приводят к своеобразному ритму изменений: длительные периоды стабильности сменяются короткими периодами кризисов и перемен. Конфликты сдерживаются до тех пор, пока это возможно, а затем они прорываются.
Дж. Пфеффер и Дж. Саланчик считают, что организацию надо изучать с учетом ее взаимосвязи с внешним окружением и отстаивают принцип перспективы, зависящей от ресурсов. Организация нуждается в ресурсах: деньгах, материальных ценностях, информации, персонале. Для этого организация должна взаимодействовать с другими организациями, которые эти ресурсы контролируют. Существуют два типа зависимостей одной организации от другой:
— прямые, к ним относятся поставщики, покупатели;
— непрямые, к ним относятся конкуренты.
Степень зависимости определяют следующие условия:
— важность ресурсов;
— свобода распоряжаться ресурсами;
— степень монополии на ресурсы контролирующих организаций.
Таким образом, в этом подходе сделан акцент на конфликт между организациями.

2.4. Основные подходы к работе с организационным конфликтом на разных этапах его развития

Автором первого подхода, на который стоит обратить внимание, является консультант по организационному развитию У. Мастенбрук. Он разработал организационную модель, названую им «один на три», предполагающую, что для каждой организации характерно четыре типа отношений [см.: Мастенбрук, с. 63]:
1) отношения силы — зависимости;
2) деловые (инструментальные) отношения;
3) отношения, предусматривающие переговоры;
4) социо-эмоциональные отношения.
Соответственно этим сферам У. Мастенбрук выделяет следующие типы конфликтов:
1. Конфликты делового («инструментального») характера могут быть вызваны такими причинами, как неясные приоритеты, отсутствие взаимопонимания, недостаточный обмен идеями и мнениями и недостаточная их координация, неясное разделение задач.
2. Конфликты социо-эмоционального характера могут быть связаны с предубеждениями против имиджа определенного лица, который он культивирует, а также с вопросами признания и доверия. Часто предметом конфликта становится система ценностей определенного лица. Такие конфликты могут быть связаны с личными отношениями.
3. Конфликты, связанные с ведением переговоров, возникают при распределении недостаточных, ограниченных ресурсов (деньги, оборудование, площадь, интересная работа, автоматизация и др.), поскольку каждая сторона старается добиться большей выгоды для себя.
4. Конфликты, связанные с отношениями силы и зависимости, проявляются в виде соперничества за усиление своей стратегической позиции. При отношениях «горизонтального» характера они проявляются в виде соперничества, при отношениях «вертикального» характера — в виде сопротивления [см.: Там же].
Первый тип отношений, с точки зрения У. Мастенбрука, отношения силы и зависимости, являются ключевыми, определяющими остальные три, поскольку:
1) силовые отношения более завуалированы, чем другие типы отношений;
2) они более весомы, так как «пронизывают» остальные три типа отношений;
3) они более трудны для решения, поскольку связаны с такими поведенческими тенденциями, как стиль лидерства, преданность служащих и т. д. [Мастенбрук, с. 63].
Каждый из четырех типов отношений характеризуется противоречием «автономия — зависимость», которое надо привести к балансу.
При деловых отношениях напряжение возникает между настоятельной потребностью в консенсусе, необходимом для эффективной деятельности, и потребностью в специализации, учитывающей собственные предпочтения. Эти отношения могут прийти в состояние баланса благодаря следующим рекомендациям психолога:
1. Замена пирамидальных организаций более децентрализованными формами, что способствует личной ответственности, включая ответственность за прибыль;
2. Ограничение иерархического вмешательства и контроля путем введения горизонтального обмена и конкуренции между подразделениями;
3. Предоставление более низким инстанциям права подбора персонала и участия в органах, принимающих решения;
4. Горизонтальная мобильность персонала [Там же, с. 63].
При отношениях ведения переговоров возникает напряжение между выгодой подразделения, связанной с увеличением его собственной доли в наличных ресурсах, и общеорганизационной заинтересованностью в создании большого объема ресурсов. Психолог может сделать следующие рекомендации [см.: Там же, с. 68]:
1. Предоставление возможности подразделениям покупать товары и услуги за пределами организации;
2. Предлагать свои услуги на свободном рынке.
3. Сохранять долю своей прибыли для инвестиций.
4. Выплачивать премии соразмерно результатам деятельности.
5. Сохранять зависимость заработной платы от выполнения работы.
6. Выплачивать символические вознаграждения.
При социо-эмоциональных отношениях возникает напряжение между потребностью какой-либо организации сохранить свою индивидуальность и необходимостью эмоциональной поддержки со стороны всей организации. Здесь психологу следует акцентировать свое внимание на следующем [см.: Мастенбрук, с. 75]:
1. Использование «домашнего стиля» для отождествления с компанией.
2. Подчеркивание конкуренции с другими организациями.
3. Установление «неформальных» отношений внутри организационных единиц, которые могут способствовать их сплочению.
У. Мастенбрук различает три роли, в которых может выступать психолог, работающий с конфликтами в организации. Первая роль — роль эксперта. Его цель — решить какую-либо проблему, уже сформулированную организацией. Вторая роль — роль консультанта, который исследует проблему, выносит решение и письменно излагает его в отчете, предоставляемом клиенту. Консультант пытается обучить клиента, развить его интуицию и способность понимать и решать проблемы. Третьим методом является процедурный подход, при котором психолог руководит процессом. Термины «экспертный метод», «процедурный подход» и «консультация» могут лишь подчеркивать акцент какого-либо консультационного подхода, непременно сочетающего в себе все три типа [см.: Там же, с. 93].
Ниже в табл. 2.3 приведены примеры вмешательств, основанные на разном понимании роли психолога в организации.

Примеры вмешательств, основанные на разных консультационных подходах для разных типов отношений

Тип
отношений

Экспертный метод

Процедурный подход

Консультация

Отношения силы и зависимости

Проектировать организационную структуру, создавать план централизации, добиваться, чтобы вмешательство затронуло высшее звено, устранять промежуточный уровень, интегрировать отделы

Представлять план, содержащий определенные фазы работы, помогать сторонам разрабатывать и совершенствовать стратегию, которая снизит риск эскалации силовой борьбы

Выяснять динамику силовых отношений, обучать тому, как регулировать отношения силы и зависимости, использовать полную перестановку с целью убедительного объяснения ситуации

Деловые
(«инструмен
тальные»)
отношения

Разрабатывать систему планирования, систему управления запасами, новую организацию сбыта, вводить систему классификации работ, устанавливать контроль качества

Обучать управлению целями, разрабатывать программы по определению качества, нацеленные на повышение эффективности, обучать технике управления проектом

Использовать тренинг в решении проблем, принятии решений и определении целей, делать возможным открытое обсуждение проблем

Отношения при ведении переговоров

Разработать план инвестирования, ввести систем}/ премий, разработать компромиссное решение в случае разногласий относительно ресурсов

Возглавлять переговоры, рекомендовать поэтапную работ}/ и процедуры для решения «вопроса распределения», популяризировать компромиссное решение

Использовать тренинг в технике ведения переговоров, в выработке настойчивости, обучать стороны вести переговоры более конструктивно посредством проигрывания

Социо-эмо-
циональные
отношения

Формулировать конкретные предложения для определения общих ценностей и миссии организации, ее культуры

Предоставить программу для разработки «корпоративной отождест- вленности», установить правила и процедуры, помогающие устранять межличностные конфликты

Использовать тренинг в выражении чувств и недовольств, развивать взаимное признание и открытость

Таким образом, при возникновении проблем, связанных с деловыми («инструментальными») отношениями, целесообразно искать самое лучшее решение; при решении проблем, связанных с ведением переговоров, необходимо достигать компромисса; при проблемах социо-эмоционального характера надо достигать взаимопонимания; при возникновении проблем, связанных с силовыми отношениями, рекомендуется достигать продуктивного баланса между автономией и зависимостью.
Предложенная У. Мастенбруком система вмешательств в деятельность организации является примером того, каким образом возможно предупреждение организационных конфликтов в организации.
Концепция Ф. Глазла рассматривается чаще всего как метод работы с актуализированными конфликтами.
Ф. Глазл проясняет понятия «конфликт» и «противоречие». Когда мы осознаем расхождения, то мы говорим о логических противоречиях, семантических разногласиях, перцептивных различиях, т. е. о несовместимости (в мышлении) только в когнитивной области, что не всегда приводит к конфликту. Не приводит к конфликту и несовместимость в чувствах, которые можно переживать как эмоциональные расхождения. Несовместимость в воле приводит к противоречию между сторонами, стороны могут разойтись и конфликта не будет. Столкновение несовместимого поведения может привести к инциденту, но не к конфликту. Психологическое напряжение, возникающее в мышлении и чувствах, без воли и действия не приводит к конфликту явно, хотя конфликт присутствует латентно. Единство мышления, чувства и воли, не проявленное в действии, приведет к внутриличностному кризису. Однако когда мышление, чувства, воля и действие присутствуют в противоречии, то тогда возникают, с точки зрения Ф. Глазла, конфликты между людьми.
Среди всех понятий наиболее важным и сравнительно новым применительно к российской конфликтной действительности является понятие «социо-терапевтическая интервенция». Ф. Глазл считает, что она «должна помочь конфликтующим сторонам поставить свои мысли, чувства и намерения под контроль собственного “Я”, чтобы вырваться из порочного круга эскалационной динамики» [Глазл, с. 112]. Употребляя термин «социо-терапевтическое», он подчеркивает, что мы при эскалации конфликта имеем дело с социальной патологией, а потому социо-терапевтические интервенции направлены:
• на преодоление тупиковой ситуации и разрушение препятствующих психо-социальных блокад и барьеров;
• на преодоление блокирующего чувства страха;
• на обретение осмысленного отношения к «безнадежной конфликтной ситуации»;
• на внутреннюю консолидацию идентичности конфликтующих сторон [см.: Там же, с. 113].
Наиболее сложный этап развития социального конфликта — его пик — Ф. Глазл представляет в виде движения вниз, которое ведет к нарастанию социальной турбулентности. Он вводит понятие «ступени эскалации» конфликта (табл. 2.4). Конфликтующие субъекты скатываются по наклонной плоскости, которая становится все круче и не дает возможности удержаться. В результате этого люди в конфликте теряют способность к управлению. В этой ситуации необходимо создать все условия для привлечения третьей стороны, поскольку на этом этапе изменяются особенности восприятия, установки, намерения, поведение и вся самооценка конфликтующих сторон. Классифиация Ф. Глазла построена на признании необходимости усиления властных полномочий третьей стороны по мере эскалации конфликта.
На каждой ступени существуют свои особенности восприятия, установки, намерения, поведения, самооценки. В целом Ф. Глазл выделяет девять стадий эскалации конфликта и для каждой из них предлагает свои стратегии управления. На девятой ступени уже нет возможности вернуться назад, конфликт «скатывается» в область конфронтации (табл. 2.4).
Таблица 2.4
Стадии эскалации конфликта

Отвер
дева
ние

Деба
ты

Дей
ствия

Имидж
коали
ции

По
теря
лица

Стра
тегия
угроз

Ограни
ченные
удары

Рас-
ще-
пле-
ние

Вместе в пропасть

Сдерживание

 

 

 

 

 

 

 

 

Сопровождение
процесса

 

 

 

 

 

 

 

Социо-терапевтиче- ское сопровождение

 

 

 

 

 

 

 

Посредничество

 

 

 

 

 

 

 

 

Третейский суд

 

Рассмотрим разные стратегии в рамках этих стадий:
1. Стратегия сдерживания, по Ф. Глазлу, ориентирована на то, что стороны сами могут овладеть конфликтом. Эта стратегия предполагает присутствие нейтрального посредника, который отслеживает соблюдение процедур, но не вмешивается в содержание вопросов.
2. Стратегия сопровождения процесса ориентирована на работу с уже установившимся восприятием, способами взаимодействия между конфликтующими сторонами, поэтому в центре внимания — субъектная сторона конфликта. Участники конфликта постепенно подготавливаются к тому, чтобы взять на себя ответственность за решение объективной проблемы.
3. Социо-терапевтическое сопровождение процессов ориентировано на работу на индивидуальном уровне. Это необходимо, поскольку те стадии эскалации, на которых Ф. Глазл предлагает использовать данную стратегию, неизбежно связаны со стрессом, с негативными эмоциями у членов конфликтующих групп.
4. Стратегия посредничества применяется тогда, когда стороны уже не могут совместно работать над решением конфликта. В этом случае посредник пытается предложить участникам конфликта какой-либо для них компромисс. Чаще всего посредничество связано с переговорным процессом.
5. Стратегия третейского суда заключается в том, что «арбитр» предлагает сторонам уже готовое решение. Ф. Глазл отмечает, что при таком способе конфликт заканчивается, главным образом, регулированием поведения и контролем над поведением.
6. Стратегия «силовое вмешательство» используется, когда волю участников учесть невозможно.
Ф. Глазл считает, что социо-терапевтическое сопровождение не так разработано, как такие психологические методы, как гештальт, тренинги и т. д. Работа с конфликтами и сопровождение в конфликтных процессах требует интенсивной работы с конкретными людьми. Третья сторона (помогающая) для конфликтующих сторон много значит. Если консультации в смысле сопровождения направлены прежде всего на осознанные, связанные с актуальными кризисными и конфликтными ситуациями трудности клиентов, то при социо-терапевтическом сопровождении работа нацелена, в первую очередь, на бессознательные блокады, ролевые стереотипы [см.: Глазл, с. 74].
Если конфликт достиг уже третьей или еще более глубокой ступени эскалации, то Ф. Глазл рекомендует составлять отчет, как это принято при классическом исследовании организации. Письменный отчет может стать дополнительным показателем, регламентирующим спор между конфликтующими субъектами.
Ф. Глазл предлагает для работы с конфликтом на этапе эскалации четыре принципиальных направления интервенции: превентивный, куративный, деэскалирующий, эскалирующий (табл. 2.5).


Направления интервенции при работе с конфликтом


Таблица 2.5

Этап

Деэскалирующий

Эскалирующий

Превен
тивный

Чтобы предотвратить коммуникативные проблемы, должны быть приняты общие правила игры. Упражнения в методах коммуникации

В присутствии консультантов высказываются все претензии, заботы и опасения

Кура-
тивный

Реконструируется и объясняется ход конфликта. Конфликтующие стороны проясняют свои различные особенности восприятия поведения

Существующий холодный конфликт драматизируется, утрируется посредством разыгрывания ролей. Представители интересов поощряют своих клиентов к более упорному отстаиванию своей точки зрения

Эти направления необходимы для подготовки конфликтующих сторон к осознанию конфликтной ситуации, в которой они находятся и выявлению скрытых проблем, претензий и противоречий между конфликтующими сторонами.
В заключение важно отметить, что, анализируя подход Ф. Глаз- ла, важно не только критически подойти к рассмотрению терминов, которые предлагаются, но еще и осмыслить, как российские психологи и управленцы смогут использовать этот методический материал в практике работы с актуализированными конфликтами в организации.
Р Акофф, Ф. Эмери предлагают свой вариант классификации методов управления конфликтами на стадии эскалации:
1. Устранение конфликта. Этот метод управления предполагает изменения в окружающей среде, при которых участники перестают конфликтовать. Способы такого воздействия могут быть следующими [Акофф, Эмери, с. 74-76]:
— изоляция участников. Структурные изменения способны устранить какое-либо противоречие. Например, если два начальника дают противоположные указания одному подчиненному, то можно изолировать одного начальника или при конфликтах с поставщиками можно поменять одного поставщика на другого и т. д.;
— восполнение недостатка ресурсов. Это самый эффективный путь, но, к сожалению, не всегда реализуемый. Стоит помнить, что не всегда внутри организации стоит обращаться к количественным изменениям, даже если это возможно, так как их восполнение обычно не гарантирует решения проблемы, потому что причина лежит на более глубоком уровне (например, дефицит вызван недостатками в каналах распределения, в несбалансированности функций рабочих мест и т. д.);
— удаление участников из данного окружения. Когда мы имеем дело с организацией, здесь возможны две ситуации. В первом случае участник, покинув окружение (организацию или подразделение), дает возможность другому разрешить конфликт. Во втором случае один из участников применяет силу и обезвреживает противника, не удаляя его в полном смысле из конфликтной ситуации.
2. Разрешение конфликта. Этот метод, с точки зрения Р. Акоф- фа и Ф. Эмери, заключается в изменении поведения участников конфликта, при котором они больше не конфликтуют. Здесь могут быть следующие варианты.
Первый путь заключается в том, что один участник конфликта меняет поведение другого, так как сам обладает большим статусом и властью.
Второй путь — разрешение конфликта с помощью переговоров, но в этом случае переговоры должны вестись между участниками, полномочными принимать решение об изменениях в этой структуре.
Третий путь — сдерживание. Такой путь не избавляет от конфликта, но зато предотвращает его эскалацию. Обычно к такому методу прибегают в том случае, если необходимо время на решение каких-то других проблем или в известный промежуток времени ожидается изменение ситуации так, что это позволит разрешить данный конфликт лучше, чем если пытаться решить его немедленно.
3. Решение конфликта. Это такой метод, при котором участник выбирает способ действий, который увеличивал бы его выигрыш. Здесь перед субъектом конфликта стоит дилемма: он может удалиться из конфликтного окружения или изменить свое собственное поведение. В рамках данной стратегии третья сторона отсутствует, решение принимается самим участником конфликта относительно себя. Внутри организаций существует целый ряд ограничений. Поскольку субъекты таких конфликтов включены в общую структуру, они ограничены в свободе выбора и свободе действий. Обычно участники конфликта не могут самостоятельно принять решение о выходе из конфликтного окружения. Однако иногда это бывает возможным в предпринимательских структурах, где рабочие места обладают определенной долей самостоятельности и могут выделиться в отдельный бизнес. В более жесткой социальной структуре это почти невозможно, и такой конфликт протекает острее.
Таковы методы управления конфликтами, предложенные Р Акоффом и Ф. Эмери, ориентированные на работу с конфликтом, который находится на стадии эскалации.
Перейдем теперь к рассмотрению конфликта на постконфликтной стадии. Каких-либо специальных способов работы на этой стадии мало, предполагается, что в случае грамотного управления на стадии эскалации конфликт в дальнейшем не требует особой работы. Здесь лучше оттолкнуться от трех стратегий выхода из конфликта, предложенных специалистами в области теории игр и не отражающих специфику организационного конфликта: «выигрыш — проигрыш», «проигрыш — проигрыш», «выигрыш — выигрыш».
В случае модели «выигрыш — проигрыш» только одна сторона удовлетворена. Проигравшая сторона может спровоцировать новый виток конфликта.
Модель «проигрыш — проигрыш» предполагает лишь некоторую остановку в развитии конфликтного процесса, поэтому конфликтный процесс будет развиваться дальше.
В случае модели «выигрыш — выигрыш» предметно-содержательный уровень урегулирован, эмоционально люди удовлетворены, работа с конфликтом будет состоять в поддержании и выполнении условий соглашений.
Таким образом, завершение конфликта предполагает достаточно широкий спектр возможностей его дальнейшего развития.
В качестве основного механизма, позволяющего завершить один конфликт и предотвратить развитие следующего, называют инсти- туциализацию конфликта. Институциализация — «это разработка и внедрение в практику определенных норм и процедур, регулирующих взаимодействие сторон в ходе конфликта, определяющих способы и формы разрешения разных типов конфликтов, а также позволяющих контролировать выполнение участниками достигнутых соглашений» [Решетникова, с. 116]. Однако это возможно, если взаимодействие постоянное и если менеджеры воспринимают конфликт не как случайный. Институциализация характерна в следующих случаях:
— для корпоративных конфликтов, участниками которых становятся акционерное общество, акционеры, менеджеры;
— трудовых коллективов массового характера между наемными рабочими и менеджерами. Конфликт в данном случае принимает форму забастовки [см.: Там же, с. 117].
Институциализация возможна в тех случаях, когда меньше психологизации в конфликте, а именно:
— когда субъектами конфликтов являются группы, а не личности;
— характер интересов четко определен экономическими и политическими рамками;
— массовый характер формирует публичный интерес к конфликту;
— конфликт вписывается в общую систему взаимодействий, что способствует разработке стандартизированных требований к участникам этих конфликтов [см.: Там же, c. 118].
На определенном этапе развития организации важным становится поддержание конструктивного конфликта. К техникам стимулирования конфликта можно отнести следующие:
1. Техники манипулирования информацией:
— вывод сообщений за пределы традиционных каналов;
— уменьшение объемов информации;
— резкое увеличение объемов информации;
— передача неясной угрожающей информации.
2. Техники структурных изменений:
— изменение содержания деятельности;
— изменение выполняемых задач;
— реформирование цехов, участков или всей организации.
Такие техники поддержания конфликта, пусть даже конструктивного, ставят этическую проблему, кроме того, трудно уловить ту грань, перейдя которую, конструктивный конфликт может перейти в деструктивный.
В целом стимулируемый конфликт может дать следующие как положительные, так и отрицательные эффекты:
— он взламывает старую структуру, разрешая основное противоречие, хотя ущерб и потери при разрушении могут превышать достижения;
— такой конфликт может вывести из состояния стагнации, но оказаться настолько сильным, что разорвет систему изнутри, а возможности урегулировать конфликт в дальнейшем будут минимальны;
— стимулируемый конфликт способствует сплочению противоборствующих сторон, что укрепляет внутреннюю структуру группы, но препятствует здоровой конкуренции.
Таким образом, в научной литературе описано много подходов к работе с организационными конфликтами на разных этапах их развития, которые должны уметь использовать как руководители организаций, так и психологи, работающие в этих организациях. Выбор того или иного подхода зависит прежде всего от типа конфликта, этапа его развития, а также личностных и профессиональных предпочтений самого психолога.
Теперь обратимся к анализу тех возможностей, которые есть в психологии для работы с конфликтами в организации. Среди них рассмотрим наиболее разработанные техники: переговоры и медиацию (посредничество).

 



 

Поиск

Все права защищены. При при копировании материалов сайта, обратная ссылка, обязательна! Варианты ссылок:
HTML код:

Код для форумов:


Уважаемые пользователи и посетители сайта!
Спасибо за то, что вы присылаете материал на сайт «Ваш психолог. Работа психолога в школе» по адресу sait.vashpsixolog собачка mail.ru Убедительная просьба, обязательно указывайте автора или источник материала. На многих материалах авторство потеряно, и, если вы, являетесь автором одного из них, пришлите письмо с точной ссылкой на материал. Если на ваше письмо, вы не получили ответ, напишите еще раз, т.к. письма иногда попадают в спам и не доходят.
Смотрите внимательно: авторство или источник указываются, чаще всего, в конце материала (если материал разбит на страницы, то на последней).
С уважением, администрация.