I. Этап подготовки
Первоначальный контакт с клиентом. Подготовка является начальной фазой любого процесса консультирования. На этом этапе консультант и клиент встречаются, пытаются узнать как можно больше друг о друге, обсудить и определить проблему, из-за которой был вызван консультант, и на этой основе договориться об объеме задания и выбранном подходе. Результаты первых контактов, обсуждений, исследований и опытов планирования затем отражаются в контракте на консультирование, подпись на котором может считаться завершением этой первоначальной стадии.
Именно клиент пригласил консультанта или согласился рассмотреть его предложение и при этом имел определенную цель. Может случиться так, что он обратился к консультанту с большими надеждами или услуги специалиста оказались последним средством в разрешении кризиса. Тем не менее консультант — посторонний в организации. Возможны недоверие, неуверенность, беспокойство.
Консультант, по-видимому, бывал ранее в аналогичных ситуациях. Однако он знает, что каждая организация уникальна и что его прошлый успешный опыт работы с другими клиентами весьма полезен, но не гарантирует успеха в работе с новым клиентом.
Таким образом, в ходе контактов и мероприятий на начальной стадии процесса консультирования необходимо достичь гораздо большего, чем определить круг полномочий и подписать контракт. Опыт показывает, что основой успешного выполнения заданий является установление на самой ранней стадии взаимного доверия и взаимопонимания и достижение полного согласия в отношении «правил игры» и оптимизма в начале выполнения задания, когда имеется ясное представление о том, что может быть достигнуто.
Инициатива первоначального контакта может принадлежать как клиенту, так и консультанту.
Важность поведения консультанта и его действий во время первых встреч с клиентом трудно переоценить. Фактически во время встречи с клиентом для обсуждения конкретного задания консультант все еще находится в процессе маркетинга своих услуг, и не ясно, будет ли заключен контракт. Поэтому первая встреча должна рассматриваться как возможность завоевать расположение клиента и произвести на него благоприятное впечатление.
Консультант хочет быть уверенным в том, что встретится с лицом, принимающим решение, человеком, который не только технически заинтересован в выполнении задания, но и может разрешить проведение предварительного диагностического исследования и обеспечить ресурсы, требуемые для получения результата.
В свою очередь, клиент желает выяснить, как работает консультирующая организация, кто именно будет заниматься выполнением работы (зачастую на первой встрече консультирующую организацию представляют лучшие люди, чтобы произвести впечатление на клиента, а затем выполнение задания передается в руки специалистов низшего класса).
Итак, первоначальные встречи требуют от консультанта тщательной подготовки. Не вдаваясь в излишние детали, он накапливает важные ориентирующие данные о клиенте, его окружении и проблемах, типичных для его сферы деятельности. Клиент не хочет, чтобы консультант приходил с готовыми решениями, но ожидает, что он будет знаком с проблемами, аналогичными тем, которые встречаются в его организации. Консультант должен найти способ умело продемонстрировать это.
Обычно консультанта интересует информация по следующим пунктам: применяемая терминология; характер и расположение рынков; типы сырьевых материалов и их источники; веса и меры, применяемые в данной отрасли; технологические процессы и оборудование; деловые методы и практика в данной отрасли; история и существующий экономический климат, основные проблемы отрасли.
Сама встреча проводится в форме исследовательской беседы, в ходе которой каждая сторона старается больше узнать о другой. Консультант должен поощрять клиента, чтобы он больше говорил о своих проблемах, трудностях, надеждах и ожиданиях.
Было бы хорошо начать обсуждение с общей ситуации, затем перейти на частные вопросы и, наконец, сконцентрироваться на реальной проблеме.
Задавая вопросы и слушая, консультант оценивает, какую практику управления клиент считает здоровой, как воспринимает консультирование и насколько готов работать с данными специалистами, выступая в различных ролях. Консультант решает, как лучше описать характер и метод консультирования применительно к проблеме, он должен быть уверен, что клиент понимает свою роль и ответственность.
Клиент может знать стоимость услуг консультанта и размеры ставок. Если же он их не знает, консультанту придется решить, на каком этапе в фазе ознакомления нужно предоставить эту информацию клиенту. Некоторые клиенты предпочитают спрашивать об обычном гонораре и других затратах с самого начала; другие ждут с этими вопросами, пока консультант не сформирует свое предложение и не представит его клиенту.
Клиент может быть готов продолжать работу со специалистом без какого-либо предварительного диагноза и планирования или, напротив, пребывать в нерешительности, несмотря на то, что у него явно имеются проблемы, в которых нужно помочь ему разобраться. Консультант должен осторожно и терпеливо объяснять и убеждать, останавливаясь в основном на потенциальных выгодах. Заставлять немедленно принимать решение — плохая тактика, она может все испортить. Нехорошо также, если у клиента возникает впечатление, что консультант очень хочет получить задание, потому что у него мало работы.
Консультант не должен настаивать, если он не нашел с клиентом взаимопонимания. Если не совпадают представления о том, как консультант должен действовать, лучше оставить это задание; что может предложить как консультант, так и клиент.
II. Этап диагностики
Предварительный диагноз. Если консультант и клиент приходят к заключению, что их в принципе интересует совместная работа, следует ответить на несколько дополнительных вопросов. За исключением ясных случаев ранее начатой деятельности, невозможно немедленно приступить к выполнению задания без какого-либо предварительного анализа проблемы и планирования работы. Следует обсудить и согласовать условия последующих действий после первой встречи.
Если клиент согласен на предварительный диагноз проблемы, можно начать обсуждать, как это сделать, в том числе определить полномочия на предварительный диагноз; какие необходимы документы и информация; с кем и когда необходимо встретиться; как следует представлять консультанта; отношение сотрудников к изучаемым вопросам; когда завершить предварительный диагноз и как представить предложения клиенту; а также плату за диагноз.
Консультанту необходимо быть информированным о процедуре выбора, поскольку клиент может связаться с несколькими консультантами, чтобы иметь возможность выбрать одно из нескольких предложений.
В некоторых случаях применяется официальная процедура выбора: предложения консультантов должны быть представлены в определенном виде к конкретной дате. Затем клиент в течение определенного времени (например, 45 дней) сравнивает предложения и выбирает.
Что касается оплаты предварительного диагноза или исследования, обычно, если консультанту не понадобилось много времени (например, 1—2 дня), она не производится. Однако при заключении контракта консультант включает в счет затраченное время.
Напротив, если предварительный диагноз необходим для подготовки к сложному заданию и требует длительного времени, в кругах консультантов распространено мнение, что клиент должен платить за него. Это помогает избежать двух видов практики, которые обычно считают нежелательными:
• практики некоторых консультантов, использующих бесплатные диагностические исследования в качестве средства маркетинга (так как консультант в действительности не может работать даром, другому клиенту придется заплатить за это «бесплатное» исследование);
• практики некоторых клиентов, собирающих значительный объем информации и идей от нескольких консультантов (которые приглашаются для выполнения одной и той же работы), не платя им ничего за эти профессиональные услуги.
Практика бесплатных диагностических исследований в прошлом была довольно распространенной в ряде стран, но в последнее время она постепенно исчезает.
Цель предварительного диагноза проблемы — не предложить меры для ее решения, а определить и запланировать нужное консультативное задание или проект. Предварительный диагноз ограничивается быстрым сбором и анализом существенной информации, которая, исходя из мнения и опыта консультанта, необходима, чтобы правильно понять проблему: взглянуть на нее в более широком контексте деятельности клиента, его достижений и других существующих или потенциальных деловых или управленческих проблем; реалистически оценить, можно ли ему помочь.
Объем предварительного диагноза в значительной степени зависит от характера проблемы. Очень специфичные технические проблемы обычно не требуют тщательного исследования всей организации клиента. С другой стороны, опытный консультант знает, что должен избежать соблазна принять узкое определение технической проблемы клиентом, не ознакомившись с теми ее сторонами и тенденциями, которые могут сделать ее решение невозможным или показать, что она гораздо более или менее серьезна, чем полагает клиент. Таким образом, даже если проблема касается только одной функциональной области или применения определенных конкретных методов, истинно профессиональный консультант по вопросам управления всегда будет интересоваться и более общими и глобальными характеристиками организации клиента.
Время, отведенное на предварительный диагноз проблемы, относительно коротко, как правило, 1—4 дня. Если задание сложное, затрагивает несколько сторон деятельности клиента, может понадобиться 5—10 дней. Обширное диагностическое исследование (например, при подготовке сдвигов в распределении ассигнований компании, крупной реорганизации, слияний и т. д.) — это уже не предварительный диагноз, а глубокое диагностическое исследование.
Постановка диагноза включает сбор и анализ информации по поводу деятельности и эффективности работы клиента, беседы с отдельными руководителями и другими ведущими сотрудниками, а в ряде случаев также с людьми, не работающими в организации-клиенте. Консультант в основном не интересуется деталями, а ищет основные тенденции, взаимосвязи и пропорции. Однако опытный специалист держит глаза открытыми и должен почувствовать потенциальные проблемы за деталями, которые может не разглядеть другой наблюдатель: то, как люди говорят между собой и что они говорят друг о друге; уважение к иерархическим отношениям; чистота цехов и служебных помещений; обращение с конфиденциальной информацией; любезность секретаря и т. д. Важно, чтобы взгляд на организацию, ее окружение, ресурсы, цели, деятельность и достижения был динамичным и всесторонним.
Динамизм в данном контексте означает изучение основных достижений, событий в жизни организации и возможных будущих тенденций, как они отражаются в существующих планах и оцениваются самим консультантом. Силу и слабость клиента следует рассматривать во времени — сегодняшняя сильная сторона может стать в конечном счете угрозой для организации клиента. Консультанта особенно интересуют будущие возможности — в самом деле, подробный диагноз и дальнейшая работа, предлагаемая клиенту, должны быть направлены прежде всего на эти возможности.
Ранее уже оговаривалось, что даже если проблема касается или может касаться одной функциональной области, консультант должен взглянуть на организацию всесторонне. Как далеко и насколько всесторонне — это дело опыта и желания, здесь нельзя дать универсального рецепта. Так как цель — определить, что следует делать с проблемой при выполнении консультативного задания определенного объема и продолжительности. Большинство консультантов подчеркивают, что необходимо несколько шире оценить организацию, прежде чем подтвердить существование даже довольно ограниченной проблемы и возможности решения ее в рамках определенного круга полномочий.
Можно порекомендовать консультанту идти от общего к частному: от общих целей и показателей общей эффективности работы к причинам производительности ниже нормативной и затем к более подробному изучению отдельных областей деятельности организации. Подход с другой стороны, когда изучают по очереди каждую управленческую функцию (производство, закупку, маркетинг и т. д.) в надежде достичь в конце сбалансированного синтеза, влечет за собой много ненужной работы и может увести в сторону от правильного направления. Движение от общего к частному помогает ограничить предварительные диагностические исследования вопросами первостепенной важности и убедить клиента в том, что шансы достичь ожидаемых результатов будут выше, если исследование учтет все аспекты работы предприятия.
Такой подход подразумевает, что консультант, анализируя, будет уделять значительное внимание основным взаимоотношениям и пропорциям организации-клиента, таким как:
• пропорции между основными функциями и областями деятельности (например, распределение людских и финансовых ресурсов на маркетинг, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, производство, управление);
• связь между затратами и выпуском (например, между сбытом и потребляемыми материалами, фондом заработной платы и общим числом работников);
• взаимосвязь между основными показателями производительности, эффективности и результативности (например, продуктивностью, рентабельностью, использованием ресурсов, ростом);
• взаимосвязь между показателями общей эффективности работы и основными факторами, влияющими на их величину положительно или отрицательно (например, влияние объема текущей работы на оборотный капитал и рентабельность).
Всесторонний, общий подход при необходимости сочетается с функциональным. Например, неблагоприятная финансовая ситуация в компании может быть обусловлена проблемами в функциональной области: плохо организованным производством, дорогостоящим и неэффективным маркетингом, излишними расходами на научно-исследовательскую работу, нехваткой или высокой стоимостью капитала или другими факторами. Как уже указывалось, если задание касается исключительно или в основном одной технической области, она должна быть изучена глубже, чем другие, а изучение организации в целом следует ограничить только тем, что необходимо.
Важный метод предварительного диагноза — сравнение. При отсутствии исчерпывающего детального анализа данных консультанту нужны опорные точки, которые могут направлять его в ходе предварительной оценки силы, слабости и желаемых улучшений. Он обнаружит их путем сравнений со следующими параметрами:
• прошлые достижения (если эффективность работы организации ухудшилась и проблема в целом может быть исправлена);
• собственные планы и нормативы клиента (если реальная эффективность работы не соответствует им);
• другие сопоставимые организации (чтобы оценить, что было достигнуто в другом месте и возможно ли это в организации-клиенте);
• нормы, имеющиеся в консультативном подразделении или взятые из другого источника информации для сравнения между фирмами.
Сравнение тщательно отобранных показателей с отраслевыми нормами или данными аналогичных организаций — очень мощный диагностический инструмент. Он не только помогает быстро ориентироваться, но и позволяет клиенту понять реальную ситуацию, которая часто может сильно отличаться от его представлений.
Несмотря на определенные общие правила, старшие консультанты, занимающиеся диагностическими исследованиями, часто имеют личные приоритеты и специфические подходы. Многие из них начинают с того, что изучают основные финансовые данные. Другие делают упор на производстве: они полагают, что простой обход фабрики дает массу информации и рассказывает опытному наблюдателю многое о качестве
руководства. Третьи, прежде чем перейти к финансовой оценке и дальнейшим исследованиям, предпочитают изучать рынки, продукцию и услуги. Это лишь различные исходные точки, отражающие личный опыт и предпочтения: в конечном итоге консультант должен изучить все области и вопросы, необходимые для общего диагноза, чтобы увидеть проблему в истинном контексте и перспективе.
Основные источники информации для предварительного диагностического исследования — опубликованные материалы, внутренние записи и отчеты клиента, документация консультативного подразделения, наблюдения и беседы консультанта, а также контакты вне организации-клиента.
Опубликованные материалы могут быть изданными клиентом или другой заинтересованной организацией. К публикациям клиента обычно относятся: годовой отчет о финансах и производственной деятельности; финансовые, статистические, торговые и таможенные отчеты правительственным органам, торговым ассоциациям и кредитным организациям, а также экономические обзоры; рекламные материалы для сбыта, например каталоги и рекламные проспекты; сообщения для печати.
Другие опубликованные источники могут давать информацию по следующим вопросам: условия и тенденции в отрасли экономики, в которой работает клиент, включая технологические разработки; статистика торговли и отчеты; правила, которые должен соблюдать клиент; управленческая практика; трудовые отношения между администрацией и профсоюзами.
Внутренняя документация и отчеты клиента содержат информацию о его ресурсах, целях, планах и эффективности работы, включая информацию о заводе и оборудовании; отчеты руководству по финансовым результатам и стоимости операций, услуг и изделий; статистику по сбыту; показатели производства; сведения о движении материалов; оценку персонала.
Документация консультативного подразделения содержит информацию о клиенте, если он обратился туда не впервые, и может также служить источником информации об аналогичных организациях.
Наблюдение за деятельностью организации и беседа с ключевыми людьми имеют первостепенное значение для сбора информации. Посещение служебных помещений клиента, наблюдение людей в работе и выслушивание их мнений, забот и предложений дают информацию из первых уст о том, как организация работает на практике, как она живет, какой задан темп и каковы отношения между сотрудниками. Это бесценные данные, которые не могут дать отчеты, однако пространные беседы и наблюдения за деятельностью организации выходят за пределы возможностей предварительных исследований.
Контакты с другими организациями, связанными с клиентом, могут устанавливаться либо консультантом, либо самим клиентом. Во время своей работы консультанты устанавливают контакты не только с теми организациями, которые являются их клиентами. Эти контакты не только помогают выполнять текущие задания, но и определяют взаимоотношения, которые могут быть использованы в будущей работе. Например, контакты могут быть установлены с профсоюзами, ассоциациями потребителей, отраслевыми научно-исследовательскими и учебными учреждениями или управленческими ассоциациями.
Консультант информирует своего клиента о цели и характере любого контакта. Клиент сам может контактировать с внешними организациями (например, ассоциацией потребителей) и должен знать о любом контакте консультанта.
План выполнения задания, включающий стратегию, которой следует придерживаться, формально представляется клиенту в виде предложения. На это не должно уходить больше времени, чем ожидает клиент. Можно потерять темп и отношения могут охладиться, если клиенту покажется, что его проблеме не уделяется достаточно внимания.
Представленное клиенту предложение — ценный документ, и чтобы оно имело успех, консультанту недостаточно ясно представлять, как выполнить задание, он должен уметь ясно (понятно для других людей) описывать свои взгляды на бумаге.
Основные элементы плана выполнения задания включены в следующие четыре раздела: 1) технический раздел; 2) раздел по укомплектованию штата; 3) раздел по квалификации консультанта; 4) финансовый раздел.
Заключение контракта. Для структурирования отношений между клиентом и консультантом заключается деловой контракт. Контракт должен включать следующие позиции:
1. Стороны, заключающие контракт (консультант и клиент).
2. Объем задания (цели, описание работы, дата начала, календарный график, объем работы и т. д.).
3. Рабочая продукция и отчеты (документация и отчеты, которые следует передать клиенту).
4. Вклад консультанта и клиента (время эксперта и время персонала, другие виды вклада).
5. Гонорары и расходы (гонорар по счетам; расходы, которые возмещаются консультанту).
6. Процедура выставления счета и оплаты.
7. Профессиональные обязанности (передача конфиденциальной информации, недопущение конфликта интересов и другие соответствующие аспекты).
8. Авторское право (охватывающее продукты труда консультанта при выполнении задания).
9. Ответственность (ответственность консультанта за ущерб, причиненный клиенту, ограничение ответственности).
10. Использование субподрядчиков (консультантом).
11. Прекращение контракта или его пересмотр (когда и как предлагается сторонами).
12. Арбитраж (юрисдикция, процедура решения споров).
13. Подписи и даты.
Возможны три основные формы заключения контрактов: устный договор, письмо-договор и письменный контракт.
Устный договор. Заключается клиентом либо после рассмотрения письменного предложения консультанта, либо, если он и без этого чувствует, что консультант — именно тот, кто ему нужен, и сможет обеспечить требуемый профессиональный подход, после первоначального контакта. Устный договор использовался широко в первые десятилетия развития управленческого консультирования, в настоящее время наблюдается тенденция к использованию письменных контрактов. Тем не менее те, кто верят лишь в силу написанного слова и юридических текстов, будут удивлены, что даже сегодня значительная доля консультирования осуществляется на основании устных договоров.
Устного договора достаточно, если существуют следующие условия: консультант и клиент хорошо знакомы с профессиональной практикой; они полностью доверяют друг другу и знакомы с условиями работы друг друга (клиент знает, какие условия выдвигает консультант, а консультант знает, чего можно ожидать от клиента, например, может ли тот платить авансом или ежемесячно, сколько времени требуется для утверждения оплаты и т. д.); задание не слишком велико и не слишком сложно (в противном случае поддерживать отношения без каких-либо формальных документов может быть трудно для обеих сторон). Устные договоры чаще используются при повторных делах, чем с новыми клиентами.
Письмо-договор — основной вид заключения контрактов на профессиональные услуги во многих странах. Получив предложение консультанта, клиент посылает ему письмо с согласием или с намерениями, подтверждая, что принимает предложение и выдвигаемые условия. Письмо может ставить новые условия, которые изменяют или дополняют предложение. В этом случае консультант в свою очередь отвечает, согласен ли он принять эти новые условия. Все это также может быть сначала обсуждено устно, а затем закреплено в письменном виде в сжатой форме.
Возможно также, что клиент сам посылает письмо, в котором описывает, какая работа требуется, и предлагает условия, а консультант дает письменное согласие.
Письменный контракт. Использование письменного контракта, подписанного сторонами, может быть желательно по нескольким причинам. Это может предусматриваться законом или правилами организации-клиента по использованию внешних услуг (так обстоит дело во всех государственных организациях и международных учреждениях, а также во многих частных компаниях). Часто это наилучшая форма, если консультант и клиент относятся к разным деловым и юридическим кругам и могут легко неправильно понять намерения и позиции друг друга. Желательно, но необязательно заключать письменный контракт в случае крупных и сложных заданий, включающих множество разных лиц со стороны как клиента, так и консультанта.
Цель заключения контракта — четко сориентировать совместную работу и защитить интересы обеих сторон. Это подразумевает определенную долю гибкости.
Какая бы форма контракта ни использовалась, следует решить, при каких условиях и каким образом консультант или клиент могут выйти из контракта или предложить его пересмотр. В некоторых случаях лучше заключить его только на одну фазу выполнения задания (например, выявление факторов и детальный диагноз) и принимать решения о проведении работ только тогда, когда будет собрано достаточное количество информации.
Лучшей формой консультативного задания является задание, подкрепленное «контрактом» иного рода, не зафиксированным в каком- либо документе и трудно поддающимся описанию — психологическим контрактом, в соответствии с которым консультант и клиент сотрудничают в атмосфере доверия и взаимоуважения, веря, что подход, применяемый другой стороной, является наилучшим для успешного завершения задания. Такой «контракт» не может заменить самого изощренного юридического документа.
Трудности в выявлении проблем на этапе диагностики. Чтобы иметь возможность начать выполнение задания, консультант должен точно знать, что клиент от него ожидает. Поэтому во время первых встреч консультант побуждает его говорить как можно больше о своем личном восприятии ситуации, которую нужно разрешить.
Однако нет гарантии, что клиент правильно понимает и описывает проблему и дает консультанту полную и беспристрастную информацию. Прежде чем начать планировать задание и предлагать какие-то мероприятия, стоит провести собственную независимую оценку проблемы. Фактически опытный консультант начинает эту работу с первых встреч с клиентом.
Его интересует все: кто связался с ним и каким образом; как его принимают во время первой встречи; какие вопросы задают; существует ли в них какой-либо подтекст; что говорит клиент о своих конкурентах; держится ли он свободно или напряжен и т. д. Однако наступает момент, когда консультант должен рассортировать эту информацию, выбрать основные данные и дополнить картину, которая у него уже сложилась, взглянув на проблему под новым углом, например беседуя с людьми, которые не участвовали в первых встречах.
Ниже перечислены некоторые распространенные ошибки, которые совершают не только клиенты при определении своих проблем, но и некоторые консультанты.
Принятие симптомов за проблему — наиболее распространенная ошибка. На некоторые очень явные вопросы, которые волнуют руководство (например, снижение сбыта, нехватка новаторских идей в опытно-конструкторском отделе, прогулы), смотрят как на проблемы. Хотя они могут быть лишь симптомами более глубоких трудностей.
Предвзятое мнение о причинах проблем. Некоторые руководители и консультанты «знают, каковы должны быть» причины, не утруждая себя сбором и анализом фактов.
Взгляд на проблему лишь с одной технической точки зрения. Это часто случается, если диагноз ставит руководитель или консультант высокой квалификации с уклоном в одну техническую область (конструирование, бухгалтерский учет, психология) и не принимается во внимание многодисциплинарный характер управленческих проблем.
Игнорирование того, как проблема воспринимается в разных частях организации. Например, консультант может принять определение, предложенное высшим руководством, не выяснив, как смотрят на проблему нижестоящие управленческие кадры.
Незавершенный диагноз проблемы. Так как предварительный диагноз проблемы должен проводиться быстро, консультант может не устоять перед искушением преждевременно завершить эту работу. Он может не узнать о других проблемах, которые могут быть непосредственно связаны с исходным вопросом, представленным клиентом.
III. Этап планирования действий
Отчет по результатам диагностики. Планирование изменений в организации. С планированием действий процесс консультирования вступает в свою третью фазу. Она включает:
• выработку одного или нескольких решений диагностированной проблемы;
• выбор одного из альтернативных вариантов решений;
• представление предложений клиенту и подготовку к осуществлению решения, принятого клиентом.
Здесь главное уже не систематизированное и тщательное обнаружение фактов и аналитическая работа, а новаторский и творческий подход. Цель — не найти дополнительные данные и поглубже объяснить наличие той или иной проблемы, а выработать что-то новое. Ясно, что не для каждой проблемы нужны совершенно новые подходы. Часто нет необходимости разрабатывать оригинальное решение, так как оно было уже найдено ранее: достаточно обнаружить его и перенести на новую почву. Однако даже для такого переноса требуются воображение и творческие способности.
Очень желательно, чтобы клиент участвовал в планировании действий еще активнее, чем в диагностической фазе. Это объясняется несколькими причинами:
• если нет уверенности, что клиент хорошо знаком и полностью согласен с выбранным подходом и сможет воспользоваться рассматриваемыми альтернативными решениями, нет смысла проводить дополнительную работу по определению теоретической основы, проектированию и планированию одного или небольшого числа альтернативных решений; выбор альтернативы лучше всего достигается путем совместной работы с людьми, которые способны определить, что будет принято организацией-клиентом и может быть осуществлено;
• для планирования действий нужно мобилизовать все таланты и изучить все разумные идеи; планирование не будет эффективным, если в этой работе не участвуют талантливые сотрудники организации-клиента;
• как и при постановке диагноза, служебный персонал клиента может под руководством консультанта провести большую часть работы по проектированию и планированию, снижая таким образом стоимость проекта;
• участие в процессе планирования вырабатывает чувство ответственности, которое будет так необходимо на стадии внедрения (осуществления);
• наконец, планирование действий дает клиенту новые возможности обучения; они, несомненно, пропадут, если консультант будет работать сам.
Клиент ожидает, что консультант найдет и покажет оптимальное решение его проблемы. Однако когда начинается планирование действий, редко удается сразу же указать очевидное наилучшее решение (хотя это и может случиться). В новых ситуациях нельзя пользоваться старыми подходами, а консультанты по вопросам управления работают в области, которая чрезвычайно быстро меняется.
Таким образом, фаза планирования действий начинается с поиска идей и информации относительно возможных путей решения проблемы. Цель — выявить все интересные и осуществимые альтернативы и оценить их, прежде чем тщательно проектировать и планировать мероприятия по одному предложению. Только тогда консультант будет уверен в том, что делается все возможное, чтобы помочь клиенту. Клиент, со своей стороны, убедится, что его не торопят и не вынуждают принять решение, не проинформировав о других возможностях.
Во внимание следует принимать прежде всего характер проблемы, в особенности ее технические характеристики (функциональная область; приемы или методы, которые должны быть изменены), сложность (технические, финансовые, человеческие и другие аспекты управления; значение для организации-клиента; необходимость уважать отраслевые технические стандарты) и степень новизны (знакомы ли консультант и клиент с рассматриваемой проблемой; необходимо ли выработать совершенно новое решение или можно использовать готовое, неизменное или переработанное с учетом новых условий).
Разрабатывая пути улучшения ситуации, консультант часто прибегает к имеющемуся опыту. Он рассматривает методы, успешно применявшиеся в других случаях, на основании информации, источниками которой могут служить:
• предыдущие задания, которые выполнял консультант;
• архивы и документация, хранящиеся в консалтинговой организации;
• коллеги по консалтинговой организации, которые работали в аналогичных условиях;
• профессиональная литература (включая периодические издания);
• изготовители оборудования, которые могли внести усовершенствования;
• сотрудники других отделов в организации-клиенте, которые могут быть знакомы с рассматриваемым процессом;
организации, которые готовы поделиться своим опытом.
После того как выработка предложений по изменениям и оценке альтернативных решений достигла определенной стадии, консультант должен решить, когда и в какой форме предъявить предложение клиенту.
При долгосрочных и сложных заданиях, включающих стратегические вопросы и крупные капиталовложения или другие значимые факторы, персонал клиента обычно активно участвует в их осуществлении и постоянно информирует старшее руководство о ходе дел. Консультант представляет отчеты о ходе работ и ожидает от клиента помощи на определенных этапах; таким образом, предъявление окончательных предложений не содержит ничего совершенно нового. В сущности, информация, которую клиент получил из предыдущих отчетов и других контактов с консультантом, суммируется, подтверждается и выносится на рассмотрение для принятия решения.
Часто число отчетов до предъявления предложений бывает ограничено. Объем задания может не требовать представления отчетов и их обсуждения на каждом этапе. В таких случаях необходимы хорошо подготовленные предложения, которые могут содержать совершенно новую информацию для некоторых людей.
Большинство консультантов предпочитают представлять предложения в устной форме, используя письменные документы и аудиовизуальные средства, необходимые для обоснования. Часто требуется скомбинировать письменное и устное предъявление предложений. Можно сделать устное представление и оставить документацию, а после ее детального изучения клиентом провести следующую встречу. Клиент может также предпочесть сначала получить предложение в письменной форме, а затем организовать встречу для устного представления.
Очевидная цель представления предложения — получить согласие клиента на предлагаемые рекомендации. Убедительность будет зависеть от множества факторов, и ее следует оценить, разработать и включить в предъявляемые предложения. Организации-клиенту не нужны лишние аналитические детали или попытки выразить их методами, которые обычно относятся к сфере деятельности специалистов, однако методы, использованные для оценки, должны быть указаны.
Консультант должен быть абсолютно честен с клиентом, особенно когда он объясняет:
• степень риска (решение никогда ранее не использовалось; некоторые сотрудники, по-видимому, будут против него; реальные затраты могут быть выше, чем предусматривалось);
• условия, которые клиент должен создать и поддерживать (необходима высокая дисциплина в регистрации исходных данных; некоторые члены высшего руководства должны быть перемещены).
Если требуется в дальнейшем представлять предложения профсоюзам, ассоциациям и группам рабочих и служащих, задачу убеждения и объяснения берет на себя клиент. Ни при каких обстоятельствах консультант не должен заниматься этим один. Но следует подготовиться и поддержать клиента, помочь ему организовать любую кампанию по разъяснению, а также предостеречь от попыток преодолеть все трудности в ходе единственной массовой встречи.
Часто в предъявляемых предложениях по изменениям отсутствует один раздел: реалистичный и осуществимый план их внедрения. Клиент получает статичную картину, описывающую новый проект или схему так, как они должны выглядеть, когда все будет сделано.
Таким образом, эффективное предложение по изменениям показывает не только что следует внедрить, но и как это сделать. Во всех случаях в предложения необходимо включать план работ по осуществлению изменений. Клиент и консультант могут согласиться, что он будет носить общий характер, и оставить доработку деталей на более поздний этап, непосредственно предшествующий каждому шагу на пути к внедрению.
Именно клиент, а не консультант должен решить, какое из предложений будет выбрано к использованию. Ни при каких обстоятельствах он не должен чувствовать, что консультант сделал свой собственный выбор, которому нужно следовать, чтобы не нарушить всю схему. Тот, кто считает, что решение ему навязано, не будет особо активен на стадии внедрения и воспользуется первой же возможностью, чтобы обвинить консультанта, если дела пойдут не так, как предполагалось.
IV. Этап внедрения изменений в организации.
Роль консультанта во внедрении. Внедрение — четвертый этап процесса консультирования, это кульминация совместных усилий консультанта и клиента, без него процесс консультирования нельзя считать завершенным. А это может случиться, если клиент не принимает предложения консультанта, представленные на этапе планирования действий. Скорее всего, в этом случае консультант и клиент сотрудничали не эффективно, поскольку если клиент был активен на предыдущих этапах, он не может отклонить результаты совместной работы.
Возможна также ситуация, когда консультант не находит никакого решения проблем клиента (цель была амбициозной и нереальной). В этом случае приглашенный специалист вправе прервать сотрудничество.
За осуществление изменений отвечает клиент, именно он принимает управленческие решения и следит за тем, чтобы они претворялись в жизнь. Однако участие консультанта в перестройке не следует недооценивать.
Консультанту не следует участвовать во внедрении в следующих случаях:
• если проблема относительно проста и не ожидается никаких технических или иных трудностей;
• совместная работа на этапах диагностики и выработки программ действия показывает, что клиент очень хорошо понимает проблему и может справиться с внедрением без посторонней помощи.
Необходимо назначить «день внедрения», т. е. конкретную дату, с которой в организации станут применяться новые методы. Это повысит мотивацию персонала во внедрении и сделает начало внедрения ожидаемым.
При осуществлении перестройки возникают новые задачи и взаимоотношения, а старые отживают. Нельзя ожидать от людей активного участия, если не определены их роли. Это важно учитывать при установлении контроля за ходом изменений.
Могут встречаться и затруднения, к которым консультант должен быть подготовлен. Нередко, когда решение окончательно принято и начался этап внедрения, у лиц, ответственных за это, включая консультанта, могут появиться запоздалые соображения. Это явление известно как «диссонанс сознания»: при неизбежном появлении первых проблем в начале внедрения лица, ответственные за него, тратят значительное количество времени на рассмотрение преимуществ предыдущего решения и недостатков нового, внедряемого.
Консультант должен следовать принципу: «Не спеши с планированием работ, а затем не спеши с работой по плану». План внедрения, вне всякого сомнения, будет подвергаться корректировке, иногда даже значительной, но это абсолютно не означает, что ход внедрения идет неверно.
Привлечение внимания к необходимости изменений. Наиболее эффективный способ возбуждения немедленного внимания — создание атмосферы беспокойства. Минимальная степень беспокойства эффективна как способ сделать людей более внимательными, который может действовать долго. Особенно успешная комбинация — использовать состояние беспокойства, чтобы привлечь внимание к конкретным нуждам, а затем продолжить выработку решений, отвечающих этим нуждам.
Второй метод — двухэтапный информационный процесс. Основная идея заключается в том, что изменения принимаются и эффективно осуществляются в результате эффекта стимулирования потока информации.
Данные исследований показывают, что люди, наиболее охотно экспериментирующие, приверженцы новшеств, обладают определенными характеристиками. Эти лица, которых называют «изоляты», часто имеют выраженную техническую направленность, много читают по своей конкретной теме, часто посещают встречи и конференции и путешествуют для ознакомления с новыми схемами. Они могут считаться в своей группе кем-то вроде «чудаков». Как ни странно, они редко непосредственно влияют на других членов своей группы. Тем не менее за их деятельностью постоянно наблюдает второй тип лиц, которые обладают характеристиками, схожими с «изолятами», но обычно из-за широких интересов в других областях не имеют достаточного свободного времени, чтобы экспериментировать и глубоко проверять новые методы. Этот тип, называемый «оценочный лидер», обладает значительным влиянием в группе и за ее пределами. Помимо того что он обладает высокой технической квалификацией, он обычно занимает значительное социальное положение в обществе.
В обычном жизненном цикле принятия новых методов новая схема сначала изучается вместе с другими возможными вариантами «изоля- том» и отбирается из других альтернатив из-за своего технического превосходства. На следующей стадии «оценочный лидер» принимает новую идею, убедившись, что «изолят» хорошо во всем разобрался. Затем начинается «эпидемическая» фаза, когда последователи «оценочного лидера» также принимают новый подход. Таким образом, при перестройке обычно делается акцент на высокотехнологических аспектах нового подхода, чтобы привлечь и убедить «изолятов» и «оценочных лидеров», которые при нормальных условиях должны помочь другим сотрудникам, оказать на них влияние.
Когда внимание аудитории разбужено и возник интерес к изменениям в целом, должно появиться желание разработать предложения.
Представляя информацию в поддержку выбора данного предложения, отдав ему предпочтение перед альтернативными схемами, часто бывает необходимо упомянуть некоторые отрицательные аспекты в дополнение к положительным.
Аналогично следует представить положительные и отрицательные аспекты существующих или альтернативных схем. Этот метод многостороннего рассмотрения называют эффектом «прививки»; он ослабляет любые встречные предложения, которые могут возникнуть позднее. Опыт показывает, что эффективно представить информацию, чтобы предложение В заменило предложение А, можно по следующей схеме:
1) представить полный список всех положительных аспектов В;
2) упомянуть об очевидных и реальных недостатках В;
3) описать подробно все недостатки А;
4) указать главные положительные аспекты А.
После представления положительных и отрицательных аспектов альтернативных предложений руководитель или консультант должен сделать заключение, почему следует принять предпочтительное предложение А, перечисляя ожидаемые выгоды, эффективность (т. е. его техническое и экономическое превосходство) и по возможности приводя примеры успешного применения.
Поддержка и управление изменениями в организации. Виды организационных изменений с точки зрения процесса консультирования.
1. Планируемая перестройка. При планируемой перестройке консультант обычно ищет ответы на следующие типичные вопросы: как меняется окружающая среда? как это повлияет на организацию? что нужно изменить, чтобы добиться целей развития, усовершенствовать нашу деятельность, повысить нашу долю на рынке? какие нежелательные перемены произойдут в нашей организации, если мы не предпримем своевременные шаги для их предотвращения? какого рода изменения и в каком объеме мы способны осуществить, а персонал будет способен воспринять и поддержать? следует ли осуществлять перестройку поэтапно? каковы будут отношения между различными действиями, которые мы намереваемся осуществить? как они будут координироваться? каковы должны быть наши временные сроки и график осуществления изменений?
2. Навязанные изменения.
3. Изменения с участием. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Менеджеры и администраторы, со своей стороны, все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.
Изменения с участием — процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения, но считается сохраняющим результат на более длительное время. Кроме того, такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы людей, чего трудно достигнуть в предыдущем случае.
Существуют различные уровни и формы изменений в зависимости от характера и сложности перемен, от зрелости, сплоченности и мотивации группы и от взаимоотношений между руководством и сотрудниками.
На первом уровне руководитель или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и о конкретных мерах, которые подготавливаются.
На втором уровне в ходе перестройки проводятся консультации по связанным с ней вопросам, например при выявлении необходимости изменений и проверке возможной реакции людей на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются, и руководство может на их основе пересмотреть свой план действий.
На третьем уровне руководство стремится вовлечь сотрудников в процесс планирования и осуществления перемен, приглашает их участвовать в определении того, что и как следует изменить. А также претворить одобренные идеи в жизнь. Это обычно осуществляется с помощью рабочих или целевых групп, специальных комитетов, собраний сотрудников и другими способами.
4. Изменения с использованием переговоров. Руководство организационными изменениями состоит в выборе тактики их проведения.
Во-первых, необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации; возможна борьба за ограниченные ресурсы, когда некоторых людей привлекают как для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел. Эта проблема становится особенно острой и деликатной в организациях, где происходят крупные изменения, например при массовом производстве, когда переход к новому продукту или технологии требует значительной реорганизации производственных процессов и возникает вопрос о том, как добиться этого без существенных потерь в производительности.
Во-вторых, руководство должно определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной критерий — сложность выполняемых действий и их важность для организации. В крупных организациях старшие руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания и проявления управленческой поддержки. Поощрительные послания со стороны руководства служат важным стимулом в осуществлении перемен.
В-третьих, необходимо согласовать различные процессы перестройки организации, что довольно просто в небольшой организации, но в крупной могут возникнуть значительные трудности. Часто разные отделы работают над схожими вопросами (например, внедрение новой технологии обработки информации). Они могут выйти с предложениями, которые не вписываются в общую политику руководства и стандартные методики, или же предъявить чрезмерные требования к ресурсам. Может случиться так, что один из отделов разработал важные предложения и следует убедить другие подразделения принять их, отказавшись от существующей системы или своих предложений. В таких ситуациях высшее руководство должно вмешиваться, соблюдая такт.
В-четвертых, осуществляя управление изменениями, важно учесть технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и иные аспекты. Это, пожалуй, самая трудная задача руководства, так как в процессе перестройки участвуют специалисты, которые нередко пытаются навязать свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.
В-пятых, управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые могут помочь правильно начать и систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.
V. Этап завершения процесса организационного консультирования. Завершение — пятый и конечный этап процесса консультирования. Каждое задание и проект должны быть доведены до конца, когда цель достигнута и помощь консультанта больше не нужна.
своевременность завершения процесса консультирования. Именно на консультанте лежит основная обязанность определить, когда и как он покинет организацию-клиента. Клиент может с трудом представлять, когда наступит нужный момент для прекращения задания, особенно если присутствие консультанта способствовало значительным улучшениям в методах руководства и клиент привык обращаться к нему за советом по важным вопросам. Он может чувствовать себя более уверенно, если консультант останется «под рукой», чтобы помогать в любых возникающих ситуациях.
На завершающем этапе имеют важное значение два аспекта консультативного процесса: работа, для которой был приглашен консультант, и взаимоотношения между консультантом и клиентом.
Во-первых, уход консультанта означает, что работа, в которой он участвовал, завершена или будет прекращена без участия консультанта. Не должно быть никакой двусмысленности. Никому не будет лучше, если консультант убежден, что проделал хорошую работу, в то время как клиент только и ждет, когда тот уйдет, чтобы прекратить данный проект. Таким образом, обе стороны должны совместно определить, считать ли задание успешным, неудачным или чем-то средним между этими двумя крайностями.
Во-вторых, при уходе консультанта завершаются взаимоотношения «консультант — клиент», и не следует завершать задание с неопределенными и смешанными чувствами. Клиент должен быть убежден, что у него был хороший консультант, к которому он с радостью обратится вновь. Консультант должен чувствовать, что ему доверяли и его уважали и что работа с этим клиентом была интересной. В идеале обе стороны должны считать, что за оказанные услуги заплачена справедливая цена.
Бывает, что консультант завершает некоторые задания слишком рано. Это происходит, если:
• работа консультанта над проектом не может быть завершена;
• клиент переоценил свои способности для завершения проекта, не обладая достаточной подготовкой для этого;
• бюджет клиента не позволяет завершить работу;
• консультант торопится начать другое задание.
Встречаются также примеры завершения заданий позднее, чем необходимо. Это имеет место, если:
• консультант берет на себя технически сложный проект, не убедившись в том, что клиент достаточно подготовлен, чтобы продолжить его самостоятельно;
• работа нечетко сформулирована и в ходе выполнения задания возникают новые проблемы;
• консультант старается остаться дольше, чем это необходимо.
Чтобы избежать этих ситуаций, вопрос своевременного окончания
сотрудничества нужно обсудить в самом начале процесса консультирования, когда консультант объясняет клиенту стандартный ход успешного выполнения задания. Поскольку на стадии подписания контракта и планирования действий часто невозможно предсказать, как будет продвигаться процесс внедрения, насколько глубоким будет участие персонала клиента и какие новые отношения и проблемы будут возникать по мере продвижения работы, рекомендуется пересматривать план выполнения задания в определенные критические моменты по ходу работ: при каждом таком рассмотрении должен задаваться вопрос, как долго еще должен оставаться консультант и что еще остается сделать для завершения задания.
Клиент сам может подавать сигналы к окончанию сотрудничества, и важно не пропустить эти сигналы. Они могут быть очень открытыми или же косвенными и скрытыми. Например, клиент может начать реже встречаться с консультантом или же давать понять тем или иным образом, что на задание уже потрачено достаточно времени. Если клиент убежден, что может продолжать работу сам, консультант никогда не должен настаивать на том, чтобы остаться, даже если не разделяет этого мнения.
Оценка процесса консультирования. Оценка консультативного процесса является наиболее важной частью этапа завершения, поскольку позволяет установить, выполнены ли поставленные задачи и оправдывают ли полученные результаты затраченные на них средства. Эффективная оценка требует совместных усилий консультанта и клиента, и если сотрудничество было искренним, оценка обычно открыта и конструктивна.
При консультировании оценивают прежде всего два основных аспекта задания: преимущества, получаемые клиентом, и процесс консультирования. Обычные консультативные задания порождают три рода преимуществ:
1) новые способности (новые умения и навыки диагностики и решения проблем, навыки общения, специальные технические или управленческие навыки);
2) новые системы и формы поведения (новые информационные системы, системы маркетинга, найм и оценка персонала и др.);
3) новая степень эффективности работы (повышение эффективности в экономических, финансовых, социальных показателях).
При оценке процесса консультирования должны быть оценены следующие основные характеристики:
1) план задания (ясность, реалистичность плана, выполнимость целей, информированность персонала о функциях);
2) количество и качество средств для выполнения задания (достаточное количество членов группы для внедрения изменений, обеспеченность процесса консультирования необходимыми средствами);
3) применяемый стиль консультирования (характер взаимоотношений клиента и консультанта, атмосфера доверия, степень ответственности и участия клиента в работе);
4) руководство выполнением задания (контроль задания со стороны клиента, наличие промежуточной оценки, гибкость в выполнении плана задания).
При длительных и сложных заданиях, если измеримые результаты нельзя получить немедленно или если ожидаемое повышение эффективности работы может быть достигнуто лишь некоторое время спустя, можно прийти к соглашению, что оценка будет проведена, например, через 6—12 мес. после завершения задания.
Отчеты по процессу консультирования. В период выполнения задания клиент получает несколько отчетов о ходе консультирования:
• отчет, в котором предлагается задание, основанное на быстром диагностическом исследовании;
• отчеты о ходе работ, количество и объем которых колеблются (в них могут быть представлены модификации определения проблемы и планов осуществления задания);
• отчеты и документация, связанные с представлением предложений вниманию клиента до начала внедрения;
• заключительный отчет, предоставляемый к моменту завершения выполнения задания. Включает в себя всеобъемлющий обзор проведенных операций и описание преимуществ, полученных в результате изменений, а также рекомендации.
Каждый консультант должен помнить, что отчет — это не просто форма подведения итогов проделанной работы или завершения этапа консультирования, а в первую очередь план действий для перехода на следующий этап или описание дальнейшего развития организации.
Источник: Шестиловская, Н. А. Организационное консультирование : пособие для студентов гуманит. фак., обучающихся по спец. 1-23 01 04 «Психология», 1-86 01 01 «Социальная работа (по направлениям)» / Н. А. Шестиловская. — Минск : БГУ, 2012. — 123 с.
|
Психологическое консультирование