Ваш психолог. Работа психолога в школе.

3.2. Стили лидерства

Под стилем лидерства (руководства) следует понимать характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления людьми.
Существует три основные теории руководства:
1. Подход с позиций личных качеств (личностная теория, «теория великих людей»).
2. Поведенческий подход. Эффективность руководства определяется не качествами личности менеджера, а его поведением с подчиненными.
3. Ситуационный подход. При объяснении феномена эффективного управления следует обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом.
Согласно теории подхода с позиций личных качеств, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для руководителей личных качеств. Некоторые из этих качеств:
► уровень интеллекта и знаний;
► впечатляющая внешность;
► честность;
► здравый смысл;
► инициативность;
► социальное или экономическое образование;
► высокая степень уверенности в себе.

Владение этими качествами означает, что перед нами – руководитель. При использовании поведенческого подхода эффективность руководства определяется не качествами личности менеджера, а его поведением с подчиненными. Существует несколько теорий или моделей в рамках поведенческого подхода.
1. Автократичное и демократичное руководство
Авторитарный стиль. Для руководителя, который придерживается данного стиля, характерны следующие черты поведения и отношения к подчиненным:
► Важен только результат.
► Мотивация подчиненных основана на беспрекословном подчинении.
► Подчиненные не привлекаются к управлению.
► Жесткая требовательность.
Демократический стиль:
► Важны и результаты, и способы достижения.
► Мотивация основана на удовлетворении как материальных, так и нематериальных потребностей.
► Подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению.
► Требовательность в сочетании с доверием.
Либеральный (попустительский) стиль:
► Результаты не важны.
► Мотивация практически отсутствует.
► Создается вид, что подчиненные участвуют в управлении.
► Низкая требовательность.
2. Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке (Рэнсис Лайкерт, Мичиганский университет).
Руководитель, сосредоточенный на работе (ориентированный на задачу) думает только о достижении поставленных целей и производительности труда и практически не думает о людях.
Руководитель, ориентированный на человека. Повышение производительности труда должно достигаться путем совершенствования человеческих отношений.
В рамках поведенческой теории разработана управленческая решетка или координатная сетка лидерства. Ее разработали Р. Блэйк, Дж. Моутон из Техасского университета. Она основана на двух координатах: степень учета интересов сотрудников (внимание к людям) и степень учета интересов производства (внимание к производству). Каждая координата шкалирована девятью баллами (рис. 3.1).
Обедненное управление (1,1) – минимальные усилия по выполнению рабочих заданий, направленные на сохранение принадлежности к организации.

Управление загородным клубом (1,9) – повышенное внимание к потребностям сотрудников, направленное на установление хороших взаимоотношений, дружественной атмосферы и ускорения сроков выполнения работ.

Рис. 3.1. Координатная сетка Блэйка–Моутона

Управление командой (9,9) – исполнение рабочих заданий достигается за счет высокого вовлечения сотрудников: взаимозависимость за счет общей работы в интересах организации ведет к взаимоотношениям доверия и уважения
Организационное управление (5,5) – нормальная работа организации обеспечивается равновесием между необходимостью выполнения рабочих заданий и поддержанием здорового морального духа коллектива.
Управление «власть–полномочия» (9,1) – эффективность результатов достигается за счет создания таких условий труда, когда роль человеческого фактора минимальна.
Ситуационный подход заключается в том, что при объяснении феномена эффективного управления следует обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом. В рамках ситуационного подхода разработаны четыре модели лидерства.
1. Ситуационная модель руководства Фреда Фидлера. Эта теория объединяет стили руководства и организационные ситуации. В конкретную ситуацию надо помещать руководителя, индивидуальный стиль которого соответствует характеру ситуации. Производится диагностика как стиля руководства, так и организационной ситуации. Основные стили руководства по этой теории: руководитель, ориентированный на задачу; руководитель, ориентированный на взаимоотношения. Ситуация характеризуется взаимоотношениями между руководителем и подчиненными (хорошие – плохие), структурой задачи (структурирована – не структурирована), должностной властью руководителя (большая – ограниченная) (табл. 3.3).

Таблица 3.3
Характеристики ситуации

Варианты ситуаций могут быть следующие:
1. Хорошие – структурированная – большая.
2. Хорошие – структурированная – ограниченная.
3. Хорошие – не структурированная – большая.
4. Хорошие – не структурированная – ограниченная.
5. Плохие – структурированная – большая.
6. Плохие – структурированная – ограниченная.
7. Плохие – не структурированная – большая.
8. Плохие – не структурированная – ограниченная.
Варианты 1-2 характеризуют ситуацию как очень благоприятную, варианты 3-6 – как среднюю и варианты 7-8 – как очень неблагоприятную.
В очень благоприятной и очень неблагоприятной ситуации наиболее эффективным будет руководитель, ориентированный на задачу. В средней ситуации наиболее эффективен руководитель, ориентированный на взаимоотношения.

2. Подход Теренса Митчелла и Роберта Хауса «путь–цель». Согласно этой теории, существуют четыре стиля руководства: стиль поддержки, инструментальный стиль, стиль, поощряющий участие (партисипативный), и стиль, ориентированный на достижение. В табл. 3.4 приводятся характеристики перечисленных стилей.
Ситуационными факторами в этом подходе являются:
► Личные качества подчиненных.
► Требования и воздействия со стороны внешней среды.
Таблица 3.4

Ориентированный на достижение Руководитель ставит довольно напряженную цель, ожидая, что подчиненные будут работать в полную меру своих возможностей. При этом он вселяет в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно

3. Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара. Согласно этой теории, самые эффективные стили руководства связаны с достигнутым подчиненными уровнем «зрелости» (табл. 3.5).
Зрелость подчиненных определяется способностью нести ответственность, желанием достичь поставленной цели, образованием и опытом в решении задачи.
Таблица 3.5
Характеристики стилей руководства и ситуационные факторы в рамках подхода Херси–Бланшара

Окончание табл. 3.5
Стиль руководства Характеристика стиля Уровень зрелости подчиненных
(ситуационный фактор)
Продавать В равной степени высокая ориентация и на задачу, и на отношения Средний. Хотят принять ответственность, но не могут
Участвовать Высокая степень ориентации на человеческие отношения и низкая – на
задачу Умеренно высокий. Могут, но не хотят отвечать за выполнение поставленной задачи
Делегировать Низкая степень ориентации и на задачу, и на отношения Высокий. Могут и хотят нести ответственность за выполнение поставленной задачи. Подчиненным не надо ничего объяснять, они сами знают, что
им делать

4. Модель принятия решений руководителем Врума–Йеттона. Предполагает пять стилей: от автократического до полного участия (табл. 3.6). При выборе стиля внимание концентрируется на процессе принятия решений, т.е. что должен требовать руководитель и как вести себя с подчиненными при принятии решения.
Таблица 3.6
Характеристики стилей руководства в рамках модели Врума–Йеттона

Для оценки ситуации руководитель должен ответить на следующие вопросы:
► Имеются ли требования к качеству решения, позволяющие определить предпочтительность одного решения перед другим?
► Имеется ли достаточная информация для принятия качественного решения?
► Структурирована ли проблема?
► Существенно ли для эффективного выполнения решения согласие с ним подчиненных?
► Есть ли уверенность, что подчиненные поддержат решение, принятое руководителем самостоятельно?
► Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решая данную проблему?
► Не влечет ли принятое решение конфликт между подчиненными?
Субституты лидерства
В рассмотренных ситуационных подходах к осуществлению руководства главное внимание уделяется стилю лидера, особенностям подчиненных и характеристикам ситуации. В данном подходе предполагается, что ситуационные переменные оказываются настолько сильными, что фактически заменяют или нейтрализуют потребность в руководстве. Сторонники этого подхода стараются описать условия, в которых стиль руководства частично или полностью теряет свое значение.
Субституты – это такие ситуационные условия, в которых руководство становится ненужным или стиль руководства не имеет значения. Например, если сотрудники обладают более высоким, чем руководитель уровнем квалификации и в достаточной степени ориентированы на достижение цели, то они не нуждаются в руководителе, который разъяснял бы им задачу и указывал, что и как им делать. К числу субститутов руководства следует отнести и сплоченность коллектива. Высокоструктурированная задача делает ненужным руководство, ориентированное на задачу.
Нейтрализаторы – это такие ситуационные условия, которые мешают руководителю продемонстрировать определенные модели поведения. Примером нейтрализатора является физическая удаленность руководителя от подчиненных или ограниченность должностных полномочий руководителя.
В табл. 3.7 приведены ситуационные переменные, которые заменяют или нейтрализуют характеристики лидерства.

Таблица 3.7
Субституты и нейтрализаторы лидерства