Ваш психолог. Работа психолога в школе.

2.1. Понятие организационной культуры

Понятие организационной культуры прошло долгий путь, прежде чем стать неотъемлемой частью теории организации. Многие исследователи в своих работах использовали различные смежные понятия, на основе которых и сформировалось понятие организационной культуры. В 70-е годы XX столетия стали появляться научные работы, предполагающие наличие у организаций своих культур [33, 45, 46].
На сегодняшний момент существуют следующие определения организационной культуры (табл. 2).

Таблица 2 — Определения организационной культуры

На основании данных определений можно выделить семантические единицы, отражающие сущность феномена организационной культуры. Семантический анализ показывает, что организационная культура тесно связана с когнитивной («образ мышления», «смысловые системы», «изобретенные», «разработанные», «естественный язык», «ощущение реальности», «базовые предположения»), аффективной («чувства»), поведенческой («привычки», «способ действия», «должен
быть усвоен», «образцы поведения», «нормы»), бессознательной («неявное») сферами субъекта деятельности. Смысловые значения организационной культуры затрагивают компоненты направленности личности («ценности», «убеждения», «ожидания»).
Понятие организационной культуры отражено в характеристиках организации («нормы», «способ объединения групп», «достижение целей», «проблемы внешней адаптации и внутренней организации», «функционирование», «новые члены организации», «деятельность», «управляет», «отношения», «проблемы», «успех», «ресурсы», «все работники»).
Вместе с тем организационная культура имеет признаки общего понятия культуры («традиции», «фольклор», «идеология», «материальные формы», «философия», «символы», «ритуалы», «мифы», «культурное пространство»).
Таким образом, можно выделить общие закономерности формирования и развития организационной культуры.
1. Организационная культура детерминирована личностными особенностями субъектов деятельности: его когнитивными, эмоциональными, поведенческими свойствами и процессами, а также ценностной сферой.
2. Организационная культура способна к созданию, преобразованию, изменению.
3. Организационная культура может быть принята субъектами деятельности неосознанно.
4. Организационная культура является средством объединения групп, решения проблем организации, управления членами организации, поддержания межличностных отношений и взаимодействия сотрудников на основе имеющихся ресурсов.
5. Организационная культура отражается в традициях, ритуалах, философии, идеологии организации, может реализовываться посредством символов, мифов, фольклора.

2.2. Компоненты организационной культуры

Э. Шейн предлагает изучать культуру на трех уровнях. Наиболее поверхностный — уровень артефактов включает в себя все внешние проявления, отражающие организационные структуры и процессы. К артефактам относятся форма одежды, речевые обороты, архитектура и планировка здания, символика, обряды и ритуалы организации. Артефакты, хотя и относятся к наиболее поверхностному уровню культуры, но в то же время имеют под собой более глубокие основания, которые, в свою очередь, закладывались и формировались в процессе становления организации. Такими основами являются провозглашаемые ценности — следующий уровень организационной культуры [76].
Под провозглашаемыми ценностями понимаются высказывания и действия членов организации, которые отражают общие ценности и убеждения. Руководитель задаёт определённый вектор развития, делая акценты на тех или иных целях, задачах, ценностях, а сотрудники выбирают, следовать ли заданному направлению, принимать ли предложенные ценности. Они могут как принять провозглашаемые ценности целиком и полностью, так и принять лишь формальную их сторону, подстроиться под ожидания руководства. Провозглашаемые ценности можно считать общепринятыми, прошедшими проверку в том случае, если на их основе появляются артефакты.
Наиболее сложным уровнем организационной культуры, по мнению Э. Шейна, является уровень базовых представлений, при этом эти представления могут не осознаваться членами организации. Именно эта основа определяет поведение людей в организации, принятие тех или иных решений. Базовые представления не имею выраженных внешних проявлений, они воспринимаются как нечто само собой разумеющееся, представляют собой тот способ действия, который многократно подтвердил собственную успешность, целесообразность и закрепился на подсознательном уровне. Базовые представления являются фундаментом организационной культуры, основой межличностных и межгрупповых отношений в рабочем коллективе, на их основе принимаются интуитивные решения, многократно проверенные ранее. Стоит так же сказать, что базовые представления организации складываются из базовых представлений отдельных участников коллектива, являя собой некий сплав, закалённый временем становления, существования организации.
Британский учёный Дж. Джонсон разработал модель культурных сетей, понимая под ними некие внутренние структуры и процессы, которые влияют друг на друга, пересекаются и усиливают значение друг друга в определённых сочетаниях, таким образом, формируя отношение сотрудников к организации как единому целому и осознание себя её частью. Данная модель создана на основе трехуровневой структуры Эдгара Шэйна. Но, в свою очередь, Дж. Джонсон располагает эти уровни не один над другим, а предлагает более сложную модель, где отдельные элементы могут пересекаться, образуя тем самым своего рода сеть, основными элементами которой являются следующие [45].
1. Истории и мифы представляют собой неформальные механизмы мониторинга и контроля. Рассказы начальства, в неформальной обстановке, о событиях прошлого в данной организации формируют ценности организации.
2. Символы — всевозможные внешние проявления единства организации. Начиная с логотипа, форменной одежды и заканчивая местом для парковки и стульями в кафетерии.
3. Структура власти включает в себя распределение власти, причины этого распределения, также взаимоотношения между сотрудниками: манеры общения с той или иной категорией сослуживцев. Иерархия, ранги, принятие решений — все это входит в структуру власти.
4. Организационная структура подразумевает все связи внутри организации, которые способствуют её бесперебойному функционированию. При этом учитываются как регламентированные трудовыми отношениями связи, так и неформальные.
5. Система управления включает не только бюрократические элементы контроля, такие как бухгалтерский учёт или прочие варианты отчётности, но и всевозможные слухи, сплетни, имеющие место в организации.
6. Ритуалы и процедуры, касающиеся всех сторон функционирования организации: уместность юмора в тех или иных ситуациях, характер приветствия, проявление эмоций, поощрения и взыскания, ход общих собраний и т. д.
Вышеописанные 6 факторов формируют парадигму — систему неписанных, неофициальных, но в то же время проверенных, устоявшихся, принятых большинством норм и законов присущих организации и способствующих (по крайней мере, в прогнозе) её успеху, достижению поставленных целей.
Ряд исследователей предлагает несколько иначе рассматривать структуру организационной культуры, и выделяет следующие компоненты [71, 46].
1. Мировоззрение — базовый компонент организационной культуры, тесно связанный с общекультурным уровнем сотрудника, его социальной и этнической принадлежностью. Мировоззрение определяет отношение сотрудника к окружающей его действительности, не только в рамках трудовой деятельности, но и в повседневной жизни. Мировоззренческие особенности задают тон общения сотрудника с коллегами, руководителем и другими участниками трудовых отношений. Говоря о ситуациях, в которых обнажаются значительные противоречия в мировоззрениях сотрудников, стоит помнить о том, что данный компонент культуры с большим трудом поддаётся изменениям и связанно это в первую очередь с тем, что зачастую сотруднику трудно вербально сформулировать свои базисные убеждения и объяснить суть противоречия. Подобного рода противоречия требуют значительных усилий от руководителя либо организационного психолога, с целью разобраться в сути проблемы попытаться сгладить острые углы.
2. Организационные ценности, основная функция которых заключается в сопоставлении организационной культуры с личностными ценностями сотрудника, выражаются в виде ценностных ориентаций, т. е. организационные ценности затрагивают, в первую очередь, духовную жизнь сотрудника, его нравственную сторону. При этом ценностные ориентации сотрудника не всегда могут точно совпадать с ценностями организации. В таких случаях можно говорить о том, что данные ценности понимаются, но не принимаются (полностью или частично) сотрудниками. Подобного рода ситуация говорит о том, что личные ценности могут выходить на передний план, перекрывая организационные. Кроме того, стоит отметить относительную устойчивость данного компонента организационной культуры, но не стоит забывать, что и он может быть подвержен изменениям, направленным как извне, так и зародившимся внутри организации.
3. Стили поведения включают в себя весь диапазон поведенческих реакций в процессе трудовой деятельности. То есть, в данный компонент организационной культуры включают установившиеся нормы трудового взаимодействия: начиная с норм общения (между подчинённым и руководителем, а также между коллегами) и заканчивая общепринятыми ритуалами, символами, значимыми для организации. Стоит отметить, что данный компонент организационной культуры достаточно безболезненно поддаётся изменениям посредством тренинговых групповых занятий, но только в тех случаях, когда вновь приобретённые стили поведения не противоречат сложившимся организационным ценностям и мировоззрению.
4. Нормы — многообразие установленных в трудовом коллективе допущений, так или иначе регулирующих повседневную деятельность сотрудников. Нормы являются своего рода законодательством в данной, отдельно взятой организации, и могут быть закреплены юридически в формате кодекса, свода правил. Могут быть и неформальные нормы, которые документально нигде не отображены.
5. Психологический климат некоторые учёные включают в структуру организационной культуры, другие же исследователи предпочитают рассматривать его как отдельный феномен, хотя и тесно связанный с организационной культурой.

2.3. Проблемы формирования организационной культуры

Любая организация в процессе своего становления и развития вынуждена преодолевать ряд всевозможных препятствий, обусловленных внешними либо внутренними факторами. Преодолевая все трудности, организация приобретает свою индивидуальность, зарабатывает себе имя на рынке, становится сильнее (или же распадается, в случае неудачи). Иными словами, складывается определённый облик организации. Вместе с этим формируется организационная культура. Точно так же, при формировании организационной культуры, решаются вопросы внешней адаптации и проблемы внутренней интеграции [26].
Рассмотрим первую группу вопросов, которая отвечает за приспособление к постоянно изменяющимся условиям внешнего мира.
Миссия и стратегия — определяют глобальные стратегические задачи. Каждый сотрудник должен понимать и принимать реальную миссию организации, а не ту, которая может быть провозглашена только ради красивого лозунга.
Цели — более дифференцированы, принимаются каждым сотрудником индивидуально. Могут определяться исключительно руководящим составом, либо в выборе основных направлений развития может участвовать каждый сотрудник, независимо от занимаемой должности.
Средства — то, за счёт чего реализуются задачи и достигаются цели. Также вырабатываются общими усилиями, либо могут быть продиктованы сверху.
Контроль представляет собой выработку норм взаимодействия, формирование внутренней структуры организации.
Корректировка поведения включает меры, принимаемые для поддержания выбранного курса развития.
Неразрывно связан с процессом внешней адаптации процесс внутренней интеграции. Когда организация подстраивается к меняющимся внешним условиям, подвергаются перестройке и её внутренние механизмы взаимодействия между сотрудниками. Обратим внимание на рад вопросов, касающихся процессов внутренней интеграции.
Общий язык и концептуальные категории призваны отладить коммуникативные связи, исключить недопонимание и неточное трактование предъявляемых к сотрудникам требований.
Границы организации и критерии вхождения и выхода из неё определяют закрытость либо открытость организации, её размер.
Власть и статус также распределяются между членами организации, подчиняясь определённым законам.
Личностные отношения включают в себя всё многообразие возможных формальных и неформальных контактов между сотрудниками. Кроме того, регулируется возможная степень близости между сотрудниками, учитывая прочие социальные факторы (пол, возраст, статус и т. д.).
Награждения и наказания должны напрямую зависеть от деятельности сотрудника.
Идеология и религия также относятся к процессам внутренней интеграции, поскольку могут играть довольно значительную роль в межличностном взаимодействии сотрудников, могут оказаться фактором сплочённости.
Помимо приведённых выше факторов, на формирование организационной культуры влияет и личная культура руководителя. Особо ярко данное влияние проявляется на ранних стадиях становления культуры. Именно в такие моменты, руководитель (или группа руководителей) вкладывает в основу культуры зарождающейся организации собственные ценности, на основе которых в дальнейшем будут формироваться основные принципы функционирования зрелой организации.
Кроме того, не стоит забывать об отраслевой специфике, в рамках которой функционирует организация. Данный фактор играет определённую (и, при этом, далеко не последнюю) роль в формировании организационной культуры. Значимыми факторами являются национальная культура страны, в которой ведёт свою деятельность организация, и этнический состав сотрудников.
Стоит остановиться на возможности привнесения в организацию ценностей из других культур. Подобные влияния возникают в том случае, когда в организацию (не только находящуюся в процессе становления, но и сформировавшуюся) приходят новые сотрудники, являющиеся носителями других культур. Они могут как перенять культуру своих новых коллег, так и предпринять попытку (чаще всего неосознанную) распространить культуру, носителями которой они сами являются. Подобного рода столкновения не всегда положительно отражаются на культуре организации, а устойчивость от воздействий определяется силой культуры. В свою очередь, сила складывается из трех компонентов [42]:
- глубины культуры, которая характеризуется количеством и устойчивостью базовых убеждений, разделяемых сотрудниками;
- степени включенности сотрудников, которая выражается в том, как много членов организации принимают базовые установки и насколько полно они их принимают;
- ясности приоритетов или структуры провозглашаемых ценностей — своего рода иерархии, складывающейся из всего многообразия убеждений и верований, руководящих деятельностью сотрудников.
Рассмотрим те приёмы и методы, которые будут полезны на ранних стадиях развития организации (и её культуры) для поддержания только сформировавшейся культуры. К ним можно отнести следующие методы [33].
1. Декларируемые менеджментом лозунги оказывают непосредственное влияние на формирование у персонала целей и задач, ставящихся перед организацией, и в то же время позволяют сотрудникам сформировать своё мнение относительно руководства.
2. Ролевое моделирование подразумевает запуск своего рода механизма подражания. Иными словами, менеджер выстраивает свою линию поведения таким образом, чтобы служить примером для всех остальных сотрудников. Это касается всех сфер взаимодействия в организации: с руководителем, коллегами и клиентами. Таким образом, ещё раз подтверждается мысль о том, что культура организации в определённой мере зависит от личной культуры руководителя.
3. Внешние символы также связанны с поведением. Ведь именно те сотрудники, которые придерживаются стиля поведения, предложенного руководством, и адекватно исполняющие свои роли в организации получают различного рода поощрения, которые выражаются в первую очередь не в финансовом плане, а скорее в статусном. Более удобный и просторный кабинет, служебный автомобиль, личный секретарь, наличие портрета на доске почёта и прочие знаки отличия, тот или иной сотрудник может получить в том случае, когда придерживается определённой линии поведения, выгодной для руководителя.
4. Мифы и легенды, обряды и ритуалы, установившиеся в организации, занимают особое место в организационной культуре. Истории о старожиле организации или даже её основателе несут в себе набор определённых качеств, относящихся к личности этого выдающего человека, его профессиональным способностям. Таким образом, создаётся портрет идеального сотрудника, примера для подражания. Кроме того, устанавливается набор ритуалов, которые повторяются с заданной периодичностью (каждодневные «летучки» по текущим вопросам, заседания по итогам месяца, квартала, года, празднования годовщины основания организации и т. д.). Такого рода историческая закреплённость периодически повторяющихся мероприятий позволяет сотруднику более чётко оценить и понять структуру деятельности организации в стратегическом аспекте и уяснить собственную роль в ней.
5. Система акцентов менеджмента включает в себя постоянное акцентирование внимания руководителя на наиболее важных аспектах деятельности подчинённых. Такого рода внимание к деталям, наиболее явно демонстрирует сотрудникам те ценности, которые наиболее важны для организации. Степень личной вовлеченности руководителя в те или иные процессы, функционирующие в организации, позволяют сотрудникам выявить наиболее важные из них и в соответствии с этим уделять им должное внимание.
6. Поведение руководства в кризисных ситуациях оказывает весьма значительное воздействие на культуру организации. В зависимости от глубины кризиса, изменяются и возможности влияния на культуру. В подобного рода ситуациях (не зависимо от того, коснулся ли кризис отрасль в целом или распространяется исключительно на конкретную организацию) возможны два варианта развития событий. Первый подразумевает укрепление существующих ценностей, поддержание текущей культуры, следование установившимся нормам до конца. Что при благополучном исходе гарантирует сильную устойчивую культуру. Второй подход предполагает привнесение в кризисную организацию новых ценностей с целью обновления культуры, её перестройки и, как следствие, перестройки функционирования организации, приспособление её к новым условиям. Такой подход несколько ослабляет существующую культуру, но в то же время предлагает более гибкие способы выхода из сложившейся затруднительной ситуации.
7. Кадровая политика организации является одним из наиболее действенных рычагов воздействия на организационную культуру. При этом стоит помнить, что она должна быть чётко выстроенной, продуманной, прозрачной и понятной персоналу. Каждый сотрудник должен чётко понимать, за что он может рассчитывать на поощрение (статусное либо денежное) и в каких случаях его ждёт наказание (от выговора и лишения премии до увольнения). Карьерный рост должен подразумевать ряд личных достижений, чётко обозначенных руководителем. Менеджмент должен дать понять сотрудникам, что наиболее ценны для организации самые эффективные и трудолюбивые сотрудники, средства достижения целей которыми не противоречит базовым ценностным ориентациям.
Данный перечень представляет собой далеко не полный комплекс мер, способствующих формированию и поддержанию организационной культуры. Он наглядно демонстрирует роль руководителя в поддержании организационной культуры на должном уровне, необходимом для успешного функционирования организации. Следует ещё раз подчеркнуть то, что стихийное формирование организационной культуры может привести к нежелательным последствиям и установившиеся ценности будет трудно изменить. Поэтому для руководителя важно уже на ранних стадиях озаботиться тем, чтобы культура соответствовала поставленным перед организацией задачам, и поддерживать её развитие в соответствии с заданным курсом.

Контрольные вопросы

1. О чем говорит семантический анализ определений организационной культуры?
2. Каковы общие закономерности формирования и развития организационной культуры?
3. В чём различия определений организационной культуры отечественными и зарубежными авторами?
4. Как определяют ценности организации?
5. Каковы отличительные характеристики трех уровней организационной культуры (по Э. Шейну)?
6. Что включают базовые представления организационной культуры?
7. Что представляют собой нормы организации?
8. Каково содержание психологического климата организации?
9. Что понимают под личной культурой руководителя?
10. Что такое глубина культуры?
11. Каким образом кадровая политика влияет на организационную культуру?

Задания для самостоятельной работы

Задания для самостоятельной работы
1. Приведите примеры, когда организационная культура является средством объединения членов организации.
2. Приведите примеры традиций, ритуалов, символов, отражающих особенности организационной культуры.
3. Зарубежные учёные приводят следующую классификацию организаций.
- «Машина» — к организациям этого типа относятся крупные организации, банки. Отличаются бюрократическим управлением, наличием строгих вертикальных связей управления; каждый сотрудник ответственен за определённый участок.
- «Мозг» — такие организации сочетают бюрократическое управление и гуманитарные технологии. Для организации такого типа является важным быстрое изменение продукта с учётом новых потребностей на основе инновационных технологий. Организации отличаются хорошо развитым информационным менеджментом.
- «Хищник» — это организации среднего и малого бизнеса (ориентация на товар массового спроса). В таких организациях работники трудятся в условиях многозадачности, взаимозаменяемости, значимым фактором успешной деятельности является взаимодействие с потребителями.
- «Маленькое войско» — это организации с немногочисленным штатом, жёсткой вертикалью управления и контролем. Основной положительный механизм мотивации — зарплата.
Определите принципы, которые, по Вашему мнению, лежат в основе профессионального отбора в данных организациях.
4. В исследовании М. М. Крупчак [43] выявлено, что среди курсантов и слушателей учебных заведений ГПС МЧС России доминируют низкие показатели «возможности построения дальней временной перспективы», причём доминирующим является планирование лишь на ближайший год. Объясните полученные данные в контексте особенностей формирования и развития организационной культуры учебных заведений ГПС МЧС России.
5. В исследовании Д. З. Халилуллиной [74] выявлено, что полностью реализованными в своей деятельности респонденты считают следующие профессиональные сферы (рис. 1): в 2010 и 2012 гг. — организационную; в 2014 г. — этическую. Наименее реализована социальная сфера.

Рисунок 1 — Иерархии реализации профессиональных ценностей по результатам лонгитюдного исследования

Сотрудники некоммерческих организаций наиболее реализованными считают ценности организационной сферы. Наименее — компоненты социальной сферы. В 2014 г. (рис. 2) наиболее реализованы ценности креативной сферы, ценности социальной сферы остаются наименее реализованными в трудовой деятельности респондентов.

Рисунок 2 — Иерархии реализации профессиональных ценностей сотрудников коммерческих и некоммерческих организаций

При рассмотрении индивидуально-психологических особенностей сотрудников установлено, что у всех групп шкала «Интеллектуальная эффективность» имеет положительную корреляцию со шкалой «Достижение через независимость». Дайте интерпретацию выявленным закономерностям на основе теории психологии.
6. На основе анализа современных научных исследований (последние 5 лет) в области организационной культуры определите проблемы, на решение которых направлены усилия теории и практики организационной психологии.

Источник: Захарова, Н. Л. Методология организационной психологии : учебное пособие / Н. Л. Захарова. — Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2021. — 96 с.