Ваш психолог. Работа психолога в школе.

6.1. Лидерство, основанное на ценностях

Как показывает серьезный научный анализ, необходимо постоянное развитие и обогащение знаний о лидерстве. Вначале велись исследования в области личностных качеств лидера, затем изучалась проблема взаимоотношений лидера и последователей, были предложены различные стили лидерства. Позднее анализ лидерства в контексте ситуации позволил рассматривать данное явление с позиции разных подходов, среди которых важное значение имеет психологический подход. В настоящее время предприняты попытки создать комплексные модели лидерства, синтезировать результаты прежних теорий, преодолеть их ограниченность и достичь их практической применимости.

Явление лидерства вызывает большой интерес со стороны ученых, исследователей, практикующих консультантов, в связи с чем сформировалось достаточно много теорий и моделей лидерства. В данном учебном пособии рассмотрим наиболее популярные из них с точки зрения управленческой практики.
Л. Стаут, известный ученый, профессор психологии, в своих исследованиях пришел к выводу о том, что всё начинается с мировоззренческих позиций лидера, под которыми понимается его основная цель (видение картины будущего), а также главенствующие ценности и идеалы. Они показывают, куда лидер идет (видение цели) и откуда пришел (ценности). Его настоящее представлено психологическими качествами, основой которых является способность вызывать доверие и умение общаться с людьми [7].
Подход к межличностному общению как к обмену представлен в работах Дж. Хоманса, Д. Тибо, К. Келли. Для объяснения сущности лидерства российским ученым Р.Л. Кричевским была предложена теория ценностного обмена. Данная теория получила развитие в рамках социальной психологии. Согласно этой теории ценностные характеристики участников группы (значимые свойства личности) «обмениваются» на авторитет и признание лидера. Таким образом, в результате взаимодействия происходит обмен особыми «продуктами» (ценностями) между участниками группы и возникает лидерство (рис. 6.1).

Рис 6.1 Процесс ценностного обмена

Лидером признается тот, кто обладает наиболее важными для группы ценностными характеристиками. В этом смысле лидер выступает объектом идентификации. Таким образом, выдвижение на лидерскую позицию зависит не столько от индивидуальных особенностей личности и ситуации в группе, сколько от взаимодействия данной личности с группой [6].
Профессор Оксфордского университета, автор работы «Философия лидерства» К. Ходжкинсон определил лидерство как философию в действии, как ценностно-ориентированный процесс, направленный на перспективу. В данном процессе особое место занимает анализ приверженностей и ценностей. Под приверженностью он понимал волевую привязанность к какому-либо проекту. Проекты включали в себя взаимоотношения между индивидами, социальные институты и организации, задачи, идеи. К. Ходжкинсон предложил типологию ценностей, которая базируется на четырех составляющих: предпочтении, консенсусе, последствиях и принципах. Лидер способен регулировать ценностные конфликты, анализировать информацию, определять мотивы своей деятельности и своих последователей, определять ценностные приоритеты и учитывать их при принятии решений, полагаясь не только на свою интуицию, но и логический анализ [5].
Г. Фейерхольм, профессор Университета Нью-Йорка, в своей работе «Лидерство, основанное на ценностях» определил лидерство как выражение коллективной деятельности, которая основана на доверии друг к другу. Важной задачей лидера является формирование и развитие культуры, способствующей интерактивному доверию. При этом культура должна опираться на комплекс ценностей.
Ученые из США С. Кучмарски и Т. Кучмарски расширили систему взглядов Г. Фейерхольма. Они утверждали, что последователи готовы следовать за своим лидером, потому что он обладает непререкаемым авторитетом и у него есть чему поучиться - профессионализму, лидерскому поведению, мировоззрению и эффективному межличностному взаимодействию. По мнению ученых, лидерство, основанное на ценностях, детерминирует мощный потенциал и новое видение, направленные на активизацию корпоративного духа, веру в мощь организации. Корпоративные ценности помогают решать такие проблемы, как отсутствие мотивации и интереса к работе, невысокий моральный дух, отношения типа «мне все равно», а также низкую производительность труда. Исследователи пришли к выводу о том, что лидер оказывает огромное влияние на развитие ценностей своих последователей и организации в целом, а также к пониманию того, что лидерству, основанному на ценностях, можно и нужно обучаться в процессе практической деятельности. Авторы данной теории предложили шесть основных ценностей и качеств, составляющих основу нового типа лидера: смиренность, прозрачность, сострадание, включенность, сотрудничество, решительность. Для формирования соответствующих морально-нравственных норм и ценностей в организации необходимо [5]:
1. Создать механизмы, способствующие лидеру и последователям совместно работать над повышением морально-психологического климата в коллективе.
2. Разработать методы, направленные на формирование лидерских навыков и принципов управления в организации.
3. Использовать стратегию социализации, набора и обучения сотрудников, направленную на их эффективную интеграцию и формирование корпоративной культуры.

6.2. Обучающееся лидерство

Теория обучающегося лидера принадлежит американскому психологу Э. Шейну. В своем научном труде «Организационная культура и лидерство» он акцентировал внимание на тесной взаимосвязи лидерства и культуры. По мнению Э. Шейна, роль лидерства в управлении культурой заключается в создании обучающейся организации, которая способна проводить любые трансформации в условиях изменяющейся внешней среды. Автор ввел понятия «обучающийся лидер» и «обучающаяся культура».
Обучающийся лидер - это лидер организации, находящийся в процессе непрерывного обучения, которое позволяет ему изменять культурные представления и управлять культурой организации [8].
Организационная культура - это модель коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем.
В обучающейся культуре должны присутствовать следующие представления (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Представления обучающейся культуры

Таким образом, роль ориентированного на обучение лидера в условиях изменяющейся внешней среды состоит в поддержании и развитии вышеуказанных представлений. Но для начала лидеры должны познать себя, свои собственные культурные представления. Если лидеры не осознают истинных культурных основ того, что они делают и не понимают представлений своей группы, в которой они внедряют новые решения, то вероятность поражения очень высока.
В своем исследовании Э. Шейн описал особенности лидерства на разных этапах жизненного цикла организации (табл. 6.1). По его мнению, лидеры будущего должны находиться в процессе постоянного обучения. В свою очередь, это потребует: нового уровня восприятия и понимания реалий окружающего мира, а также самого себя; умения передавать группе свою преданность, приверженность, а не только собственные интересы; эмоциональной устойчивости для управления как собственными эмоциями, так и эмоциями других людей; новых навыков анализа и изменения культурных представлений; готовности привлекать других к соучастию в принятии решений; способности усвоить новую культуру (в случае прихода лидера в новую организацию) [8].

Таблица 6.1

Лидерство на разных этапах жизненного цикла организации

Профессор Мичиганского университета Н. Тичи на основе изучения деятельности успешных организаций предложил теорию «двигателя лидерства». По его мнению, эффективный лидер не только обладает набором личностных качеств и умений, необходимых для управления организацией в быстроменяющемся мире, но и умеет подготовить квалифицированных последователей, стремясь превратить их в сильных, самостоятельно мыслящих лидеров. Одна из основных функций лидера - саморазвитие и обучение других. Эффективные лидеры обладают тем, что Н. Тичи назвал «передаваемой точкой зрения» - это четко структурированная система, состоящая из трех взаимосвязанных факторов:
1) бизнес-идея;
2) ценности;
3) эмоциональная энергия.
Формирование и развитие таких лидеров становится частью корпоративной культуры организации, таким образом, включается «двигатель лидерства» [5].

6.3. Лидерство, основанное на социальном, эмоциональном, нравственном интеллекте

В 90-е годы XX века исследовательский интерес смещается в сторону изучения социального, эмоционального, нравственного интеллекта и его влияния на эффективность лидерства.
Понятие «социальный интеллект» было введено в научный оборот основоположником бихевиоризма Э. Торндайком для обозначения «дальновидности в межличностных отношениях». Американский психолог Д. Г илфорд разработал специальный тест для измерения социального интеллекта. Г. Олпорт связывал социальный интеллект с особым социальным даром, обеспечивающим гладкость в отношениях с людьми, продуктом которого является социальное приспособление, а не глубина понимания. Американские исследователи С. Заккаро, Дж. Гилберт, К. Тор, М. Мамфорд выделили два компонента социального интеллекта:
1) социальная перцепция - способность к более быстрому и тонкому пониманию других людей и социальных групп;
2) поведенческая гибкость - способность изменять поведение, учитывая требования, проистекающие от новых задач и ситуаций.
Люди с высоким уровнем социального интеллекта способны более точно воспринимать требования организационных структур и ситуаций, а также адекватно реагировать на них. Они меньше вовлекаются в стрессовые ситуации, а при столкновении с такой ситуацией легче противостоят ее воздействию.
По мнению американского психолога Б. Басса, социальный интеллект играет важную роль при в способности лидера воодушевлять последователей и строить правильные взаимоотношения с ними.
М. Кетс де Вриес в своей работе «Мистика лидерства» заявил: «Высокий IQ - коэффициент умственного развития - может быть побежден высоким EQ - коэффициентом эмоционального развития». Под эмоциональным интеллектом ученые этой теории (П. Салоуэй, Дж. Майер, М. Паоло) понимали разновидность социального интеллекта и совокупность четырех составляющих:
1) способность воспринимать или чувствовать как свои собственные эмоции, так и эмоции других;
2) способность направлять свои эмоции в помощь разуму;
3) способность понимать, что выражает та или иная эмоция;
4) способность управлять эмоциями.
Американский психолог Д. Гоулман определил эмоциональный интеллект как способность человека использовать собственные эмоции и эмоции окружающих для достижения поставленных целей. «Далеко не самые умные люди достигают вершин успеха. В то же самое время некоторые гении влекут жалкое существование. Успех человека напрямую зависит от его эмоционального интеллекта, который объединяет ряд качеств в систему: самосознание, саморегуляция, мотивация, эмпатия, социальные навыки. Современному лидеру необходимо не только обладать этими качествами, но и постоянно их совершенствовать» [3].
Говоря об эмоциональном интеллекте, в научной литературе встречаются понятия «проактивное» и «реактивное поведение». Их отличие состоит в том, что реактивное поведение часто необдуманное и вызвано какими-либо эмоциями, соответственно, последствия такого поведения заранее неизвестны, либо несут негативный характер при взгляде со стороны. Проактивное поведение - это игнорирование внешних помех, вызывающих эмоциональную нестабильность, перепады настроения, нервозность, злость и т. п. Такое поведение для лидера является соответствующим. Проактивность заключается в способности самостоятельно определяться с предпочтительной линией поведения, не поддаваясь внешним влияниям и попыткам доминирования окружения. Такое свойство и становится чертой настоящего лидера. Одним из первых, кто популяризировал термин «проактивность» был С. Кови. Он утверждал, что проактивность - один из важных навыков, которым должен обладать лидер. Проактивное мышление позволяет получить следующие преимущества [4]:
- создавать возможности, не дожидаясь их появления;
- осуществлять сознательный контроль своей жизни;
- развивать творческое мышление для изучения возможных альтернатив.
Эмоциональный интеллект имеет три уровня:
1. Низкий уровень - подавление эмоций. Человек не может разобраться в себе, нередко вступает в конфликты с окружающими, испытывает постоянное недовольство собой, склонен к депрессии, с трудом достигает поставленных целей.
2. Средний уровень - управление эмоциями. Человек обладает внутренней дисциплиной, умеет управлять эмоциональным состоянием, планировать время. Обычно ему удается выстроить эффективную коммуникацию с окружением и добиться профессиональных успехов.
3. Высокий уровень - наблюдение за эмоциями. Человек испытывает всю гамму эмоций, но не является их рабом. Он осознает свои скрытые мотивы, понимает причины поступков других людей, четко знает свои сильные и слабые стороны.
Успешным лидерам свойствен высокий уровень эмоционального интеллекта. Такие люди более активные, инициативные и творческие. Они находятся в гармонии с собой, выстраивают более устойчивые межличностные отношения, мотивируют себя и других, лучше работают в условиях стресса и справляются с переменами.
Эксперты по корпоративному развитию Т. Маак и Н. Плесс убеждены, что лидеры нуждаются не только в эмоциональном, но и нравственном интеллекте. Нравственный интеллект - это осознание и анализ своих собственных и чужих ценностей, норм, интересов, ситуаций, поведения с этической точки зрения. Только при ответственном отношении к своей собственной жизни лидер способен выполнять свои обязанности перед другими. Такой подход глубокого самоанализа и самодисциплины, а также наличие эмоциональных и нравственных способностей (которые в совокупности образуют реляционный интеллект) позволяют лидеру ответственно взаимодействовать с последователями и социальным окружением в целом.

6.4. Командное и распределенное лидерство

Командное лидерство - это управление группой как единым организмом посредством постоянного развития и доверия ее потенциалу. В своей теории профессор Гарвардской школы Э. Эдмондсон подчеркнул, что необходимо учиться, чтобы работать в команде, и работать в команде, чтобы учиться. Модель, которую предложил Э. Эдмондсон, представлена на рис. 6.3 [9].

Взаимодействие в команде по своей природе - это процесс обучения. Каждый раз участникам процесса приходится координировать действия, т.е. они всегда чему-то учатся. Обучение в командах требует повторяющихся циклов коммуникации, принятия решений, действий и рефлексии. Каждый новый цикл осуществляется на основе информации о результатах предыдущего, и так продолжается до тех пор, пока не будет получен требуемый результат. Когда члены команды работают в таких циклах, они интегрируют в общее дело свои специальные знания и находят способы эффективно использовать новое коллективное знание на благо организации.
Ключевые принципы эффективного взаимодействия команды:
1) общение: честный, открытый диалог, обратная связь, обсуждение ошибок;
2) сотрудничество: общие цели, взаимное уважение, совместная координация действий;
3) эксперимент: способ действия, который заставляет учиться на ошибках, осознание рисков и возможностей, которые дает новый подход и новые виды взаимодействия участников команды;
4) рефлексия: открытое регулярное наблюдение друг за другом, готовность задавать вопросы и обсуждать процесс и результат, объективная оценка результатов своих действий.
В связи со сложностью задач взаимодействия в команде особое внимание должно быть уделено роли лидерства. Мышление и стиль лидерства - «организация для эффективного обучения». Очевидно, что конфликты в команде неизбежны. Лидеры должны понимать конфликт, извлекать из него пользу и учиться реагировать на него. Для этого они должны уметь определить природу конфликта, смоделировать положительную коммуникацию, выделить общие цели и способствовать обсуждению самых серьезных тем.
Организационное обучение направлено на преодоление барьеров внутри группы и между группами, а также репутационных рисков; создание атмосферы психологической безопасности; фрейминг для обучения.
Наиболее распространенными барьерами для взаимодействия в команде являются: физический (разное расположение, удаленность), информационный (разная специализация, знания), иерархический (разные статусы). Существует четыре репутационных риска, с которыми сталкиваются сотрудники на работе: боязнь показаться невежественным, некомпетентным, пессимистичным и назойливым.
Почти в любой организации, даже с развитой корпоративной культурой, психологическая безопасность будет разной. Она описывает рабочую среду, которая характеризуется взаимным доверием и уважением. Психологическая безопасность способствует творческому самовыражению и продуктивным обсуждениям, она крайне важна для взаимодействия в команде и организационного обучения. Связь между психологической безопасностью и ответственностью представлена на рис. 6.4 [9].

Рис. 6.4. Психологическая безопасность и ответственность

Лидеры играют ключевую роль в создании психологически безопасной организации. Чтобы способствовать этому, лидеры должны:
- быть доступными и отзывчивыми;
- уметь признавать, что они не все знают и могут ошибаться;
- подчеркивать, что на ошибках стоит учиться;
- говорить четко и ясно;
- устанавливать границы допустимого, возлагая на людей ответственность, если они эти границы переходят.
Способ индивидуальной интерпретации происходящего представляет собой фрейм. Фрейминг (установление рамок) - это структурирование, создание подхода к интерпретации окружающего мира, стратегия лидера, которая может серьезно повлиять на поведение людей. Изменение фрейминга - это мощный инструмент лидера для перехода к новым поведенческим стратегиям и убеждения людей в необходимости меняться.
Существуют следующие тактики лидерства для фрейма обучения:
- использование визуализации и беседы для создания фрейма;
- моделирование необходимых межличностных и командных поведенческих стратегий;
- организация различных мероприятий, например, совещания;
- использование особых знаков во время работы над проектом.
Применяя фрейминг для объяснения смысла перемен, лидеры
могут использовать пять языковых форм: метафоры, афоризмы, противопоставления, угол зрения и примеры.
Исполнение задуманного как процесс обучения означает такое функционирование организации, при котором обучение происходит в процессе выполнения должностных обязанностей. Особенности этого подхода проявляются в его целенаправленной итерационности, или повторяемости, при которой действия и их анализ осуществляются с минимальным отрывом. Сравнение подходов «исполнение задуманного как процесс обучения» и «выполнение как достижение показателей» представлено в табл. 6.2 [9].
Исполнение задуманного как процесс обучения превращает регламенты в отправную точку для оптимизации, когда в процессе работы становится ясно, какие методы эффективны, а какие - нет. Яркий пример такого подхода дает Intermountain Healthcare (суть примера раскрыта в задании 3). Обучение должно быть непрерывным и цикличным. Цикличность предполагает наличие четырех составляющих:
- диагностика: оценка ситуации, задачи или проблемы, а также определение имеющихся знаний о том, как действовать в данной обстановке;
- разработка подходящего плана действий, который позволяет научиться чему-либо на опыте данной ситуации;
- действия по разработанному плану: план - не жесткий регламент, а условия эксперимента, необходимые для получения новых знаний;
- анализ процесса и его результатов, выводы для следующего цикла.

Таблица 6.2
Сравнение подходов «исполнение задуманного как процесс обучения» и «выполнение как достижение показателей»

Таким образом, «исполнение задуманного как процесс обучения» - это способ управления, который встраивает обучение в текущие рабочие процессы и опирается на лидерство.
В теории лидерства как распределения ролей делается акцент как личностных качествах участников команды, так и на их деятельности (функциях). С одной стороны, наиболее значимые результаты достигаются командой, с другой - результат будет более высок, если каждый ее участник имеет реальные возможности реализовать свой лидерский потенциал в соответствии с ситуацией и потребностями коллектива. Основоположником данной теории стал ученый-психолог М. Р. Белбин, идеи которого продолжили изучать К. Новак, М. Гел- лерт, Н. Козлов и др.
М.Р. Белбин утверждал, что любая, даже самая маленькая, организация должна использовать преимущества командной работы, в которой каждый участник выполняет свою роль. Он выделил следующие роли в команде [2]:
- организатор: распределяет задачи, делегирует, назначает ответственных;
- специалист: отвечает за профессионально-содержательную часть работы, доводит до конца ее комбинации;
- мотиватор: инициирует мероприятия, противостоит рутинной работе, использует разнообразные подходы к выполнению задач, задает и меняет темп работы;
- реализатор: претворяет идеи в жизнь, используя практичный и реалистичный подход;
- душа команды: разряжает ситуацию, сглаживает противоречия, помогает конструктивно решать задачи;
- генератор идей: постоянно выдвигает новые оригинальные идеи, применяя самоуглубленный аналитический подход;
- контролер: предостерегает команду от ошибок, концентрирует внимание членов команды на основных моментах деятельности, доводит деятельность до конечных результатов;
- исследователь ресурсов: осуществляет поиск новых ресурсов (чаще во внешней среде), налаживает полезные внешние контакты, проводит переговоры.
Деятельность команды является эффективной, если закрыты все ролевые позиции. На каждом этапе работы любой из участников может выйти на ведущие позиции и выполнять роль лидера.
Теория распределенного лидерства может быть реализована при условии, что в составе команды находятся участники примерно одного интеллектуального, культурного и социального уровня, и все они владеют навыками эффективных коммуникаций, командной работы, основами лидерского поведения и поведения ведомых.
По мнению профессора С. И. Лянг, лидерство больше не ассоциируется с индивидами на вершине иерархии, а скорее становится более распределенным. Важнейшее условие для эффективного лидерства - формирование интенсивного коллективного разума совместно с заботливой и поддерживающей культурой в организации.

6.5. Лидерство как взаимодополняющая команда

Эксперт по повышению эффективности ведения бизнеса, консультант по лидерству И. Адизес утверждает, что конечная цель менеджмента - сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Для этого необходимо выполнение четырех основных функций:
1) производство результатов - способность организации быть результативной в краткосрочной перспективе;
2) администрирование - способность организации исполнять миссию и оставаться эффективной в краткосрочной перспективе;
3) предпринимательство - способность организации к изменениям и достижению результатов в долгосрочной перспективе;
4) интеграция - способность организации к интеграции человеческого капитала для эффективности и жизнеспособности в долгосрочной перспективе.
Но даже лучшие лидеры компаний не могут блестяще выполнять все эти четыре функции. Они не сочетаются в одном человеке, так как идеальных руководителей не существует, один человек не может управлять всем. Успех возможен только в том случае, если отдельные функции выполняют разные люди, но работающие в одной команде - взаимодополняющей команде.
По мнению И. Адизеса, лидер формирует команду из разных людей. Он делает так, чтобы разные люди синергитически работали, могли обогатить друг друга новыми идеями, знаниями, методами работы, а также могли учиться друг у друга. Как лидер это делает? Через создание атмосферы взаимного доверия и уважения. И. Адизес определяет эти две важные категории следующим образом: доверие - это общность интересов, вера в людей, в то, что они разделяют ваши цели, а уважение - это признание суверенного права другого человека быть не таким, как вы, думать иначе [1].
Если все люди думают одинаково, значит, никто из них не думает напряженно. Лидер должен создавать пространство для выражения разных мыслей и идей. И если возникают конфликты, которые неизбежны в условиях изменений, то лидер должен правильно интерпретировать природу конфликтов. Известно, что конструктивные конфликты ведут к развитию, поиску новых решений, а деструктивные конфликты - отнимают энергию.
И. Адизес разработал четыре менеджерских стиля [1] (табл. 6.5).
По мнению И. Адизеса, менеджмент - это правильная реакция на перемены, которые влекут дезинтеграцию. Следовательно, организации нужны лидеры, которые смогут обеспечить интеграцию, сделать организацию органичной, сплоченной, основанной на взаимном уважении и доверии. Таким лидерам нужна взаимодополняющая команда, включающая в себя разных людей с различными компетенциями, но ориентированных на достижение общих целей.

Таблица 6.5
Модель управленческих стилей PAEI

Выводы

Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была обусловлена тем, что в рамках базовых концепций делался односторонний акцент либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой лидер выбирал нужный ему стиль. Современные теории лидерства соединили эти две хорошо изученные стороны вместе.
Новые концепции концентрируются на способности лидера создавать новое видение решения проблемы и, используя свой личностный потенциал, вдохновлять последователей, вызывая у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.
Сегодня лидерство больше не ассоциируется с индивидами на вершине иерархии, а скорее становится более распределенным. Лидерство представляется как выражение командной деятельности, основанной на уважении и доверии друг к другу. Результат будет более высоким, если каждый ее участник будет иметь реальные возможности реализовать свой личностный потенциал в соответствии с ситуацией и потребностями коллектива.
Важной задачей лидера является формирование и развитие культуры, способствующей интерактивному доверию. При этом культура должна опираться на комплекс ценностей.
Лидеры должны осуществлять непрерывный процесс самопознания. Одна из основных функций лидера - саморазвитие и обучение других.
Глубокий самоанализ и самодисциплина, а также наличие социальных, эмоциональных и нравственных способностей позволяют лидеру ответственно взаимодействовать с последователями и социальным окружением в целом. Современным организациям нужны лидеры, которые смогут обеспечить интеграцию, сделать организацию органичной, сплоченной, основанной на взаимном уважении и доверии.

Материалы для самоподготовки

Контрольные вопросы

1. Сформулируйте предпосылки появления новых подходов к изучению лидерства. Что принципиально нового в теориях, появившихся в конце XX начале XXI века?
2. Какие функции выполняет обучающийся лидер? Какова специфика его деятельности на разных этапах жизненного цикла организации?
3. Раскройте сущность ценностного подхода к лидерству. Что такое ценностный обмен?
4. Почему в современном мире нужны лидеры с высоким уровнем социального, эмоционального и нравственного интеллекта? Что такое реляционный интеллект?
5. Какой вклад в развитие лидерства внес И. Адизес?
6. Раскройте сущность распределенного лидерства. Дайте собственную оценку этому явлению.

Задания для самостоятельной работы

Задание 1. Прочитайте кейс, проанализируйте ситуацию в компании «Симмонс»» и ответьте на вопросы.
«Когда Чарли Эйтел пришел работать в «Симмонс», компания переживала не лучшие времена за свою 130-летнюю историю. Эта почтенная компания - производитель матрацев, когда-то выступавшая спонсором радиопередачи первой леди Э. Рузвельт. Финансовые результаты были неудовлетворительными, моральное состояние сотрудников - хуже некуда, а качество продукции и услуг не впечатляло. Эйтел с открытым и дружелюбным подходом к делу уже имел большой опыт вывода из кризиса средних производственных компаний. Новые акционеры «Симмонс» пригласили Эйтела занять должность генерального директора в качестве антикризисного менеджера. Эйтел сразу заметил, что мало кто из сотрудников с радостью приходит на работу. В некоторых отделах и производственных подразделениях моральное состояние было на нуле. Люди работали в полную силу, только когда начальство их контролировало. На каждой из 18 фабрик были сложные отношения в коллективе, а отношения между фабриками были еще хуже. Работники воспринимали друг друга как конкурентов, а не как коллег, и обмен опытом был немыслим. На финансовом положении компании сказался не только общий спад американской экономики, но и банкротство крупнейших покупателей. Ситуация усугубилась и тем, что один из поставщиков продал компании пену для набивки, которая со временем издавала неприятный запах. Эйтел понял, что в компании не хватает внутренней дисциплины. Он считал, что для успеха нужно дать сотрудникам такую привлекательную цель, которая вызовет у них интерес, вдохновит и заставит поверить в собственные силы и в свою компанию. Эйтел не сомневался, что сотрудники способны работать качественно и эффективно, просто раньше у них не было стимула. А еще Эйтел верил в силу мягкого руководства. На собственном многолетнем опыте он знал, что в любой кризисной ситуации присутствует множество проблем и возможностей для изменений, но главное - выбрать одну понятную целевую область, в которой мотивацию участников можно направить на измеримый результат» [9].

Вопросы к заданию 1:
1. Составьте социально-психологический портрет Ч. Эйтела.
2. Какой стиль лидерства свойственен Ч. Эйтелу?
3. В чем ключевая проблема компании «Симмонс»? Постройте дерево проблем и обоснуйте причинно-следственные связи.

Задание 2. Если бы вам пришлось оказаться на месте Ч. Эйтела, какие бы действия вы предприняли для вывода компании «Симмонс» из кризисной ситуации? Составьте проект повышения эффективности компании «Симмонс».

Задание 3. Ознакомьтесь с практическим опытом интегрированной сети учреждений здравоохранения Intermountain Healthcare (IHC) и ответьте на вопросы.
«Брент Джеймс, терапевт, специалист по контролю качества в IHC, придумал и внедрил в практическую деятельность компании IHC следующую систему обучения: в IHC исследовательские команды, состоящие из ведущих специалистов в разных отраслях медицины, разрабатывают общие регламенты - последовательность действий, которые должен осуществить медицинский персонал при лечении пациентов. Эти регламенты загружаются в компьютерную сеть, объединяющую все больницы. Врачи на местах фиксируют в этой же компьютерной системе, какие действия реально предприняты в каждом случае. Регламент предлагается как отправная точка. Если медицинский специалист считает более целесообразным другое действие, нежели то, которое указано в регламенте, он поступает в соответствии со своими представлениями. Единственное требование - зафиксировать реально предпринятые действия в единой информационной системе медицинского обслуживания. Эксперты регулярно исследуют поступающие данные и при необходимости пересматривают регламенты. Пациенты получают медицинское обслуживание, основанное на лучших современных достижениях. В то же время система позволяет выработать новые методы лечения и оставаться на передовом уровне» [9].

Вопросы к заданию 3:
1. Какой подход применяется в компании Intermountain Healthcare? В чем его суть?
2. Каковы преимущества и возможные риски такого типа обратной связи?
3. Какова роль лидера в этой системе?
Тесты для самопроверки
1. К. Ходжкинсон предложил типологию ценностей, которая базируется на четырех составляющих. Какая из них лишняя?
а) предпочтения;
б) консенсус;
в) причины;
г) последствия;
д) принципы.
2. Какая характеристика не свойственна обучающейся культуре?
а) контроль над внешней средой необходим и возможен;
б) люди в организации способны к изменениям и совершенствованию;
в) приветствуется ориентация как на задачи, так и на отношения;
г) индивидуальный подход к управлению.
3. Одна из основных функций лидера - саморазвитие и обучение других:
а) да;
б) нет.
4. Осознание и анализ своих собственных и чужих ценностей, норм, интересов, ситуаций, поведения с этической точки зрения - это:
а) эмоциональный интеллект;
б) социальный интеллект;
в) нравственный интеллект;
г) реляционный интеллект.
5. Для создания условий психологической безопасности в организации лидер должен следовать определенным поведенческим стратегиям. Какая из нижеперечисленных стратегий является лишней?
а) стратегия открытого и отзывчивого поведения;
б) стратегия сотрудничества;
в) стратегия признания ошибок;
г) стратегия «неудачи - это возможности учиться»;
д) стратегия «минимум демократии - максимум контроля».

Список литературы
1. Адизес И. Развитие лидеров. - М.: Эксмо, 2016.
2. Белбин М.Р. Типы ролей в командах менеджеров. - М.: Гиппо, 2003.
3. Гоулман Д. Эмоциональный интеллект. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.
4. Кови С.Р. Семь навыков высокоэффективных людей. - М.: Альпина Паблишер, 2015.
5. Котляров И.В. Социология лидерства: теоретические, методологические и аксиологические аспекты: монография. - Минск: Белорусская наука, 2013.
6. Кричевский Р.Л. Психология лидерства. - М.: Статут, 2007.
7. Стаут Л. Лидерство от загадок к практике. - М.: Добрая книга, 2002.
8. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питер, 2002.
9. Эдмондсон Э. Взаимодействие в команде: как организации учатся, создают инновации и конкурируют в экономике знаний. - М.: Эксмо, 2016.

Источник: Вырупаева, Т.В. Психология управления и лидерства в организации : учеб. пособие / Т.В. Вырупаева, И.Ю. Моськина. - Красноярск : Сиб. федер. ун-т, 2019. - 128 с.