Лекции и практикум по психологии Управление персоналом Психология и методы работы с персоналом
| Психология и методы работы с персоналом |
| Лекции и практикум по психологии - Управление персоналом | ||||
|
Трудовая адаптация.
|
 |
Рис. 1.1. Процесс прохождения адаптации молодым специалистом
Применительно к профессиональной деятельности можно определить трудовую адаптацию как влияние организации на поведение появившегося в ней сотрудника с целью включения в ее функционирование с максимально эффективным взаимодействием. Она включает и обратный процесс: сотрудник также приспосабливает к себе какие-то моменты в деятельности организации. Трудовая адаптация предполагает наличие следующих аспектов: адаптивной потребности (осознанное желание адаптироваться к новым условиям) и адаптивной ситуации.
Процесс адаптации (обычно первые три-шесть месяцев на новой работе) - самое трудное время. Большое число новичков покидает организацию именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых наиболее распространенными являются:
- несовместимость с остальными сотрудниками;
- недовольство стилем руководства;
- не оправдавшиеся представления об организации и условиях работы - утрата иллюзий;
- непонимание работником предъявленных к нему требований;
- высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;
- несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.
Роль адаптации персонала заключается в следующем:
- в профессиональном плане - в адекватном применении в трудовой деятельности специальных знаний, умений, навыков;
- в организационном плане - в формировании представления об основных целях и задачах главка и его структурных подразделений, о функциях своего управления и собственных должностных обязанностях;
- в социальном плане - в формировании у нового работника чувства причастности к организации, вхождения в трудовой коллектив подразделения.
Специальный набор процедур, составляющих процесс адаптации работников, может способствовать снятию большого количества проблем, возникающих в начале работы.
Цели и задачи адаптации
В качестве основных целей такой процедуры выделяется следующее:
1. Уменьшение начальных материальных затрат. Новый сотрудник еще не изучил свое рабочее место и обязанности, поэтому на начальных стадиях он будет работать недостаточно продуктивно, что неизбежно приведет к издержкам.
2. Уменьшение текучести кадров. На новом месте новичок будет чувствовать себя некомфортно и неуютно, поэтому за назначением на должность может последовать быстрое увольнение.
3. Уменьшение временных затрат руководящего состава и других сотрудников, поскольку адаптация и работа, проводимая по четко намеченному плану, позволяет сэкономить время.
4. Уменьшение тревожности и психологического дискомфорта (это не только помогает уменьшить «текучку кадров», но и значительно влияют на качество работы).
5. Формирование позитивного отношения к трудовой деятельности, чувства удовлетворенности своей новой должностью.
Задачи адаптации на новой работе выполняет специальное подразделение или отдельный специалист. Для того чтобы работник как можно скорее стал полноправным членом трудового коллектива, должно проводиться следующее:
1. Различные семинары и курсы, на которых затрагиваются сложные и спорные вопросы привыкания к новой должности и условиям профессиональной деятельности.
2. Проведение бесед руководителя и наставника с новым сотрудником, беседы могут проводиться в индивидуальном порядке.
3. Назначение краткосрочных учебных курсов для руководящего состава, который только вступает на эту ответственную должность.
4. Нередко используется метод назначению новичку заданий, которые по мере роста его профессионализма постепенно усложняются. С помощью такого подхода удается быстро адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям.
5. Кроме того, для адаптации работник может выполнять различные общественные поручения, которые носят разовый характер. С помощью этого удастся достаточно быстро познакомиться с остальным персоналом.
Формы и виды адаптации
Поскольку условия существования человека многогранны, приспосабливаться ему приходится ко множеству различных факторов. Отсюда можно выделить и различные типы адаптации. Рассмотрим те из них, которые имеют отношение к его профессиональной деятельности.
В зависимости от предыдущего опыта можно выделить две адаптационные формы:
- первичную - человек приобрел новый для себя статус сотрудника впервые, только выпустившись из учебного заведения или приступая к работе в первый раз в жизни;
- вторичную - опыт работы у человека есть, но изменились условия деятельности (другая должность, более высокий ранг, новый коллектив, возможно, иная специализация).
В зависимости от того, к условиям какой сферы человек вынужден применяться или пытаться «согнуть» их под себя, рассматриваются такие виды адаптации:
- профессиональная — сотрудник «встраивается» в новую для себя сферу умений и навыков, освоения возможностей, оценивает свой профессиональный «багаж» с точки зрения соответствия новой работе;
- производственная - работник в новой организации включается в непривычную организацию деятельности, усваивает новые правила и нормы труда, ориентируется на рабочем месте, находит «общий язык» с инструментами, документами, механизмами и др. производственными факторами;
- социальная - получая новую для себя психологическую «роль», а именно члена коллектива, коллеги, а также подчиненного, человек должен научиться и новым для себя правилам этой «игры», принять ценности новой среды и, в свою очередь, также начать оказывать на нее влияние (в обиходе это называют «стать своим»);
- финансовая - с новыми обязанностями меняется и экономическая составляющая жизни человека, нужно будет брать в расчет не только фактор заработной платы (ее размер и своевременность) и других увеличений бюджета, но и дополнительные расходы, например, на проезд к месту работы;
- психофизиологическая - перестраивается не только психика человека, но и особенности его биологического функционирования в новой среде, где он будет проводить значительную часть своего времени. Для себя нужно решить множество вопросов, касающихся физического существования. Придется приноровиться к новому режиму и особенностям, например, графика подъема и отхода ко сну, времени и условиям принятия пищи, привыкнуть носить спецодежду (если это предусмотрено), и даже свыкнуться с нюансами отправления естественных надобностей (рис. 1.2).
 |
Рис. 1.2. Виды адаптации и факторы, влияющие на нее
Поскольку адаптация - «встроенный» в человека биологический и психологический механизм, он в большинстве случаев происходит сам собой. Может напрашиваться вопрос, зачем в таком случае заострять внимание на проблеме адаптации, разрабатывать ее программы, стремится повысить ее эффективность?
Действительно, человек чаще всего рано или поздно, так или иначе, адаптируется к любым условиям или же адаптирует их под себя. Для этого ему нужно несколько факторов: достаточно времени, мотивация, воля к переменам и их естественные возможности. Но в процессе профессиональной деятельности все эти факторы могут слишком дорого стоить работодателю, поэтому он стремится максимально сократить и облегчить этот сложный процесс. Исследования показывают, что 9 из 10 уволившихся, не проработав и года, приняли это решение в свои первые дни нахождения на службе.
Существует ряд проблем, которые способны осложнить человеку жизнь в его первые дни на новой работе. На что следует в первою очередь обратить внимание специалистам, занимающимся проблемами адаптации персонала? Исследования показывают, что преобладающими негативными моментами, мешающими почувствовать себя «на своем месте» вновь пришедшим сотрудникам, являются:
- недостаток организационных знаний;
- неумение ориентироваться в новой обстановке;
- скованность перед руководством и коллегами;
- отсутствие практического опыта.
К этим объективным факторам добавляются субъективные переживания, еще больше осложняющие адаптацию, такие как:
- страх показаться некомпетентным и не справиться со своими обязанностями;
- боязнь потери работы (или страстное желание как можно быстрее «продвинуться»);
- опасение не стать уважаемым в коллективе;
- отсутствие контакта с начальством (антипатичный руководитель или, наоборот, страх ему не понравиться);
- неумение «вписаться» в коллектив (опаска оказаться отверженным или не захотеть сближаться по своей инициативе) и др.
В своем взаимном приспособлении к профессиональной среде работник проходит 4 последовательные стадии. Помощь на любом этапе значительно сократит время адаптации и облегчит ее, снизив издержки организации.
1. Информационный этап. Чтобы помочь человеку, нужно сначала узнать, в чем именно ему требуется помощь. На первой ступени необходимо собрать информацию об опыте самого работника, уровне его знаний, подготовленности. Даже при высоком значении этих показателей непривычные факторы проявятся в той или иной сфере, что поможет выявить самые «проблемные» моменты, которым и следует уделить первоочередное внимание при адаптации. Это может быть как производственный процесс, так и коммуникативные моменты.
2. Выбор курса. Это первичная ориентация сотрудника на новом месте. Ему нужно как бы «проложить фарватер» в незнакомом ему русле новых обстоятельств. На этом этапе работнику необходим инструктаж, практическое ознакомление его с новыми обязанностями, требованиями, нормами. На практике используется стажировка, наставничество, кураторство или просто непосредственное участие руководства и коллег. Деятельность программ по адаптации происходит в большинстве именно на данной ступени.
3. Включение в деятельность. Получив первичный набор по адаптации, сотрудник начинает его «обкатывать» в реальных условиях, непосредственно включаясь в производственную деятельность и межперсональное общение. Поначалу процесс будет сопровождаться напряженностью и, возможно, ошибками, но по мере продвижения, адаптация наберет обороты. Именно на данном этапе происходит «переломный момент» адаптации - у сотрудника получится приспособиться к новым условиям или же он примет решение оставить эти попытки.
4. «Стань своим среди своих — или уходи». Пример успешного прохождения адаптации, когда сотрудник полностью вливается в жизнь и общение внутри организации, выполняя производственные функции и поддерживая коммуникацию с коллегами. На практике, при спонтанной адаптации 4 уровня сотрудник достигает к концу первого рабочего года, при профессиональной помощи на него возможно выйти уже спустя несколько месяцев. В случае, если адаптация не удалась, последним этапом может стать увольнение.
1.2. Стратегии адаптации персонала
Индивидуальные стратегии адаптации
В разных организациях используются отличающиеся подходы к проблеме адаптации персонала. Чаще всего преобладает один из трех путей.
1. «Плыви, если выплывешь». Руководство отдает механизм адаптации «на откуп» самому сотруднику, предоставляя ему самостоятельно справляться в новой ситуации. Такой подход, в основном, позволяют себе применять руководители в условии перенасыщенности рынка рабочей силой, если они не так уж заинтересованы именно в данном сотруднике либо если должность его не слишком престижна и легко заменяема. Иногда такой подход еще усугубляется напутствием по типу: «Вы начинайте работать, а мы посмотрим, на что вы годны, тогда и поговорим о вашем вознаграждении и перспективах».
2. «Выживает сильнейший». Если организация ставит целью отобрать только лучших, то представляет возможность вступить в свои ряды как некую привилегию, которую нужно заслужить тяжелым трудом и трудными испытаниями. Именно в таких фирмах новичкам ставят испытательные сроки со строгими условиями и сложными заданиями. Коллектив долго не принимает нового члена, пристально присматриваясь к нему и иногда даже дискриминируя. Начальство сурово, иногда даже чрезмерно. Если сотрудник пройдет такой «драконовский» отбор, он занимает «свое» место в организации.
3. «Здравствуй, партнер». Самый демократичный и эффективный подход, требующий, однако, наибольших усилий от руководства. Если организации требуется много различных сотрудников, к тому же она стремится обеспечить себя хорошими кадрами, она подойдет к вопросу адаптации ответственно. Сообразно с таким подходом, лучше вложить силы в «воспитание» своего сотрудника, чем постоянно «пересеивать» песок кадров в надежде обнаружить что-то стоящее, а ошибившись, начать процесс сначала. Поиск, наем и постоянное обучение новых .работников в конечном итоге обойдутся большей потерей времени, сил и финансов, чем грамотная организация кадровой политики.
Адаптироваться - значит, успешно принять главные ценности, нормы, правила и требования организации:
- главные — касающиеся производственных процессов;
- второстепенные — касающиеся внутрифирменного общения и поведения.
В зависимости от того, какие именно нормы и насколько приняты, можно выделить 4 разновидности адаптированного персонала.
1. «Это не мое». Отрицаются и главные, и второстепенные ценности. Работник плохо справляется с обязанностями и с трудом учится, с ним тяжело в общении, ему самому также некомфортно. Ожидания обеих сторон оказались далеки от реальности. Адаптация фактически не произошла. Увольнение вскоре после трудоустройства.
2. «Хорошая мина при плохой игре». Работник принял главные, но отрицает второстепенные ценности. Хороший сотрудник, который с трудом вписывается в коллектив. Это индивидуалист-одиночка, который может быть прекрасным специалистом при определенных условиях. При грамотной организации возможно плодотворное сотрудничество.
3. «Хороший человек — это не профессия». Полное разделение второстепенных требований, но трудности с главными. Приятный в общении, без претензий по дисциплине и корпоративной культуре, но слабый в профессиональном плане сотрудник. Сложная форма адаптации, при которой отсутствие прогресса может быть чревато расторжением трудового договора или убытками. Рекомендуется организовать обучение.
4. «Адаптированный». Лучший вариант, при котором персоналом в целом адекватно восприняты и главные, и второстепенные нормы компании. Как правило, именно представители этой разновидности занимают преобладающее положение в любой организации и являются конечной целью процесса адаптации.
Организационные программы адаптации персонала
Самые действенные меры по помощи в адаптации сотрудника можно предпринять на этапе выбора курса или ориентации на новом месте. Эта деятельность находится в компетенции непосредственного руководства нового работника. Он вправе возложить ее на менеджера по управлению персоналу или перепоручить другим специалистам, но ответственность все равно лежит именно на плечах ближайшего начальника. Многие ограничиваются обязательным по Трудовому Кодексу первичным инструктажем. Однако для повышения эффективности программы адаптации можно предусмотреть более расширенные пути ее реализации. В процессе адаптационной помощи эффективными будут следующие мероприятия.
1. Общее знакомство с предприятием. Его может провести начальник или кадровый служащий на занятии, лекции, в ходе беседы или экскурсии. В программу ознакомления должны войти такие вопросы:
- цель и главные стремления фирмы;
- требования, нормы и принятые традиции;
- целевая аудитория (потребители продукции фирмы);
- направления деятельности предприятия;
- ее структурные подразделения и связи между ними;
- иерархия (управленческая «лестница» ).
2. Политика управления в организации. Сотрудник должен понять, как именно функционирует структура, в которую он попал. Для этого ему необходимо будет объяснить:
- принципы подбора персонала;
- дисциплинарные моменты;
- как организовано повышение квалификации и обучение сотрудников;
- рабочий режим;
- особенности работы с документацией и другие нюансы.
3. Финансовые вопросы. Любого работника волнует мотивационная составляющая его деятельности. Поэтому лучше, чтобы у него не оставалось неясностей по поводу:
- размера оплаты его труда;
- составных частей зарплаты (оклада, премии, налогов, вычетов и пр);
- факторов, могущих повлиять на денежное вознаграждение (депремирование, возможное увеличение оклада и др.);
- оплаты сверхурочных, командировок, работы в выходные и праздники и т.д.
4. Пакет льгот. Сотруднику необходимо разъяснить, на какие социальные перспективы он имеет право, трудясь в данной организации, например:
- оплата профильного обучения;
- медобслуживание (иногда и для членов семьи);
- пособия и помощь в случае травм, болезни, ухода на пенсию и т.п.;
- отношение к возможному материнству;
- другие моменты, например, проезд на работу, питание, дополнительные услуги.
5. Техника безопасности — обязательный режимный момент мероприятий по охране труда и обеспечении его безопасных условий. Даже если пропущены все другие пункты, этим пренебречь запрещает Закон.
6. Знакомство с подразделением. Более глубокий этап адаптации, помогающий сотруднику непосредственно включиться в жизнь своего структурного подразделения. Помочь осуществить этот процесс может руководитель структурного звена или назначенный им куратор-наставник, а облегчить его - период стажировки. На этом этапе стоит затронуть такие моменты:
- детальное руководство к действиям по своим непосредственным обязанностям;
- озвучивание ожиданий и требуемых результатов;
- порядок контроля работы и/или предоставления отчетности;
- режим работы подразделения;
- всевозможные стандарты, требования, предписания, запреты, касающиеся непосредственной деятельности;
- представление коллективу структурного подразделения.
Важно разделять подходы к первичной и вторичной адаптации: разным будет затраченное время, круг вопросов и степень их освещения, используемые методы.
Если руководство решило повлиять на эффективность внедрения работника в коллектив, процесс следует распланировать - составить перечень действий, которые нужно будет последовательно предпринять для этой цели. Это можно осуществить еще до процесса отбора и найма кадров.
В это же время стоит составить примерный план адаптации, который будет зависеть от:
- конкретных особенностей организации;
- должности будущего сотрудника;
- требующихся от него приоритетных качеств.
Отдельно нужно запланировать действия для первичной и вторичной адаптации.
Программа действий руководства для планирования адаптационной модели
Алгоритм адаптационной модели может выглядеть следующим образом:
1. Создать отдел, должность или вменить в обязанности конкретному человеку ответственность за адаптацию персонала и его обучение. Это может быть менеджер по персоналу, кадровик и т.п. (рис. 1.3).
2. Определить «учителей»-наставников из числа опытных работников, которые будут прикрепляться для курирования новичков в разных отделах (или поручить эту задачу начальникам подразделений).
3. Распределить конкретные задачи среди уполномоченных сотрудников.
4. Установление системы связи и иерархии, например: наставник отвечает за адаптацию сотрудника перед начальником отдела, т.е. - перед ответственным менеджером по персоналу, он сводит информацию воедино и рапортует руководству.
5. Информирование всего персонала об особенностях адаптации в данной организации.
6. Налаживание обратной связи: новичок на работе должен в любой момент иметь возможность обратиться за советом и помощью.
Для успешной реализации процесса профессиональной адаптации сотрудников вполне целесообразно разрабатывать Общую программу профессиональной ориентации персонала компании и Специализированную Программу профессионального обучения и адаптации.
 |
Рис. 1.3. Направления деятельности подразделения по управлению адаптацией персонала
1.3. Программа профессиональной ориентации
Общая программа профессиональной ориентации имеет целью познакомить сотрудника с наиболее общими элементами корпоративной (организационной) культуры компании. Содержательно она обычно включает знакомство и получение общего представления об истории, миссии, основных стратегий и политик компании (рис. 1.4).
Специализированная Программа профессиональной адаптации предназначена для решения следующих задач:
- ознакомления сотрудника с системой основных целей, задач, функций подразделения (отдела),
- уяснения основных рабочих обязанностей и ответственности за их выполнение,
- изучения основ системы документооборота рабочего места и отдела,
- освоения технологических процедур, правил, предписаний в работе отдела (подразделения, цеха, участка) и предприятия для успешной профессиональной адаптации и достижения высокого уровня производительности труда в короткие сроки.
Основополагающим документом, описывающим основные цели, задачи, функции должности работника, является должностная инструкция. Она содержит перечень процедур и технологических инструкций. В ней описывается порядок и шаги, которые должен исполнять сотрудник для достижения целей и выполнения конкретных функций должности. Перечень таких процедур и технологических инструкции определяется для каждой должности непосредственным руководителем при описании должности и разработки должностных инструкций.
 |
Рис.1.4. Состав информации для нового работника
Интересен опыт компаний, где планирование и организации профессиональной адаптации на рабочем месте включает в себя:
1. Разработку "Плана профессиональной подготовки и адаптации работника на рабочем месте". Составляется непосредственным руководителем совместно с работником службы персонала в течение 3-х рабочих дней после первого выхода работника на работу.
2. Заслушивание "Анализа-отчета работника: мои профессиональные впечатления за первые 10 дней работы". Готовится работником и представляется непосредственному руководителю. Участники заслушивания отчета работник, непосредственный руководитель, сотрудник службы персонала.
3. Проведение процедуры обучения в соответствии с "Планом профессиональной подготовки и профессиональной адаптации работника". На 14-21 день после выхода на работу.
4. Формирование письменного "Отчета и плана действий сотрудника по результатам выполнения Плана профессиональной подготовки и адаптации". Представляется непосредственному руководителю за 5 дней до окончания испытательного срока
5. Проведение оценки исполнения должностных функций. Проводится непосредственным руководителем совместно с сотрудником службы персонала не позднее, чем за 5 дней до окончания испытательного срока. Желательно использовать метод круговой оценки.
6. Собеседование по результатам прохождения испытательного срока работником. Проводится по результатам изучения Отчета и плана действий по результатам выполнения Плана профессиональной подготовки и адаптации, а также по результатам оценки исполнения должностных функций. Проводится не позднее, чем за три дня до окончания испытательного срока.
Принятие решения об окончании обучения и профессиональной адаптации и испытательного срока на должности представляется директору предприятия за 3 рабочих дня до истечения испытательного срока. Решение принимается на основании результатов оценки исполнения должностных функций и собеседования с работником.
Существует ряд психологических механизмов адаптации «новичков». Каждый человек, приходя на работу в учреждение, преследует свои цели. Считать, что у всех эти цели только коммерческие, было бы ошибкой. Большую часть своей жизни человек проводит на работе. Там он реализуется не только как трудовая единица, но и как личность, вступившая в новый круг общения. Сущность психологической адаптации состоит в выработке своей позиции и оценке коллектива, трудового процесса, специфики иерархических отношений и т.п.
Восприятие трудовой действительности
Чаще всего система адаптации персонала проявляется в выработке следующих вариантов восприятия работником своей трудовой действительности.
1. Неприятие. Оно является результатом отрицательного опыта, полученного при межличностных контактах в трудовом коллективе, несовпадении ожидаемого и действительного, несоответствия самооценки с оценкой окружающих. Обычно такие сотрудники быстро увольняются. Однако отрицание может развиться и у давно работающего персонала. Обычно у таких людей вновь приобретенное неприятие связано со сменой руководства, системы организации труда, условий труда или с появлением в трудовом коллективе неприятной для этого человека личности.
2. Приспособленность к любой организации труда и межличностных отношений. Это люди, воспринимающие все, что происходит в организации, как данность, не подлежащей оценке и личностному восприятию. Они принимают нормы и требования как руководство к действию без сомнений и размышлений. Это типичные конформисты. Они удобны любому начальству и часто в коллективе составляют большинство. Их период адаптации обычно самый короткий. Они составляют скелет системы, но никогда не являются ее мышцами. Менять и двигать вперед производственный процесс дано нонконформистам, которых много может быть только в особых коллективах, где и ценится именно их сложный характер как составная часть творческой натуры. Их значение и состоит в том, чтобы двигать.
3. Мимикрия. Это позиция скрытого отрицания. Несмотря на подобную скрытность, данная позиция может проявиться в любой момент, как в снижении уровня исполнительной дисциплины, так и в неожиданном увольнении с работы. У этого вида психологической установки есть одна
особенность - ею обладают чаще всего высококвалифицированные добросовестные работники, имеющие высокий уровень самооценки.
4. Адаптированный индивидуализм. Люди с такой позицией понимают и принимают задачи своей трудовой деятельности, но часто возражают против методов и деталей реализации как своей трудовой функции, так и стратегии и тактики предприятия в целом. Эти неудобные люди могут быть очень ценными работниками, поскольку предъявляют высокие требования не только к окружающим, но и к себе. Однако среди них могут оказаться и просто мелкие склочники. Управленческие функции адаптации персонала как раз и состоят в том, чтобы отличить одно от другого.
Люди на предприятии не являются винтиками его механизмов. Они сложные и разные, и подходить к оценке их психологической адаптации необходимо, прежде всего, с этих позиций.
Таким образом, процесс профессиональной адаптации рассматривается как элемент процесса найма работника в компании. Успешность профессиональной адаптации зависит от ряда условий, к которым относятся: отработанность организационного механизма управления процессом адаптации, наличие системы обучения в организации, объективность оценки профессиональных качеств и исполнения функций должности, персональная ответственность руководителей компании и подразделений и не в последнюю очередь - профессиональная компетентность менеджера по персоналу компании.
Источник: Сушко Н. Г. Психология и методы работы с персоналом : учебное пособие / Н. Г. Сушко ; [научный редактор Е. Ю. Рубанова] ; Министерство науки и высшего образования Российской Федерации, Тихоокеанский государственный университет. - Хабаровск : Издательство ТОГУ, 2020.-211, [1] с. ISBN 978-5-7389-3181-9
Поиск
HTML код:
Код для форумов: