Ваш психолог. Работа психолога в школе.

Специфика деятельности консультанта в организации. Личность психолога — один из наиболее важных факторов психологической работы и изменений в жизни клиента. Слово «консультация» происходит от лат. consulto — совещаться, заботиться. Консультант, как психолог, должен уметь создать атмосферу безусловного уважения и эмоционального тепла, изначального доверия и понимания, принятия индивидуальности человека, ценить уникальность ситуации клиента и обладать внутренней потребностью быть полезным для него. Психологу необходимо также иметь соответствующую квалификацию, так как ему постоянно нужно сохранять способность к анализу и выявлению тех факторов, которые приведут клиента к желаемому положительному результату.

Психолог-консультант в организации выполняет несколько функций.
1. Исследовательская (экспертная) функция предполагает сбор специальной информации о психологических механизмах поведения человека в многообразной и сложной системе организационных отношений, в которой главным является изучение группы и отдельного человека как субъектов труда.
2. Консультационная функция состоит в проведении консультаций по вопросам оптимального использования личностных и профессиональных возможностей человека (например, в процессе приема на работу, сокращения кадров); участии в проектировании и разработке различных методов управления персоналом, социальном развитии организации, улучшении организации труда. Особое место занимает персональное консультирование. Психолог-консультант придерживается позиции нейтралитета, беспристрастности и невмешательства в конфронтацию и борьбу, которая может существовать в организации, что обеспечивает объективный и неискаженный анализ взаимоотношений и ситуаций. В связи с этим большое значение имеет профессиональная этика психолога.
3. Педагогическая и просветительская функции связаны с огромным интересом всех без исключения людей к проблемам психологии, желанием получить психологические знания, потребностью в решении личных проблем.

Задачи организационного психолога в организации могут быть представлены тремя категориями.
I. Работа с персоналом:
• оценка персонала в целях найма, аттестации и перемещения (изучение и фиксация деловых, профессиональных качеств, способностей);
• профессиональная ориентация и консультирование;
• социально-психологическое обучение персонала и повышение квалификации сотрудников;
• ускорение процессов адаптации работников в организации и налаживание взаимодействия руководителя с подчиненными.
II. Организация труда:
• аттестация должностей, включенных в штатное расписание (описание должностных обязанностей, составление профессиограмм, должностных инструкций);
• изучение условий труда, организации рабочих мест;
• анализ личности работника в системе организации (изучение отношения к труду, удовлетворенности трудом, мотивации и стимулирования труда, безопасности труда).
III. Организационное управление и социальное планирование:
• социально-психологическое обеспечение внедрения нововведений и реорганизации;
• формирование групповых норм, организационной культуры;
• контроль за состоянием социально-психологического климата в коллективе, его совершенствование;
• работа по повышению лояльности персонала в отношении организации;
адаптация новых работников; формирование организации как единой команды; решение вопросов о профессиональном обучении и повышении квалификации работников;
оценка трудового вклада работников;
• разработка средств поддержания дисциплины и эффективных приемов поощрения и наказания сотрудников;
• профилактика и разрешение конфликтов, участие в разборе жалоб, посредничество в переговорах рабочих и профсоюзов с администрацией, социально-психологическое обеспечение переговорного процесса в ситуации конфликта;
• участие в построении системы коммуникаций в организации (выбор и сравнительная оценка различных средств коммуникации, анализ содержания и доходчивости передаваемой информации);
• улучшение организации труда (уменьшение монотонии, создание эстетической среды);
частные психологические консультации для управляющих.

Распределение ролей в процессе консультирования. Процесс консультирования включает двух партнеров — консультанта и его клиента. Клиент решил оплатить профессиональные услуги на определенных условиях. В течение некоторого времени знания и опыт консультанта находятся в его полном распоряжении, и теоретически должно быть легко заставить их работать на решение волнующей его проблемы. Есть все основания предположить, что стороны стремятся достичь одной и той же цели.
Однако стоит учитывать, что консультант — всегда посторонний, хотя и предполагается, что он должен добиться весомых результатов в организации-клиенте, не являясь частью ее административной и человеческой системы. Совершенно независимо от технической значимости и качества совет консультанта может быть понят и принят или отвергнут клиентом. Отказ может иметь множество форм. Поэтому критически важно построить и поддерживать эффективные взаимоотношения между консультантом и клиентом.
Во-первых, следует хорошо определить проблему, в связи с которой был приглашен консультант. Он, в свою очередь, может принять задание, только если уверен, что согласен с описанием проблемы, предложенным клиентом. Однако и это решение не является окончательным. После начала выполнения задания детальная диагностическая работа может выявить новые проблемы и привести к изменению первоначально согласованного определения.
Во-вторых, консультант и клиент должны прояснить, чего они хотят достичь и как измерить полученные результаты.
В-третьих, важно определить, как обе стороны будут участвовать в выполнении задания. Какие роли будет выполнять консультант, а какие клиент? Каковы будут их взаимные обязательства? Кто будет делать, что, когда и как? Желает ли клиент получить готовое решение от консультанта, или он предпочитает выработать собственное с его помощью? Готов ли клиент интенсивно работать? Имеются ли особые области, которыми должен заниматься консультант без привлечения клиента и наоборот? Эти и аналогичные вопросы помогут получить представление о том, как стороны понимают управленческое консультирование и какую роль может эффективно выполнять консультант.
Основной целью всегда должно быть создание и поддержание истинного отношения сотрудничества. Это золотое правило консультирования. Степень и форма взаимодействия «клиент — консультант» будут меняться от случая к случаю, но всегда должны сохранять сильный дух сотрудничества, который характеризуется общим желанием успешно выполнить задание, доверием и уважением, а также пониманием технической и человеческой роли партнера.
Ролевые модели консультанта. Наиболее известно различение консультанта по ресурсам и консультанта по процессу.
Консультант по ресурсам (эту роль называют также экспертной или ключевой ролью) помогает клиенту, предоставляя ему свой технический опыт и умение, делая что-то для него и от его имени: поставляет информацию, диагностирует организацию, изучает степень осуществимости предложения, разрабатывает новую систему, обучает персонал новым методам работы, рекомендует организационные и другие изменения, предлагает замечания по новому проекту, предусматриваемому руководством.
В то время как любое консультирование включает определенное сотрудничество с клиентом, консультирование по процессу представляет собой главным образом именно метод сотрудничества. Консультант по процессу как действующий фактор изменений пытается научить организацию решать свои проблемы, знакомя ее с организационными процессами, их вероятными последствиями и методами вмешательства для стимулирования изменений. Он не стремится передавать технические знания или предоставлять решения, а в первую очередь предлагает свои методы, подходы и оценки организации-клиенту, чтобы она сама могла проводить диагноз и устранять собственные проблемы.
Если консультант по ресурсам старается указать клиенту что изменять, то консультант по процессу советует в основном как изменить, помогает клиенту пережить процесс изменений и решать проблемы человеческих отношений по мере их возникновения.
Исследователи в области проблем организаций Э. Шейн и Э. Невис предложили рассматривать три ролевые модели для осуществления корпоративного консультирования.

Модель «врача». От «врача» клиенты ожидают проведения медосмотра, психологических оценок, анализов, диагноза и в конечном счете лечения — консультант отождествляет себя с врачом, он должен исходить из допущений, что клиент:
1) уже правильно идентифицировал болевую точку;
2) готов и способен обеспечить консультанту необходимую информацию;
3) готов согласиться с поставленным диагнозом и принять предложенную «терапию».
Эта модель с самого начала обречена на неудачу, если хотя бы одно из условий не соблюдено.
Модель «эксперта» лишь незначительно отличается от предыдущей модели. В данном случае клиент так или иначе передает свою проблему консультанту, подобно тому как владелец автомобиля поручает свой автомобиль механику гаража, эксперт осматривает автомобиль, проводит обслуживание. Клиент жалуется на какой-то «шум», тогда консультант находит причину этого «шума» и решает проблему, используя причинно-следственную модель, после чего клиент может двигаться далее на своей обновленной собственности.
В модели «эксперта», так же как в модели «врача», консультант предоставляет возможность поделиться с ним своим восприятием проблемы. Клиент полагает, что как только консультант принял проблему и таким образом взял на себя ответственность, можно спокойно ждать ее разрешения. При этом сам клиент занимает идеальную позицию, позволяющую ему в случае необходимости легко дистанцироваться от любых предложений консультанта. Вот почему процессуальная модель направлена на создание ситуаций, в которых клиент не освобождается от моральной ответственности за свои проблемы. Консультант становится партнером в диагностике и решении проблем. Однако проблемы так и остаются проблемами клиента, а не консультанта. Соответственно, с самого начала было бы неверно создавать у клиента впечатление, что приглашенный специалист может избавить его от ответственности за проблемы в организации.

«Врач» и «эксперт» используют довольно дистанцированный, фокусированный аналитический подход на стадии диагностирования. Они начинают с тщательного осмотра для того, чтобы установить, в чем проблема. При этом исходят из следующих допущений:
1) необходимо собрать массу информации для того, чтобы найти, что можно порекомендовать или применить;
2) диагностика — это отдельный этап, предшествующий вмешательству;
3) внутренние, субъективные данные (впечатления) менее полезны, а может быть и вредны в диагностике;
4) диагноз — фундамент рекомендаций, которые консультант дает системе для того, чтобы решить имеющиеся проблемы;
5) основной упор делается на то, что случилось в прошлом, и на причинно-следственные связи;
6) осознание ограничено из-за того, что весь процесс направляется в ограниченное и заранее определенное русло;
7) дистанцированный подход усиливает маргинальность (чужерод- ность, периферийность) консультанта.

Процесс-консультант в своей деятельности отталкивается от иных исходных допущений и предпосылок, а именно:
1) клиенты не знают точно, в чем заключаются проблемы и где их искать. Они знают, что что-то не так, и ожидают, что консультант поможет им очертить проблемную зону;
2) большинство клиентов не знают, какой вид помощи доступен и насколько соответствует ситуации;
3) только сами клиенты знают, какие именно силы и резервы корпорации действительно будут работать;
4) участие клиента в процессе работы над проблемой в дальнейшем позволит ему самостоятельно находить выход из подобных ситуаций.

Консультант по процессу использует тот же самый этап для вживания в организацию, что и «эксперт». Он стремится прочувствовать ее, действуя как губка и впитывая всю доступную информацию, стараясь поддержать изменение, повышая вовлеченность и энергию в клиентской системе. При этом он работает на основе следующих положений:
1) чтобы приобрести влияние, сначала следует добиться доверия, следовательно, необходима вовлеченность в систему;
2) диагноз является результатом всего консультационного процесса. Диагноз как первый шаг уже сам по себе является вмешательством, запускающим определенные процессы в системе и предопределяющим направление этих процессов;
3) осознание не только внешних (объективно-событийных), но и внутренних (эмоционально-личностных, субъективных) данных является исключительно важным источником системной оценки;
4) цель диагностики вовсе не заключается в правильном определении проблемы: процесс взаимодействия с системой направлен на то, чтобы способствовать проявлению базовой информации (место, проблема, тематические символы), которая необходима консультанту для того, чтобы разблокировать систему и мобилизовать ее собственную заинтересованность и энергию, требуемую для разрешения проблемной ситуации.

Кроме позитивных ролей консультанта (описанных выше), существуют и четыре негативные роли, которых необходимо избегать. Это роль «волшебника», возникающая в ситуации, когда консультант безошибочно находит неизменно верные решения самых запутанных проблем и кажется вдохновляемым некоей магической силой, внутренним гением. В этом случае слова консультанта перестают восприниматься критически, поэтому он должен энергично воспротивиться подобной мифологизации.
Вторая негативная роль — это роль «представителя коллектива», который должен донести до начальства мнение «низов». Здесь кроется тройная опасность:
1) хотя на коллективном уровне доверие и кажется необычайно высоким, на персональном оно неминуемо размывается;
2) решать за людей их проблемы — значит лишить их стимула к внутреннему самосовершенствованию;
3) консультант переходит с положения нейтрального, постороннего на положение активного участника внутреннего конфликта.
Третья нежелательная роль консультанта — «воспитатель», к которому руководство направляет своих «трудных детей». В результате визит к консультанту может рассматриваться как неизбежная прелюдия перед увольнением, и сотрудники вообще могут отказаться иметь дело с консультантом.
Иные сотрудники могут превратно истолковать мягкость и терпение консультанта (отличающие любого настоящего психолога) и счесть его играющим четвертую роль — роль «добродетельного чудака» со странностями, которого любой сумеет обвести вокруг пальца. В этом случае о плодотворной работе и говорить нечего, поскольку самые невинные поступки консультанта будут обрастать сплетнями и скорее служить развлечением, чем настраивать на работу.
В результате специального исследования были выявлены профессионально важные качества психолога-консультанта, наличие и степень развития которых позволяют оценивать уровень продуктивности коммуникативной деятельности этого специалиста. Ниже они перечислены в порядке убывания их значимости: умение активно слушать, понятно говорить; профессионализм; понимание последствий своего влияния; здравый смысл; самообразование; личная ответственность; уверенность в себе; заинтересованность в общении; тактичность; внимательность; понимание себя; саморегуляция; увлеченность профессией; интеллектуальность; эмоциональная устойчивость; самоуважение; доброжелательность; безоценочность; владение теорией; стрессоустойчивость; опыт прохождения супервизии; эмпатийность; рефлексия; внимательность; позитивный настрой.
Источник: Шестиловская, Н. А. Организационное консультирование : пособие для студентов гуманит. фак., обучающихся по спец. 1-23 01 04 «Психология», 1-86 01 01 «Социальная работа (по направлениям)» / Н. А. Шестиловская. — Минск : БГУ, 2012. — 123 с.