Ваш психолог. Работа психолога в школе.

План:
1. Группа как команда.
2. Лидерство и руководство.
3. Внутригрупповые конфликты.

1. Группа как команда

В дисциплинах, предметом изучения которых является группа (социальная психология, организационное поведение, менеджмент), выделяют как минимум пять значений термина «команда»:
1) объединение людей в спорте, где под командой понимается группа, созданная для обеспечения совместной победы;
2) объединение людей, предполагающее взаимную кооперацию и взаимопомощь;
3) любая группа совместно работающих людей;
4) группа управленцев в организации;
5) особый уровень диадического взаимодействия в дружбе или супружестве.
Таким образом, понятия «команда» и «малая группа» не являются полными синонимами. Команда есть группа, причем группа специфическая. Каждая команда есть группа, но не каждая группа - команда.
При этом важно отметить, что довольно часто слово «команда» употребляется в оценочном контексте. Говоря просто, команда - это хорошо, а без команды - плохо. Умение работать в команде рассматривается современными службами персонала как одна из ключевых компетенций, а его отсутствие служит препятствием для найма работника, удовлетворительного во всех остальных отношениях. Важно понимать, что командная работа уместна только в определенных контекстах, в некоторых ситуациях будет производительней индивидуальная работа.
Прежде чем дать определение термину «команда», сначала рассмотрим общие признаки командной работы, которые выделяют большинство ученых и практиков.
Признаки команды
• Общее видение. У ее членов должно быть общее видение в отношении вопросов, связанных с функционированием команды. Его выработка позволяет снять явные и потенциальные противоречия между членами малой группы. Команда как раз и характеризуется тем, что в процессе ее становления было уделено достаточно много времени решению этих вопросов.
• Взаимодополняемость. На основе общего видения ситуации (контекста и особенностей самой группы) члены команды вырабатывают систему позиций относительно друг друга по самым разным критериям: функциональное позиционирование, позиционирование точек зрения и т.д. В ходе позиционирования ответственность в команде распределяется так, чтобы каждый ее член в любой момент времени мог заменить любого из своих коллег.
• Понимание членами команды друг друга с полуслова. Речь идет о выработке некоторого общего языка, общего поля смыслов как в содержательном плане, так и в способах коммуникации.
• Связанность. Для классической социальной психологии содержательно сходным, но более широким понятием связанности команды является термин «сплоченность группы». Она отражает чувство принадлежности к команде, «командный дух» и «командность» (teamness).
• Способность мотивировать членов команды к совершению определенных действий. Здесь команда видится как привлекательный мотивационный концепт, за счет которого можно стимулировать качественную работу и включение работников в общий контекст групповой активности.
Таким образом, команда - есть группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения общей цели. Она выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей команды, и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. В таком понимании команда представляет собой группу высокого уровня развития.
В отечественной психологической традиции термином близким к термину «команда» будет понятие «коллектив».
Среди параметров коллектива наиболее близкими к командным характеристикам оказываются следующие:
• интегрированность (характеризует степень взаимосвязанности и взаимозависимости членов коллектива);
• структурированность (означает четкость и конкретность взаимного распределения функций, прав, обязанностей, ответственности между членами коллектива, определенность его структуры);
• организованность (представляет собой упорядоченность, собранность, подчиненность определенному порядку выполнения совместной деятельности);
• мотивированность, которая выражает активное, заинтересованное и действенное отношение (побуждение) к совместной деятельности.
Также следует отличать группу людей, формально объединенных для выполнения связанных работ (рабочую группу), и команду, способную к самоорганизации, самоуправлению и развитию. Рабочая группа - это малая группа, которая занята преимущественно работой, нацелена на решение конкретных задач (победа в соревновании, совместная разработка проекта) и функционирует по определенным законам. В рабочей группе отсутствует синергетический эффект, присутствующий в командной работе. Рассмотрим основные отличия между двумя этими видами малых групп (табл. 3).

Таблица 3
Различия между рабочей группой и командой (А.В. Карпов)

Итак, несмотря на то, что достаточно часто говоря о команде, предполагают плюсы данной групповой работы, тем не менее, у командной работы есть и свои ограничения. Рассмотрим их подробнее.

Недостатки командной работы

• Командная форма требует высокой концентрации специалистов на узком фронте работ, что в обычных условиях не экономично, нерентабельно, а подчас и невозможно, так как высококлассных специалистов не так уж и много, и они «на вес золота».
• В рамках бизнеса для команды требуется повышенный фонд стимулирования и более интенсивный ритм работ всех служб обеспечения (занятых обслуживанием работ команды материалами, сырьем, энергетикой, информацией и т.д., и т. п.), что в обычных условиях не требуется.
• Для организации эффективной команды требуется дополнительное время (иногда значительное), дополнительное обучение или тренинговая работа с ее членами, что всегда представляется затратным для организаторов. Собрать специалистов в одну группу и назвать их командой еще недостаточно для того, чтобы снять риск для руководства, передающего свою функцию организационно-административного управления команде. Команда должна еще за определенное время зарекомендовать себя как надежный коллектив, которому может быть делегировано право управления работами на своем участке работ.
• Важный элемент эффективной деятельности команды - это ее численность. Поскольку при работе неизбежно соприкосновение характеров, то необходимое условие отбора членов команды - психологическая совместимость. И чем больше людей в команде, тем труднее обеспечить выполнение этого условия. Нельзя весь завод или крупную фирму объявить единой командой.
• Команды могут не только создаваться, но и распадаться иногда самым неожиданным (или не запланированным) для руководства образом. Причем наиболее характерно это для команд, действующих в интеллектуальной сфере (управленческая деятельность, искусство, наука, культура, образование и др.). В производственной сфере, как правило, четко определены задачи, сроки, условия деятельности команды. Поэтому распад команды в производственной сфере всегда логичен, понятен, прогнозируем и, соответственно, не является трагедией, ни для членов команды, ни для руководства.
Таким образом, выбор варианта работы - в группе или в команде - достаточно важный вопрос. Ниже суммированы внутренние и внешние факторы, влияющие на выбор варианта работы, - в команде или группе (таблица 4).

Таблица 4
Внешние и внутренние факторы командной работы

Стоит отметить, что командная работа будет эффективной только при выполнении ряда условий. Перечислим их.
Основные условия эффективной командной работы
• Поддерживающее окружение. Формирование благоприятной внешней среды предполагает, что менеджмент оказывает всемерную помощь рабочим группам в формулировании общих целей, выделяет необходимое для совместной работы время и демонстрирует веру в способности членов групп.
• Квалификация и четкое осознание выполняемых ролей. Члены команды должны иметь необходимую квалификацию для выполнения задач и желание совместно участвовать в процессе труда. Командная работа предполагает, что каждый четко осознает роли всех членов группы, только тогда команда может действовать в соответствии с ситуацией, не дожидаясь приказов сверху.
• Сверхзадача. Одна из основных задач тех, кто создает команду (например, менеджмент компании), состоит в том, чтобы удержать членов команды на пути, ведущем к достижению общей цели. Перед каждой командой должна стоять сверхзадача, или высшая ее цель, стремление к которой объединяет усилия сотрудников, которая может быть достигнута в том случае, когда свою «ношу» несут и группа, и менеджмент компании.
• Командное вознаграждение. Один из основных стимулов командной работы - материальное и моральное вознаграждение, которое должно иметь ценность для членов группы, восприниматься как заслуженное и побуждать сотрудников к выполнению общих задач. Менеджмент организации должен найти баланс между поощрением и вознаграждением инициативы каждого сотрудника и стимулированием увеличения его вклада в успех организации.
Типология команд
В зависимости от характера деятельности и функций, поставленной цели, уровня развития и субкультуры можно выделить различные типы команд, которые различаются между собой.
В зависимости от поставленной цели выделяют
1) функциональные команды, которые, в свою очередь, делятся на консультативно-экспертные (консультативный совет, рецензионный совет) и производственные (производственная бригада, команда техобслуживания);
2) творческие команды, которые подразделяются на проектные (исследовательская группа, планирующая команда) и действующие (спортивная команда, театральная труппа, бригада скорой помощи).
В зависимости от рода деятельности выделяют
1) команды, занимающиеся подготовкой рекомендаций;
2) производственные команды;
3) управленческие команды.
В зависимости от времени функционирования выделяют
1) временные команды - ориентированы на достижение конкретной цели и распадаются после окончания работы;
2) постоянные команды - структурируют и распределяют работу, которую нужно выполнить за определенный промежуток времени.
В зависимости от уровня развития групповой активности командного духа, эффективности взаимодействия членов группы, выделяют следующие виды команд:
• рабочая группа (в которой участники взаимодействуют друг с другом, стремясь достичь своей собственной цели);
• псевдокоманда (где участники действуют так, как будто они могут или должны достичь существенно больших результатов, чем обычная группа, но у них нет общей цели и задачи; результаты псевдокоманды низкие, так как отсутствует благоприятная среда для раскрытия потенциала каждого);
• потенциальная команда (группа, перед которой стоит общая задача, но не хватает лидера-энтузиаста и вдохновителя, заражающего своей увлеченностью и самоотдачей при выполнении общего дела);
• реальная команда (небольшая группа единомышленников с оптимальной численностью до 12 человек, решающих общую задачу и обладающих взаимодополняющими навыками и качествами, несущих общую ответственность);
• высокоэффективная команда или команда высоких достижений, которая отвечает не только всем требованиям команды, но и в дополнение к этому заинтересована в том, чтобы каждый из участников в ходе совместной работы полностью раскрыл свой потенциал и достиг максимального успеха.

2. Лидерство и руководство

2.1. Лидерство и руководство являются воплощением власти во взаимоотношениях людей в группе и проявляются на разных уровнях управления групповым процессом (лидерство - преимущественно на психологическом, руководство - на социальном).
Лидерство и руководство - процесс, посредством которого один из членов группы оказывает влияние на других членов для достижения конкретных целей.
Руководство можно определить как умственную и физическую деятельность, целью которой является выполнение подчиненными предписанных им действий и решение определенных задач.
Лидерство является процессом, с помощью которого один человек оказывает влияние на группу.
Несмотря на то, что феномены близки друг к другу (английское слово «leader» означает ведущий, руководитель) не следует их смешивать (таблица 5).
Различия между феноменами «руководство» и «лидерство»

Таблица 5

Общие характеристики руководства и лидерства:
1. Оба феномена представляют собой две стороны единого процесса управления людьми.
2. Оба феномена тождественны в управленческом выражении: лидерство описывается «вертикальным» отношением «лидер - последователь», руководство - аналогичным отношением «руководитель - подчиненный».
На практике, в реальных группах, мы можем встретиться с двумя следующими ситуациями:
1. Лидер и руководитель - одно и то же лицо, т.е. руководитель одновременно является формальным (по должности) и неформальным (по восприятию подчиненными) лидером. В этой ситуации руководитель обладает как формальным, так и неформальным авторитетом (признанием).
2. Лидер и руководитель - не одно и то же лицо. Формальным лидером выступает руководитель, а лидером - кто-то из работников. Взаимоотношения между ними могут способствовать эффективной групповой деятельности, а также приобретать и иметь конфликтный характер. Поэтому лидер в данном контексте - это работник, пользующийся авторитетом среди членов коллектива и способный оказывать на них определенное влияние.
Применительно к ситуации, когда руководитель и лидер не являются одним и тем же лицом, можно систематизировать различия между ними следующим образом (таблица 6).
Различия между руководителем и лидером
Таблица 6

Лидер - это член группы, за которым она признает преимущество в статусе и право принимать решения в значимых для нее ситуациях.
Таким образом, лидер выдвигается в конкретной ситуации, принимая на себя определенные функции. Остальные члены группы принимают лидерство, т.е. строят с лидером такие отношения, которые предполагают, что он будет вести, а они будут ведомыми. Лидерство необходимо рассматривать как групповое явление: лидер немыслим в одиночку, он всегда дан как элемент групповой структуры, а лидерство есть система отношений в этой структуре.
Руководитель - лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности.

2.2. Теории лидерства

На систематической основе изучение лидерства впервые было предпринято между 1930 и 1950-ми гг. Исследования теории лидерства велись в нескольких направлениях, которые сформировались в четыре научных подхода: личностный, поведенческий, ситуационный, комплексный (таблица 7).

Таблица 7
Подходы в изучении теории лидерства

1. Личностный подход. Ранние теории лидерских черт восходили к Древней Г реции и Риму и утверждали, что лидерами рождаются, а не становятся. Человек может стать лидером лишь при наличии у него некоего универсального набора биосоциальных характеристик: от роста и веса до интеллекта и собственно личностных черт. Считалось, что эти характеристики врожденные, не подвержены изменению и пригодны для многих ситуаций. Теория базировалась на идеях английского ученого Ф. Гальтона, подчеркивавшего роль наследственных факторов в жизненном пути знаменитых людей.
Однако проведенные исследования показали, что лишь 5 % черт оказались общими для успешного лидера. Согласно Ч. Хэнди, чаще всего выделяются следующие черты:
• интеллект (должен быть выше среднего, но не на уровне гениальности, особенно важна способность к решению сложных и абстрактных проблем);
• инициатива (самостоятельность и находчивость, способность осознавать потребность в действии и наличие соответствующего мотива);
• уверенность в себе (имеются в виду достаточно высокие самооценки компетентности и уровня притязаний).
Сам Ч. Хэнди добавляет к указанным чертам
• «фактор геликоптера», т.е. способность подниматься над частностями ситуации и воспринимать ее в связи со всей окружающей обстановкой.
2. Поведенческий подход. Психологи, находившиеся на позициях бихевиоризма, стали склоняться к мысли о том, что черты лидера нельзя считать всецело врожденными и потому некоторые из них можно приобрести посредством обучения и опыта. Кроме того, велись исследования, исходящие из предположения, что существует один наиболее эффективный стиль руководства, основанный на определенном поведении руководителя.
3. Ситуационный подход. Теории в рамках данного подхода исходят из того, что выполняемые лидером функции зависят от особенностей ситуации.
А. Филлей и Р. Хаус выделяют следующие «ситуационные» переменные, которые оказывают влияние на эффективность лидерства (руководства):
• история организации;
• стаж руководителя в должности;
• возраст руководителя и его предыдущий опыт;
• общество, в котором функционирует данная организация;
• специфические требования, связанные с работой, выполняемой группой;
• психологический климат группы;
• вид работы, которой необходимо руководить;
• величина группы;
• степень, в которой необходима кооперация членов группы;
• обусловленные особенностями культуры ожидания подчиненных;
• особенности личности подчиненных;
• необходимое и предоставляемое время для принятия решений.
Таким образом, отмечается большое разнообразие факторов, влияющих на
лидерство, но в своей совокупности сколько-нибудь обоснованной теории они не составляют. В целом такой подход преуменьшает роль активности личности, возводя совокупность тех или иных обстоятельств в ранг высшей силы, всецело определяющей поведение лидера.
4. Комплексный подход. Согласно теориям данного подхода лица, ведомые лидером, рассматриваются не в качестве лишь одного из «элементов» ситуации, а как центральный компонент процесса лидерства, его активные участники. Здесь лидерство рассматривается как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидер - как субъект управления этим процессом. При таком подходе лидерство интерпретируется как функция группы и при анализе феномена лидерства необходимо учитывать три переменные:
• лидера,
• ситуацию,
• последователей.

2.3. Стили лидерства

В центре внимания многих работ, посвященных феномену лидерства, стоит вопрос об эффективности различных стилей лидерства. При этом исследователи часто исходят из классификации, которую предложили в конце 1930-х гг. К. Левин, Р. Липпитт и Р. Уайт. В основу этой классификации положен такой важный компонент поведения лидера, как его подход к принятию решений. При этом выделяются следующие стили лидерства.
Авторитарный. Лидер принимает решения единолично, определяя всю деятельность подчиненных и не давая им возможности проявить инициативу.
Демократический. Лидер вовлекает подчиненных в процесс принятия решений на основе групповой дискуссии, стимулируя их активность и разделяя вместе с ними все полномочия по принятию решений.
Свободный (попустительский). Лидер избегает какого-либо собственного участия в принятии решений, предоставляя подчиненным полную свободу принимать решения самостоятельно.
Исследование, проведенное под руководством К. Левина на базе экспериментально созданных групп, выявило:
• наибольшие преимущества демократического стиля лидерства. При этом группа отличалась наивысшей удовлетворенностью, стремлением к творчеству, наиболее благоприятными взаимоотношениями с лидером;
• однако показатели произведенной продукции были наивысшими в условиях автократического лидерства, немного ниже - при демократическом стиле, самыми низкими - при свободном стиле.
Согласно обзору У. Френча обнаружено, что свободный стиль лидерства ведет к беспорядку, конфликтам и фрустрации. При этом количество и качество выполненной работы гораздо ниже, чем при демократическом стиле лидерства. Ниже и уровень удовлетворенности членов группы. Однако свободный стиль лидерства приводил к более благоприятным взаимоотношениям между членами группы, чем автократический стиль.
Многочисленные исследования, в том числе проведенные отечественными психологами, показывают, что каждый из рассмотренных стилей лидерства обладает и преимуществами, и недостатками, рождает свои проблемы. Так, автократическое лидерство позволяет быстро принимать решения. Один из главных недостатков такого стиля - часто возникающая неудовлетворенность подчиненных, которые могут считать, что их творческие силы не находят должного применения. Кроме того, автократический стиль лидерства обычно рождает злоупотребления негативными санкциями.

3. Внутригрупповые конфликты

3.1. Понятие конфликта

Конфликт - происходит от латинского слова conflictus, то есть столкновение. Это и противоборство, и способ разрешения возникающих противоречий, и эмоционально окрашенный процесс социального взаимодействия.
Ю.Ф. Лукин понимает конфликт как противоборство, противодействие субъектов социальной жизни с противоречивыми интересами, не удовлетворенными потребностями; острое конфликтное взаимодействие, схватка за ресурсы, столкновение интересов, война. Необходимо отличать его от односторонних действий, имеющих агрессивный характер, но не перерастающих в конфликтное противоборство. При этом важно понять, что если нет действий, направленных друг против друга, если нет противоборства сторон, то нет и конфликта.
H. В. Гришина выделяет следующие признаки конфликта:
I. Биполярность - противостояние двух начал, противоречие.
Противостояние интересов предполагает наличие двух противоречащих
друг другу или несовместимых интересов.
2. Активность сторон, направленная на преодоление противоречий.
Конфликт предназначен для решения любого дуализма, это - способ достижения своеобразного единства, даже если оно достигается ценой уничтожения одной из сторон, участвующих в конфликте.
3. Наличие субъекта (субъектов) как носителей конфликта.
То, что конфликт требует наличия субъекта или субъектов, представляющих его стороны, предполагает возможность (по крайней мере, потенциальную) активных и осознанных действий со стороны данных субъектов. Этим конфликт отличается от противоречия, стороны которого не обязательно должны быть представлены субъектами.

3.2. Мифы о конфликтах

Миф 1. Конфликт следует избегать любой ценой.
Конфликт является естественным побочным продуктом коммуникации; если участники группы не придерживаются одинаковых взглядов, убеждений и ценностей (что маловероятно), то возникнет конфликт. Некоторые исследователи обнаружили, что конфликт является важной и действительно полезной частью группового общения. Исследования показывают, что при возникновении конфликта члены группы часто сталкиваются с необходимостью более детально изучить проблему. Качество группового обсуждения повышается, когда люди выражают разные идеи, мнения и точки зрения.
Миф 2: Все конфликты происходят потому, что люди не понимают друг
друга
Конфликт может возникнуть в результате непонимания, но некоторые конфликты усиливаются, когда человек разъясняет свою точку зрения, так как яснее становится видно противоречие.
Миф 3: Все конфликты могут быть разрешены
Миф опирается на веру в то, что, если достаточно долго обсуждать проблему и стараться прийти к компромиссу, в конечном счете конфликт будет разрешен. Это не всегда так. Не все конфликты могут быть разрешены. Особенно конфликты, касающиеся ценностей участников группы. Многие разногласия непросты. Например, фундаментальные различия между теми, кто выступает против аборта, и теми, кто его поддерживает, не могут быть легко разрешены, если вообще разрешимы. Некоторые конфликты никогда не могут быть разрешены. Поскольку некоторые конфликты не могут быть решены, членам группы, возможно, придется сосредоточиться на различиях и помнить о них при решении групповых задач.

3.3. Преимущества конфликтов

Каждый раз, когда в группе возникает конфликт, у каждого члена группы появляется потенциал для роста. Этот рост может принимать форму расширения осведомленности, повышения участия, повышения производительности, сплоченности и зрелости.
Расширение осознания
В ситуациях, когда группа слаженно работает, возникает чувство удовлетворения и благополучия. Что в свою очередь может привести к ослаблению внимания либо вызвать состояние, подобное трансу. Когда конфликт выходит на первый план, он может иметь возбуждающий эффект на членов группы. Смещение фокуса с обыденного на исключительное может быть стимулирующим. Это может «разбудить членов группы ото сна».
Увеличение вовлеченности в работу группы
Открытый конфликт может стимулировать более активное участие членов группы. Достаточно часто в ситуациях, когда дискуссия переходит к открытому противостоянию, энтузиазм участников группы увеличивается.
Увеличение производительности
Когда группа разрешает конфликт и находит новые способы решения проблемы, новые идеи и новые процедуры, производительность может быть выше, чем до конфликта.
Большая сплоченность
В результате позитивного и зрелого разрешения конфликтной ситуации, сплоченность группы может значительно повыситься. Когда участники группы находят новые точки соприкосновения и общения друг с другом, у них может возникнуть ощущение более близкой связанности.
Развитие зрелости
Внутригрупповой конфликт может помочь человеку стать более зрелым. Необходимость борьбы, отстаивания собственных интересов может стать для человека отличной средой, в которой он может практиковать способности в эмпатии, терпении, способности к открытому противостоянию, способности идти на компромисс и просить прощения.

3.4. Типология конфликтов

В рамках группового процесса интересны следующие две классификации.
Исследователи коммуникации Джеральд Миллер и Марк Стейнберг выделяют три классических типа межличностных конфликтов: (1) псевдоконфликт, (2) простой конфликт и (3) эго-конфликт.
Псевдо-конфликт. Это конфликт между людьми, которые действительно согласны друг с другом, но которые не понимают, что их различия вызваны недопониманием или неправильным толкованием.
Простой конфликт. Простой конфликт возникает, когда цели или идеи двух людей являются взаимоисключающими или несовместимыми. «Простой конфликт подразумевает, что один человек говорит «я хочу сделать X», а другой - «я хочу делать Y», когда X и Y являются несовместимыми формами поведения». Хотя конфликт может показаться непростым, он называется «простой конфликт», потому что проблемы ясны, и каждая сторона понимает проблему. Например, в корпорации с ограниченным количеством денег для инвестирования один член совета директоров может захотеть инвестировать в недвижимость, а другой - в улучшение капитала. Проблема ясна; люди просто верят, что компания должна действовать по-разному.
Простой конфликт имеет тенденцию концентрироваться на двух основных категориях. Конфликт может быть вызван задачей, которую обсуждает группа, или процессом или процедурами, которые использует группы. Конфликт задач - это конфликт, возникающий из-за существенных различий в том, чего должна достичь группа. Напротив, процессуальный конфликт случается, когда один или больше членов группы не согласны с тем, как каким образом достичь выполнения задачи. Конфликт задач - это разногласие по поводу того, что должно быть сделано. Процессуальный конфликт - это разногласие о том, как задача должно быть выполнена.
Эго-конфликт (конфликт отношений). Данный тип конфликта возникает, когда люди начинают защищать свои позиции, потому что считают, что на них нападают лично. Он приводит к ухудшению отношений.
Он возникает, когда один или несколько членов группы не любят, не уважают или не ценят другого человека. Из обсуждаемых типов конфликтов этот является наиболее сложным для разрешения. Исследования показали, что, когда в группе присутствует конфликт задачи или процессуальный, существует вероятность, что это может привести к конфликту третьего типа - конфликту отношений. В основе многих конфликтов эго лежит борьба за власть. Основываясь на своем исследовании общения в малых группах, Деннис Девайн предполагает, что несогласие по вопросам (простой конфликт) может быстро перерасти в более эмоционально заряженную дискуссию, обсуждение становится личным (эго-конфликт), если члены группы сознательно не следят за тем, как они взаимодействуют друг с другом.
Р. Фуджишин выделяет три типа конфликтов: 1) процессуальный конфликт; 2) содержательный конфликт; 3) межличностный конфликт.
Процессуальный конфликт. Процессуальный конфликт имеет дело со структурой или процедурами, которыми группа руководствуется во время обсуждения. Эти процедуры описывают, как будет проходить собрание, порядок повестки дня, как будут разрешаться разногласия и как будут приниматься решения. Процедурный конфликт включает в себя разногласие или борьбу за механизм действий группы.
Содержательный конфликт. Этот тип конфликта сосредотачивается вокруг измерения задачи группы. Он может включать в себя несогласие или аргументы по поводу доказательств, анализа рассуждений, предлагаемых решений или любых вопросов, связанных с содержанием обсуждения. В то время как процедурный конфликт обсуждает механику того, как что-то будет сделано или проведено в группе, существенный конфликт сталкивается с идеями, мнениями, убеждениями и ценностями самих членов группы.
Межличностный конфликт. Напряжение или конфликт между отдельными членами группы называется межличностным конфликтом, потому что он включает в себя чувства и поведение людей. Хотя межличностный конфликт вначале часто может представлять собой процедурный или предметный конфликт, обсуждение конфликта может привести к появлению обиды и возмущению участников взаимодействия, что может привести к проявлению конфликта между людьми.

3.5. Стратегии поведения в конфликте

Возникновение конфликта предполагает не только восприятие и осознание противостояния, возникающего во взаимодействии с другими людьми, но и развитие активности, направленной на преодоление этого противоречия, т.е. выбор стратегии поведения в конфликтной ситуации.
Среди конфликтологов можно считать признанными различение таких стратегий в зависимости от ориентации на достижение своих собственных целей и ориентации на цели партнера. При этом разные авторы описывают их в различных терминах, например:
1) доминирование (конкуренция, соперничество, борьба, напористость);
2) уход (избегание, игнорирование);
3) уступчивость (приспособление);
4) сотрудничество (кооперация, интеграция).
К этому часто добавляют еще одну стратегию, хотя многими она рассматривается так же, как и вариант сотрудничества: 5) компромисс. 
Широко известна схема К. Томаса и Р. Килменна, разработанная в 1972 г. Для описания стратегий поведения применяется двухмерная модель регулирования конфликтов. Основополагающими измерениями в ней являются: кооперация, связанная с вниманием человека к интересам людей, вовлеченных в конфликт; и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.
Соответственно выделяются следующие способы регулирования конфликтов.
1. Соперничество (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.
2. Приспособление, означающее, напротив, принесение в жертву собственных интересов.
3 Компромисс как частичное удовлетворение потребностей обеих сторон конфликта.
4. Уход, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.
5. Сотрудничество, когда участники ситуации приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.
Предполагается, что при уходе от конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха. Выявлено, что при таких формах поведения как конкуренция, приспособление и компромисс, один участник оказывается в выигрыше, а другой проигрывает либо проигрывают оба, так как идут на уступки. И только при сотрудничестве обе стороны оказываются в выигрыше (рисунок 7).
Удовлетворение интересов другой стороны
Рис. 7. Стратегии поведения в конфликте (Томас — Килменн)

3.6. Выбор эффективной стратегии поведения в конфликте

Среди указанных пяти стратегий нет плохих и хороших, каждая применяется в зависимости от ситуации. Важно понять, что каждая стратегия эффективна при определенных условиях и необходимо уметь использовать все эти стратегии, учитывая конкретные обстоятельства. Сложности возникают в том случае, если человек, участвующий в конфликте, использует стратегии не согласно ситуации, в которой он оказался, а ориентируясь на привычку.
При выборе эффективной стратегии разрешения конфликта ключевыми являются два аспекта: власть другого человека по отношению к вам и ваши ожидания от взаимодействия с ним.
1. Стратегия соперничества - стремление удовлетворить собственные интересы в ущерб другим участникам конфликта. Это навязывание другой стороне предпочтительного для себя решения, попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой без учета мнения других участников конфликта.
Когда применяется стратегия конкуренции?
• Если есть власть, авторитет.
• Исход дела очень важен для вас и нет другого выхода.
• Решение надо принять быстро, существует дефицит времени, создалась критическая, а может и экстремальная, ситуация.
• Если необходимо что-то делать, действовать, чтобы не оказаться в тупике, не показать свою слабость и т. п.
Не следует применять соперничество
• В ситуации, когда у человека больше власти, чем у вас.
• Если хотите иметь хорошие отношения со всеми и добиться признания.
2. Стратегия уклонения - уход от решения проблемы, желание выиграть время или нежелание решать проблему вообще. Человек стремится быть нейтральным, находиться в стороне от конфликта. Вы ничего не делаете для удовлетворения интересов другого, а просто отталкиваете от себя проблему, избегаете стрессовых ситуаций, сохраняя свое здоровье.
Когда применяется стратегия уклонения?
• Исход дела не очень важен для вас, не желаете тратить на это свои время и силы.
• Мало власти, чтобы решить в свою пользу, другие имеют больше шансов.
• Необходимо выиграть время - «я подожду», ослабить напряженность.
• Ситуация слишком сложна, требует очень многого от вас, решать проблему немедленно опасно, так как это может ухудшить ситуацию.
• У вас был и без того очень трудный день, вы устали. Не будете этим заниматься сейчас, можно сменить тему, выйти из комнаты.
3. Стратегия приспособления - это подавление, сглаживание конфликта, конформизм, вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций, согласие делать то, что хочет другая сторона. Вы действуете совместно с другой стороной, при этом не отстаиваете свои интересы. Приводятся аргументы типа «мы все одна команда», «все в порядке» и т. п. Поддерживаются хорошие отношения сторон, но проблема остается нерешенной.
Когда применяется стратегия приспособления?
• Исход дела важен для другого, нет шансов победить, мало власти.
• Противоречия незначительны и есть время для подготовки к конструктивному диалогу.
• Немного уступая, вы мало теряете.
• Вас не особенно волнует случившееся.
• Хотите сохранить мир и добрые отношения.
Стиль приспособления не приемлем
• если вы уступаете в чем-то важном для вас и чувствуете свою неудовлетворенность. Другая сторона не оценит этого и не пойдет на уступки.
4. Стратегия компромисса - частичное, временное удовлетворение интересов сторон конфликтного взаимодействия. Это уступки друг другу, отказ от ранее выдвигавшихся требований, готовность признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовность простить. Вы немного уступаете в своих интересах, чтобы удовлетворить их частично, и другая сторона делает то же самое. Частично удовлетворяются желания одной стороны и частично - другой. Поиск скрытых нужд (как в сотрудничестве) не ведется. Компромисс дает возможность быстро разрешить конфликт. Вы и другая сторона хотите одного и того же, но знаете, что одновременно для вас это невыполнимо. Если же стороны не могут исполнить свои желания, значит, необходимо найти решение, с которым каждая из сторон смогла бы смириться на время. В таком случае для каждой из сторон принимаемое компромиссное решение не будет проигрышным.
Когда применяется стратегия компромисса?
• Когда нет времени, надо принять решение быстро.
• Устраивает временное решение, можно воспользоваться кратковременной выгодой. Получить хоть что-то, чем все потерять. «Я могу смириться с этим».
• Необходимо сохранить взаимоотношения.
• Обе стороны обладают одинаковой властью, но имеют взаимоисключающие интересы.
• Другие подходы оказались неэффективными.
5. Стратегия сотрудничества - признание различий во мнениях и готовность понять позицию другого, разобраться в причинах конфликта и найти удовлетворение интересов всех сторон в конфликте. Это взаимодействие сторон в конструктивном разрешении проблемы: «Не вы против меня, а мы вместе против проблемы». Удовлетворение интересов, скрытых нужд более важно, чем решение вопроса. Важны не только свои интересы, но в сотрудничестве с другим - удовлетворение интересов обеих сторон, поиск их скрытых потребностей: «Мы оба хотим выиграть».
Когда используется стратегия сотрудничества?
• Решение проблемы очень важно для обеих сторон.
• Есть время, обе стороны способны изложить суть своих интересов и выслушать другую сторону.
• Известны скрытые нужды и желания другой стороны или их требуется найти, затратить какое-то время на это.
• Обе стороны обладают равной властью, не замечают разницу в статусном положении, между ними существуют длительные, взаимозависимые отношения.

Вопросы для самоконтроля
1. Назовите признаки команды.
2. Чем команда отличается от рабочей группы?
3. Назовите недостатки командной работы.
4. Назовите преимущества командной работы.
5. Назовите условия эффективной командной работы.
6. Чем лидер отличается от руководителя?
7. Назовите признаки конфликта.
Задания для самостоятельной работы
1. Опираясь на рекомендуемую литературу сравните понятия «лидер», «руководитель» и «менеджер».
2. Опираясь на рекомендуемую литературу найдите способы обращения с эго-конфликтом.
Кейс-задание

3. Используя тест К. Томаса, проведите самодиагностику стилей, которые вы предпочитаете использовать в конфликтной ситуации.

Методика диагностики стратегии поведения в конфликтной ситуации К. Томаса (адаптация Н.В. Гришиной)

Инструкция: Ниже приводится ряд высказываний. Прочитайте и поставьте в ячейке бланка ответов, напротив номера утверждения, крестик в столбце «а» или «б», имея в виду те из высказываний, которые наиболее соответствуют Вашему стилю поведения.
1. а) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба не согласны.
2. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.
б) Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.
3. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
б) Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.
4. а) Я стараюсь найти компромиссное решение.
б) Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.
5. а) Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.
б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
6. а) Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.
б) Я стараюсь добиться своего.
7. а) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, чтобы со временем решить его окончательно.
б) Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы в другом добиться своего.
8. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
б) Я первым стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.
9. а) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то разногласий.
б) Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
10. а) Я твердо стремлюсь достичь своего.
б) Я пытаюсь найти компромиссное решение.
11. а) Первым делом я стараюсь ясно определить, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.
б) Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.
12. а) Зачастую я избегаю позиции, которая может вызвать споры.
б) Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
13. а) Я предлагаю среднюю позицию.
б) Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.
14. а) Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
б) Я пытаюсь показать другому логику и преимущество моих взглядов.
15. а) Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.
б) Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.
16. а) Я стараюсь не задевать чувств другого.
б) Я стараюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
17. а) Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.
б) Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
18. а) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
б) Я даю другому возможность в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.
19. а) Первым делом я стараюсь ясно определить, в чем состоят все затронутые интересы и вопросы.
б) Я стараюсь отложить решение спорного вопроса, чтобы со временем решить его окончательно.
20. а) Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.
б) Я стараюсь найти лучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.
21. а) Ведя переговоры я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
б) Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.
22. а) Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей позицией и точкой зрения другого человека.
б) Я отстаиваю свои желания.
23. а) Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
б) Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.
24. а) Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь пойти навстречу его желаниям.
б) Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.
25. а) Я пытаюсь показать другому логику и преимущество моих взглядов.
б) Ведя переговоры я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
26. а) Я предлагаю среднюю позицию.
б) Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из
нас.
27. а) Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
б) Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
28. а) Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
б) Улаживая ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.
29. а) Я предлагаю среднюю позицию.
б) Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то разногласий.
30. а) Я стараюсь не задевать чувства другого.
б) Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим заинтересованным человеком могли добиться успеха.

Ключ к опроснику
1. Соперничество: 3а, 6б, 8а, 9б, 10а, 13б, 14б, 16б, 17а, 22б, 25а, 28а.
2. Сотрудничество: 2б, 5а, 8б,11а, 14а, 19а, 20а, 21б, 23б, 26б, 28б, 30б.
3. Компромисс: 2а, 4а, 7б, 10б, 12б, 13а, 18б, 22а, 23а, 24б, 26а, 29а.
4. Избегание: 1а, 5б, 6а, 7а, 9а, 12а, 15б, 17б, 19б, 20б, 27а, 29б.
5. Приспособление: 1б, 3б, 4б, 11б, 15а, 16а, 18а, 21а, 24а, 25б, 27б, 30а.

Обработка результатов
В ключе каждый ответ «а» или «б» дает представление о количественном выражении: соперничества, сотрудничества, компромисса, избегания и приспособления. Если ответ совпадает с указанным в ключе, ему присваивается значение 1, если не совпадает, то присваивается значение 0. Количество баллов, набранных индивидом по каждой шкале, дает представление о выраженности у него тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях. Для обработки результатов удобно использовать «маску».

Рекомендуемый список литературы по теме
1. Алексеев К.И. и др. Психологическое воздействие: механизмы, стратегии, возможности противодействия. М.: Институт психологии РАН, 2012. 368 с.
2. Афанасьева Е.А. Организационная психология: учеб. пособие по курсу «Организационная психология (психология организаций)». Саратов: Вузовское образование, 2014. Ч.1. 337 c.
3. Быков С.В. Организационная психология: учеб. пособие. Самара: Самарская гуманитарная академия, 2013. 110 c.
4. Банковский А.Н. Психология деловых отношений: учеб. пособие. М.: Евразийский открытый институт, 2008. 383 c.
5. Захарова Т.И., Корсакова А.А. Управление социальным развитием организации: учебн. пособие. М.: Евразийский открытый институт, 2010. 396 c.
6. Манухина С.Ю. Психология труда: учеб. пособие. М.: Евразийский открытый институт, 2011. 275 c.
7. Немец Г.Н. Бизнес-коммуникации. Практикум. Тесты: учеб. пособие. Краснодар: Южный институт менеджмента, 2008. 89 c.
8. Непряхин Н.Ю. Г ни свою линию. Приемы эффективной коммуникации. М.: Альпина Паблишер, Альпина Бизнес Букс, 2015. 137 c.
9. Петрова Ю.А., Спиридонова Е.Б., Петрова Ю.А. Как создать команду единомышленников. Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2010. 113 c.
10. Сафонова Н.М. Лидерство и командообразование: учеб. пособие. Набережные Челны: Набережночелнинский государственный педагогический университет, Печатная галерея, 2017. 68 c.
11. Семенов Ю.Г. Организационная культура. Управление и диагностика: учеб. пособие. М.: Логос, 2006. 256 c.

РЕКОМЕНДУЕМЫЙ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Абдурахманов Р.А. Социальная психология личности, общения, группы и межгрупповых отношений: учебник. Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2018. 368 с.
2. Агеев В.С. и др. Социальная психология: хрестоматия. М.: Аспект Пресс, 2012. 456 c.
3. Алексеев К.И. и др. Психологическое воздействие: механизмы, стратегии, возможности противодействия. М.: Институт психологии РАН, 2012. 368 c.
4. Андреева Г.М. Социальная психология: учебник для вузов. М.: Аспект Пресс, 2018. 360 c.
6. Бендас Т.В. и др. Социальная психология: учебник. Оренбург: Оренбургский государственный университет, ЭБС АСВ, 2015. 355 c.
7. Быков С.В. Организационная психология: учеб. пособие. Самара: Самарская гуманитарная академия, 2013. 110 c.
8. Журавлев А.Л. и др. Социальная психология: учеб. пособие. М.: Пер Сэ, 2012. 352 c. Евразийский открытый институт, 2008. 383 c.
10. Захарова Т.И., Корсакова А.А. Управление социальным развитием организации: учеб. пособие. М.: Евразийский открытый институт, 2010. 396 c.
11. Манухина С.Ю. Психология труда: учеб. пособие. М.: Евразийский открытый институт, 2011. 275 c.
12. Немец Г.Н. Бизнес-коммуникации. Практикум. Тесты: учеб. пособие. Краснодар: Южный институт менеджмента, 2008. 89 c.
13. Непряхин Н.Ю. Г ни свою линию. Приемы эффективной коммуникации. М.: Альпина Паблишер, Альпина Бизнес Букс, 2015. 137 c.
14. Петрова Ю.А., Спиридонова Е.Б., Петрова Ю.А. Как создать команду единомышленников. Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2010. 113 c.
15. Ридецкая О.Г. Социальная психология: учеб. пособие. М.: Евразийский открытый институт, 2011. 516 c.
16. Сафонова Н.М. Лидерство и командообразование: учеб. пособие. Набережные Челны: Набережночелнинский государственный педагогический университет, Печатная галерея, 2017. 68 c.
17. Семенов Ю.Г. Организационная культура. Управление и диагностика: учеб. пособие. М.: Логос, 2006. 256 c.
18. Сухов А.Н. и др. Социальная психология: учеб. пособие для студентов
вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 615 c.
19. Хьюстон М., Штрёбе В. Введение в социальную психологию. Европейский подход: учебник для студентов вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. 622 c.
20. Челдышова Н.Б. Социальная психология: курс лекций. М.: Экзамен, 2009. 173 c.

Источник: Краснов А. В. К782 Социальная психология: психология малых групп [Электронный ресурс] : учебное пособие / А. В. Краснов ; Пермский государственный национальный исследовательский университет. - Электронные данные. - Пермь, 2020. - 1,24 Мб ; 88 с.