На главную Лекции и практикум по психологии Разное по психологии Инструментарий лидерства - Стили лидерства
Инструментарий лидерства - Стили лидерства
Лекции и практикум по психологии - Разное по психологии
Индекс материала
Инструментарий лидерства
Стили лидерства
Командообразование
Саморазвитие лидера
Все страницы

 

3.2. Стили лидерства

Под стилем лидерства (руководства) следует понимать характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления людьми.
Существует три основные теории руководства:
1. Подход с позиций личных качеств (личностная теория, «теория великих людей»).
2. Поведенческий подход. Эффективность руководства определяется не качествами личности менеджера, а его поведением с подчиненными.
3. Ситуационный подход. При объяснении феномена эффективного управления следует обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом.
Согласно теории подхода с позиций личных качеств, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для руководителей личных качеств. Некоторые из этих качеств:
► уровень интеллекта и знаний;
► впечатляющая внешность;
► честность;
► здравый смысл;
► инициативность;
► социальное или экономическое образование;
► высокая степень уверенности в себе.

Владение этими качествами означает, что перед нами – руководитель. При использовании поведенческого подхода эффективность руководства определяется не качествами личности менеджера, а его поведением с подчиненными. Существует несколько теорий или моделей в рамках поведенческого подхода.
1. Автократичное и демократичное руководство
Авторитарный стиль. Для руководителя, который придерживается данного стиля, характерны следующие черты поведения и отношения к подчиненным:
► Важен только результат.
► Мотивация подчиненных основана на беспрекословном подчинении.
► Подчиненные не привлекаются к управлению.
► Жесткая требовательность.
Демократический стиль:
► Важны и результаты, и способы достижения.
► Мотивация основана на удовлетворении как материальных, так и нематериальных потребностей.
► Подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению.
► Требовательность в сочетании с доверием.
Либеральный (попустительский) стиль:
► Результаты не важны.
► Мотивация практически отсутствует.
► Создается вид, что подчиненные участвуют в управлении.
► Низкая требовательность.
2. Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке (Рэнсис Лайкерт, Мичиганский университет).
Руководитель, сосредоточенный на работе (ориентированный на задачу) думает только о достижении поставленных целей и производительности труда и практически не думает о людях.
Руководитель, ориентированный на человека. Повышение производительности труда должно достигаться путем совершенствования человеческих отношений.
В рамках поведенческой теории разработана управленческая решетка или координатная сетка лидерства. Ее разработали Р. Блэйк, Дж. Моутон из Техасского университета. Она основана на двух координатах: степень учета интересов сотрудников (внимание к людям) и степень учета интересов производства (внимание к производству). Каждая координата шкалирована девятью баллами (рис. 3.1).
Обедненное управление (1,1) – минимальные усилия по выполнению рабочих заданий, направленные на сохранение принадлежности к организации.

Управление загородным клубом (1,9) – повышенное внимание к потребностям сотрудников, направленное на установление хороших взаимоотношений, дружественной атмосферы и ускорения сроков выполнения работ.

сетка Блэйка–Моутона

Рис. 3.1. Координатная сетка Блэйка–Моутона

Управление командой (9,9) – исполнение рабочих заданий достигается за счет высокого вовлечения сотрудников: взаимозависимость за счет общей работы в интересах организации ведет к взаимоотношениям доверия и уважения
Организационное управление (5,5) – нормальная работа организации обеспечивается равновесием между необходимостью выполнения рабочих заданий и поддержанием здорового морального духа коллектива.
Управление «власть–полномочия» (9,1) – эффективность результатов достигается за счет создания таких условий труда, когда роль человеческого фактора минимальна.
Ситуационный подход заключается в том, что при объяснении феномена эффективного управления следует обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом. В рамках ситуационного подхода разработаны четыре модели лидерства.
1. Ситуационная модель руководства Фреда Фидлера. Эта теория объединяет стили руководства и организационные ситуации. В конкретную ситуацию надо помещать руководителя, индивидуальный стиль которого соответствует характеру ситуации. Производится диагностика как стиля руководства, так и организационной ситуации. Основные стили руководства по этой теории: руководитель, ориентированный на задачу; руководитель, ориентированный на взаимоотношения. Ситуация характеризуется взаимоотношениями между руководителем и подчиненными (хорошие – плохие), структурой задачи (структурирована – не структурирована), должностной властью руководителя (большая – ограниченная) (табл. 3.3).

Таблица 3.3
Характеристики ситуации

Параметр ситуации

Значение параметра ситуации

Взаимодействие «руководитель – подчиненные»

Хорошие

Плохие

Структура задачи

Структурированная

Не структурированная

Должностная власть руководителя

Большая

Ограниченная

 

Варианты ситуаций могут быть следующие:
1. Хорошие – структурированная – большая.
2. Хорошие – структурированная – ограниченная.
3. Хорошие – не структурированная – большая.
4. Хорошие – не структурированная – ограниченная.
5. Плохие – структурированная – большая.
6. Плохие – структурированная – ограниченная.
7. Плохие – не структурированная – большая.
8. Плохие – не структурированная – ограниченная.
Варианты 1-2 характеризуют ситуацию как очень благоприятную, варианты 3-6 – как среднюю и варианты 7-8 – как очень неблагоприятную.
В очень благоприятной и очень неблагоприятной ситуации наиболее эффективным будет руководитель, ориентированный на задачу. В средней ситуации наиболее эффективен руководитель, ориентированный на взаимоотношения.

2. Подход Теренса Митчелла и Роберта Хауса «путь–цель». Согласно этой теории, существуют четыре стиля руководства: стиль поддержки, инструментальный стиль, стиль, поощряющий участие (партисипативный), и стиль, ориентированный на достижение. В табл. 3.4 приводятся характеристики перечисленных стилей.
Ситуационными факторами в этом подходе являются:
► Личные качества подчиненных.
► Требования и воздействия со стороны внешней среды.
Таблица 3.4

Стили

Характеристики

Поддержки

Руководитель старается сделать труд подчиненных
более приятным, общается как с равными и демонстрирует дружелюбие

Инструментальный

Руководитель сообщает подчиненным, что он от
них хочет, дает конкретные указания, что и как надо сделать. Роль руководителя понятна всем

Партисипативный (поощряющий участие)

Руководитель делится информацией, использует
идеи подчиненных для принятия решений группой

Ориентированный                                      на достижение

Руководитель ставит довольно напряженную цель, ожидая, что подчиненные будут работать в полную меру своих возможностей. При этом он вселяет в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно


Ориентированный на достижение Руководитель ставит довольно напряженную цель, ожидая, что подчиненные будут работать в полную меру своих возможностей. При этом он вселяет в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно

3. Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара. Согласно этой теории, самые эффективные стили руководства связаны с достигнутым подчиненными уровнем «зрелости» (табл. 3.5).
Зрелость подчиненных определяется способностью нести ответственность, желанием достичь поставленной цели, образованием и опытом в решении задачи.
Таблица 3.5
Характеристики стилей руководства и ситуационные факторы в рамках подхода Херси–Бланшара

Стиль руко-
водства

Характеристика стиля

Уровень зрелости подчиненных
(ситуационный фактор)

Давать указания

Сочетание большой степени ориентированности на  задачу  и  малой  – на
человеческие отношения

Низкий. Подчиненные не хотят и не могут отвечать за поставленную задачу

Продавать

В равной степени высокая ориентация и на задачу, и на отношения

Средний. Хотят принять ответственность, но не могут

Участвовать

Высокая степень ориентации на человеческие отношения и низкая – на
задачу

Умеренно высокий. Могут, но не хотят отвечать за выполнение поставленной задачи

Делегировать

Низкая степень ориентации и на задачу, и на отношения

Высокий. Могут и хотят нести ответственность за выполнение поставленной задачи. Подчиненным не надо ничего объяснять, они сами знают, что им делать

Окончание табл. 3.5
Стиль руководства Характеристика стиля Уровень зрелости подчиненных
(ситуационный фактор)
Продавать В равной степени высокая ориентация и на задачу, и на отношения Средний. Хотят принять ответственность, но не могут
Участвовать Высокая степень ориентации на человеческие отношения и низкая – на
задачу Умеренно высокий. Могут, но не хотят отвечать за выполнение поставленной задачи
Делегировать Низкая степень ориентации и на задачу, и на отношения Высокий. Могут и хотят нести ответственность за выполнение поставленной задачи. Подчиненным не надо ничего объяснять, они сами знают, что
им делать

4. Модель принятия решений руководителем Врума–Йеттона. Предполагает пять стилей: от автократического до полного участия (табл. 3.6). При выборе стиля внимание концентрируется на процессе принятия решений, т.е. что должен требовать руководитель и как вести себя с подчиненными при принятии решения.
Таблица 3.6
Характеристики стилей руководства в рамках модели Врума–Йеттона

Стиль
руководства

 

Характеристика стиля

Автократический

А1

Руководитель сам решает проблему, используя собственную информацию

Автократический

А2

Руководитель, принимая решение, запрашивает информацию у подчиненных, не ставя их в известность o принятом решении

Консультативный

К1

Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается. Принимает решение
по своему усмотрению

Консультативный

К2

Руководитель излагает проблему группе подчиненных, весь коллектив выслушивает все возможные решения. Решение принимает самостоятельно

Полное участие

У2

Руководитель излагает проблему группе подчиненных, вместе с ними ищет решения, пытается достичь консенсуса. Решение принимает группа

Для оценки ситуации руководитель должен ответить на следующие вопросы:
► Имеются ли требования к качеству решения, позволяющие определить предпочтительность одного решения перед другим?
► Имеется ли достаточная информация для принятия качественного решения?
► Структурирована ли проблема?
► Существенно ли для эффективного выполнения решения согласие с ним подчиненных?
► Есть ли уверенность, что подчиненные поддержат решение, принятое руководителем самостоятельно?
► Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решая данную проблему?
► Не влечет ли принятое решение конфликт между подчиненными?
Субституты лидерства
В рассмотренных ситуационных подходах к осуществлению руководства главное внимание уделяется стилю лидера, особенностям подчиненных и характеристикам ситуации. В данном подходе предполагается, что ситуационные переменные оказываются настолько сильными, что фактически заменяют или нейтрализуют потребность в руководстве. Сторонники этого подхода стараются описать условия, в которых стиль руководства частично или полностью теряет свое значение.
Субституты – это такие ситуационные условия, в которых руководство становится ненужным или стиль руководства не имеет значения. Например, если сотрудники обладают более высоким, чем руководитель уровнем квалификации и в достаточной степени ориентированы на достижение цели, то они не нуждаются в руководителе, который разъяснял бы им задачу и указывал, что и как им делать. К числу субститутов руководства следует отнести и сплоченность коллектива. Высокоструктурированная задача делает ненужным руководство, ориентированное на задачу.
Нейтрализаторы – это такие ситуационные условия, которые мешают руководителю продемонстрировать определенные модели поведения. Примером нейтрализатора является физическая удаленность руководителя от подчиненных или ограниченность должностных полномочий руководителя.
В табл. 3.7 приведены ситуационные переменные, которые заменяют или нейтрализуют характеристики лидерства.

Таблица 3.7
Субституты и нейтрализаторы лидерства

 

Переменная

Лидерство, ориентирован-
ное на задачу

Лидерство, ориентированное
на сотрудников

Организационные переменные

Сплоченность коллектива

Заменяет

Заменяет

Формализация

Заменяет

Не влияет

Жесткость

Нейтрализует

Не влияет

Ограниченная
должностная власть

Нейтрализует

Нейтрализует

Физическая удаленность

Нейтрализует

Нейтрализует

Характеристики рабочих задач

Высокоструктури-
рованная задача

Заменяет

Не влияет

Автоматическая обратная связь

Заменяет

Не влияет

Внутреннее удовлетворение

Не влияет

Заменяет

Характеристики коллектива

Профессионализм

Заменяет

Заменяет

Обучение/опыт

Заменяет

Не влияет

 



 

Поиск

Яндекс.Метрика
Все права защищены. При при копировании материалов сайта, обратная ссылка, обязательна! Варианты ссылок:
HTML код:

Код для форумов:


Уважаемые пользователи и посетители сайта!
Спасибо за то, что вы присылаете материал на сайт «Ваш психолог. Работа психолога в школе» по адресу sait.vashpsixolog собачка mail.ru Убедительная просьба, обязательно указывайте автора или источник материала. На многих материалах авторство потеряно, и, если вы, являетесь автором одного из них, пришлите письмо с точной ссылкой на материал. Если на ваше письмо, вы не получили ответ, напишите еще раз, т.к. письма иногда попадают в спам и не доходят.
Смотрите внимательно: авторство или источник указываются, чаще всего, в конце материала (если материал разбит на страницы, то на последней).
С уважением, администрация.