|
Страница 4 из 4
3.4. Саморазвитие лидера
В настоящее время существует несколько теорий, овладение которыми способствует осознанию и развитию лидерских качеств.
Теория эмоционального интеллекта (Майер–Саловей–Карузо, Д. Голдман Рувен Бар-Он). Эмоциональный интеллект (emotional intelligence) –
способность человека распознавать эмоции, понимать намерения, мотивацию и желания других людей и свои собственные, а также способность управлять своими эмоциями и эмоциями других людей в целях решения практических задач.
Понятие эмоционального интеллекта появилось как реакция на частую неспособность традиционных тестов интеллекта предсказать успешность человека в карьере и в жизни. Этому было найдено объяснение, состоявшее в том, что успешные люди способны к эффективному взаимодействию с другими людьми, основанному на эмоциональных связях, и к эффективному управлению своими собственными эмоциями, в то время как принятое понятие интеллекта не включало эти аспекты и тесты интеллекта не оценивали эти способности. Составляющие эмоционального интеллекта: самосознание, саморегуляция, мотивация, эмпатия, социальные навыки. Эти качества должны быть присущи лидеру и развиты.
Теория «внутреннего стимулирования» лидерства (К. Кэшман, М. Ландсберг). «Внутреннее лидерство» можно развить, если достигнуть мастерства в семи областях, к которым относятся:
► самопознание;
► целеполагание;
► управление меняющейся жизнью;
► отношения между сотрудниками;
► существование;
► поиск консенсуса;
► умение действовать.
Теория «внутреннего стимулирования» непосредственно связана с таким понятием, как executive coaching. Это понятие подразумевает консультирование клиента преимущественно в целях самопознания и совершенствования таких навыков, как принятие решений и др.
Коучинг – это метод непосредственного обучения менее опытного сотрудника более опытным в процессе работы, форма индивидуального наставничества, консультирования.
Задача коучинга – не научить людей, что и как правильно делать, а стимулировать самообучение, чтобы сотрудники начали мыслить, чтобы они стали более инициативными, чтобы они воспринимали цели компании как свои личные.
Теория опосредованного лидерства (Р. Фишер, А. Шарп). Для реализации процессной функции лидерства вовсе не обязательно занимать формальную позицию лидерства. В центре теории – мотивация к лидерскому поведению.
Перечень навыков, необходимых для осуществления опосредованного лидерства:
► четкая формулировка желаемых результатов;
► выработка видения перспективы;
► становление отношений сотрудничества;
► освоение новых форм обучения.
Теория «двигателя лидерства» (Н. Тичи). На основе изучения 14 организаций, которые соответствовали критерию долгосрочной успешности, Н. Тичи пришел к следующим выводам, обобщенным в книге «Двигатель лидерства»:
► в организациях-победителях лидеры есть на всех уровнях;
► для того чтобы обеспечить эффективное лидерство на всех уровнях организации, лидеры высшего уровня должны воспитывать лидеров на более низких уровнях управления;
► чтобы воспитывать новых лидеров, действующие лидеры должны обладать так называемой «передаваемой точкой зрения» (teachable point of view);
► действующие лидеры должны владеть методикой воспитания новых лидеров.
Концепция «распределенного», или «разделяемого», лидерства выдвигает идею о том, что в группе или команде, реализующей какой-либо проект, не обязательно иметь одного, раз и навсегда определенного, лидера. На каждом этапе реализации проекта временным лидером, в том числе координирующим работу группы, становится носитель наиболее востребованной в данный момент компетенции. После завершения этапа проекта лидер сменяется, и этот процесс продолжается до полной реализации проекта.
«Распределенное» лидерство может быть эффективно реализовано, только если группа состоит из людей, находящихся на одном интеллектуальном, культурном и социальном уровне и не имеющих личного превосходства в достижениях, а участники группы владеют навыками эффективных коммуникаций и основами как лидерского поведения, так и поведения ведомого.
Теория связующего лидерства и концепция «горячих групп» (Дж. Липман-Блюмен). Современный лидер должен уметь устанавливать связи между своими побуждениями и целями, а также целями и побуждениями других людей. «Горячая группа» – сплоченная эффективная группа людей, полностью поглощенная выполнением задания. Человек, владеющий связующим лидерством, может создать горячую группу и либо руководить ею, либо быть ее членом, возможно реализуя идеологию распределенного лидерства.
Резюмируя факторы лидерства и подводя итог всему сказанному выше, сформировался список конкретных рекомендаций, как вырастить в себе способность идти впереди и вести за собой людей:
1. Развивайте знание себя и свою уникальность.
Только личность, обладающая яркой индивидуальностью, может претендовать на лидерские позиции, удерживать их и оказывать влияние на людей.
2. Сформируйте свою систему ценностей и убеждений.
Они дадут вам моральное право на движение к своим целям, создадут внутреннюю защиту от критики окружающих, что позволит вам вдохновлять людей и вести их за собой.
3. Создавайте условия для достижения конкретных результатов.
Награждайте себя и свою команду за смелость и готовность получать новый опыт.
4. Укрепляйте уверенность в себе и прорабатывайте внутренние барьеры, которые создают сопротивление готовности двигаться.
Только уверенная позиция позволит вам излучать естественность, вызовет доверие окружающих и готовность следовать за вами.
5. Развивайтесь сами и способствуйте развитию вашей команды.
Это позволит укреплять свои позиции и не бояться конкуренции, откуда бы она ни исходила.
6. Совершенствуйте навык фокусировки на своих целях – научитесь отсекать все лишнее.
Развивайте самодисциплину. Невозможно научиться управлять другими, не обладая умением управлять собой.
7. Будьте терпимы и последовательны в своих требованиях к окружающим людям.
Не создавайте завышенных ожиданий – они снижают мотивацию. Научитесь видеть потенциал и особенности других людей и создавайте условия для реализации индивидуальных способностей членов вашей команды.
8. Тренируйте навык образного мышления.
Именно оно лежит в основе способности к формированию видения.
Чем качественнее развито видение, тем понятнее путь движения к нему.
9. Вкладывайте ресурсы в обучение.
Только наличие способностей к обучению, потребности в овладении новым и условия, подкрепляющие мотивацию на получение новых знаний, умений и навыков, позволят занимать лидерские позиции и идти вперед.
А тот, кто идет первым, получает самый яркий опыт и самые большие возможности. Удачи на этом пути!
Контрольные вопросы и задания
1. Какими качествами вы обладаете: лидера или менеджера? Считаете ли вы, что сможете стать более успешным лидером/менеджером, если будете развивать качества, которыми вы уже обладаете, или будете вырабатывать в себе качества, которых у вас еще нет?
2. Доверие является важной характеристикой успешной команды. Если бы вы были лидером команды, как бы в ней стали формировать культуру доверия?
3. Вспомните одну из команд, в которой вам доводилось принимать участие. Какие негласные нормы существовали в команде? Как они проявлялись?
4. Считается, что наличие внешней угрозы способствует повышению сплоченности команды. Согласны ли вы с таким мнением? Почему «да» и почему «нет»?
5. Охарактеризуйте преимущества и недостатки команд. В каких ситуациях «–» могут перевесить «+»?
Темы докладов и рефератов
1. Теория эмоционального интеллекта.
2. Теория «внутреннего стимулирования» лидерства.
3. Теория опосредованного лидерства.
4. Теория «двигателя лидерства».
5. Концепция «распределенного», или «разделяемого», лидерства.
6. Теория связующего лидерства и концепция «горячих групп».
Практикум
Опросник Блейка–Моутона
|
Ситуация
|
Вариант ответа
|
Обработка
результатов
|
|
1*. Я действую как представитель своего коллектива
|
1 2 3 4 5
|
|
|
2. Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении
работы
|
1 2 3 4 5
|
|
|
3. Я поощряю применение унифицированных приемов в работе
|
1 2 3 4 5
|
|
|
4. Я разрешаю подчиненным решать задачи по их усмотрению
|
1 2 3 4 5
|
|
|
5. Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в
работе
|
1 2 3 4 5
|
|
|
6. Я предоставляю подчиненным возможность делать работу
так, как они считают целесообразным
|
1 2 3 4 5
|
|
|
7. Я поддерживаю высокий темп в работе
|
1 2 3 4 5
|
|
|
8. Я направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий
|
1 2 3 4 5
|
|
|
9. Я лично разрешаю конфликты в коллективе
|
1 2 3 4 5
|
|
|
10. Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действий
|
1 2 3 4 5
|
|
|
11*. Я решаю сам, что и как должно быть сделано
|
1 2 3 4 5
|
|
|
12. Я уделяю внимание производственным показателям
|
1 2 3 4 5
|
|
|
13. Я распределяю поручения исходя только из производственной целесообразности
|
1 2 3 4 5
|
|
|
14. Я способствую нововведениям в коллективе
|
1 2 3 4 5
|
|
|
15*. Я тщательно планирую работу коллектива
|
1 2 3 4 5
|
|
|
16*. Я не объясняю подчиненным свои решения
|
1 2 3 4 5
|
|
|
17*. Я стараюсь убедить подчиненных в полезности моих
действий
|
1 2 3 4 5
|
|
|
18. Я предоставляю подчиненным возможность устанавливать свой режим работы
|
1 2 3 4 5
|
|
2. В графе «Обработка результатов» в строках, соответствующих ситуациям, отмеченным знаком (*), поставьте 1 там, где отмечены ответы 4 или 5.
3. В графе «Обработка результатов» в строках, соответствующих ситуациям, не отмеченным знаком (*), поставьте 1 там, где отмечены ответы 1 или 2.
4. Если ситуации 2, 4, 5, 6, 8, 10, 14, 16, 18 отмечены 1, просуммируйте их и сумму поставьте в позицию «ориентация на людей».
5. Просуммируйте остальные 1, сумму поставьте в позицию «ориентация на цели».
6. Найдите соответствующий Вам стиль на «управленческой решетке».
Модель ситуационного лидерства
Ответьте на вопросы теста
1. В последнее время Ваши подчиненные никак не реагируют на Ваши дружеские беседы и, очевидно, озабочены своим благополучием. При этом эффективность их деятельности быстро снижается.
А. Вы подчеркнете пользу стандартных процедур и необходимость выполнения задания.
Б. Покажете, что вы готовы к дискуссии, но не будете настаивать. В. Поговорите с подчиненными и затем определите задачи.
Г. Намеренно не будете вмешиваться.
2. Видимая деятельность Ваших подчиненных улучшается. Вы убедились, что все сотрудники осознают свою ответственность и требуемый от них уровень работы.
А. Вы дружески с ними общаетесь, при этом продолжая следить, чтобы они по-прежнему осознавали свою ответственность и требуемый от них уровень работы.
Б. Не предпринимаете никаких определенных действий.
В. Делаете все возможное, чтобы группа чувствовала свою вовлеченность и значимость.
Г. Подчеркиваете важность соблюдения сроков и выполнения задач.
3. Члены Вашей группы не могут решить проблему. Взаимоотношения и качество их деятельности хорошие.
А. Работаете с группой и вместе с ней решаете проблему. Б. Позволяете группе самостоятельно искать решение.
В. Быстро и решительно исправляете ситуацию и указываете новое направление движения.
Г. Вдохновляете группу на решение проблемы и поддерживаете их усилия.
4. Вы предлагаете проводить определенные изменения. Ваши подчиненные имеют прекрасные достижения. Они понимают необходимость изменений.
А. Позволяете группе участвовать в разработке проекта изменений и не слишком указываете, что им делать.
Б. Сообщаете об изменениях, а затем осуществляете их под неусыпным контролем со своей стороны.
В. Позволяете группе определить свое собственное направление.
Г. Учитываете рекомендации группы и лично управляете изменениями.
5. За последние несколько месяцев эффективность деятельности Вашей группы заметно снизилась. Сотрудники не заинтересованы в обсуждаемых вопросах. В прошлый раз помогло перераспределение ролей и ответственности. Вам приходится напоминать подчиненным, что работу необходимо выполнять в срок.
А. Позволяете группе самим определить направление своего движения.
Б. Учитываете рекомендации группы, следя при этом, чтобы учитывались стоящие задачи.
В. Перераспределяете роли и ответственность, тщательно следите за результатами.
Г. Вовлекаете группу в процесс распределения ролей и ответственности, при необходимости помогаете им.
6. Вы начали работать в эффективно действующей организации. Ваш предшественник проводил политику жесткого контроля. Вы хотите повысить продуктивность работы, но при этом создать более человечную атмосферу.
А. Делаете все возможное, чтобы группа почувствовала свою значимость и вовлеченность.
Б. Подчеркиваете важность соблюдения сроков и выполнения задач. В. Сознательно не вмешиваетесь.
Г. Позволяете группе участвовать в процессе принятия решений и руководите ими не слишком жестко.
7. Вы собираетесь создать в своей организации/отделе новую структуру. Ваши сотрудники внесли предложения по необходимым изменениям. Группа характеризуется хорошей продуктивностью и гибкостью в своей работе.
А. Сообщаете об изменениях, а затем осуществляете их под неусыпным контролем со своей стороны.
Б. Вместе с группой разрабатываете план изменений, а затем позволяете группе самостоятельно их реализовывать.
В. Готовы проводить изменения в соответствии с рекомендациями группы, но контролируете процесс их реализации.
Г. Избегаете конфронтации, оставляете все как есть.
8. Ваши подчиненные хорошо справляются с работой, и отношения в группе нормальные. Вы чувствуете некоторое беспокойство из-за того, что недостаточно руководите группой
А. Не вмешиваетесь в дела группы.
Б. Обсуждаете ситуацию вместе с группой и затем инициируете необходимые изменения.
В. Делаете шаги к тому, чтобы установить четкое руководство над Вашими подчиненными.
Г. Поддерживаете обсуждение ситуации в группе, но не слишком ее контролируете.
9. Ваш руководитель назначил Вас возглавлять проектную группу, которая сильно запаздывает с предоставлением рекомендаций, необходимых для проведения изменений. Группа не совсем ясно представляет свои цели. Посещаемость занятий низкая, и они носят совершенно не деловой характер. Хотя у группы есть все необходимые таланты для решения задачи.
А. Позволите группе самостоятельно работать над решение проблемы.
Б. Учтете мнение группы, обращая внимание на то, чтобы оно отражало поставленные задачи.
В. Еще раз определите поставленные задачи и будете четко следить за их выполнением.
Г. Позволите группе участвовать в определении целей, но не будете давить.
10. Ваши подчиненные, обычно способные взять на себя ответственность, не реагируют на новые стандарты, недавно заданные Вами.
А. Позволяете группе участвовать в определении стандартов и при необходимости помогаете им.
Б. Еще раз определяете стандарты и четко контролируете их соблюдение.
В. Избегаете конфронтации и не оказываете давления на группу.
Оставляете ситуацию как есть.
Г. Собираете мнение группы, следя за тем, чтобы в нем учитывались новые стандарты.
11. Вас выдвинули на новую должность. Ваш предшественник активно участвовал в делах группы. Группа нормально справляется со своими задачами. Взаимодействие внутри группы хорошее.
А. Делаете шаги к тому, чтобы установить четкое руководство над Вашими подчиненными.
Б. Вовлекаете подчиненных в процесс принятия решений и поддерживаете позитивные начинания с их стороны.
В. Обсуждаете с группой прошлый опыт работы и затем исследуете их потребности.
Г. Продолжаете не вмешиваться в дела группы.
12. Согласно последней информации, группа испытывает некоторые внутренние трудности. Группа показала прекрасный уровень достижений. Ее члены эффективно справляются с долгосрочными задачами. Весь прошлый период они работали очень гармонично. Все имеют достаточную квалификацию для выполнения задачи.
А. Делитесь своим решением и исследуете потребности в группе. Б. Позволяете членам группы самим справиться с проблемой.
В. Быстро и четко исправляете ситуацию и даете ей нужное направление.
Г. Участвуете в обсуждении проблем, оказывая при этом поддержку своим подчиненным.
Подсчет баллов
1. Для каждой из 12 ситуаций обведите выбранную Вами букву, а затем подсчитайте сумму в каждой колонке.
|
Ситуация
|
S1
|
S2
|
S3
|
S4
|
|
1
|
А
|
В
|
Б
|
Г
|
|
2
|
Г
|
А
|
В
|
Б
|
|
3
|
В
|
А
|
Г
|
Б
|
|
4
|
Б
|
Г
|
А
|
В
|
|
5
|
В
|
Б
|
Г
|
А
|
|
6
|
Б
|
Г
|
А
|
В
|
|
7
|
А
|
В
|
Б
|
Г
|
|
8
|
В
|
Б
|
Г
|
А
|
|
9
|
В
|
Б
|
Г
|
А
|
|
10
|
Б
|
Г
|
А
|
В
|
|
11
|
А
|
В
|
Б
|
Г
|
|
12
|
В
|
А
|
Г
|
Б
|
2. Посмотрите на Ваши баллы. Какая из колонок имеет наибольшее число S1, S2, S3 или S4? Это Ваш доминирующий стиль. Какое из слов в данном квадрате описывает Вас лучше всего?
|
S3
Фасилизатор Помощник
Оказывающий поддержку Друг
|
S2
Тренер Учитель Наставник
|
|
S4
Делегирующий полномочия Отстраненный
Советчик
|
S1
Консультант Инструктор Командующий
Дающий указания
|
Стили лидерства
S1. Директивный стиль (ориентация на задачу max/отношения min)
► Вы снабжаете каждого подчиненного детальной инструкцией и тщательно контролируете, насколько точно они ее выполняют.
► Вы не позволяете Вашим подчиненным высказывать какие-либо самостоятельные суждения или предпринимать самостоятельные действия.
► Вы целиком отвечаете за выполнение поставленной задачи. Все решения принимаются Вами, а Ваши распоряжения – закон для подчиненных.
S2. Наставнический стиль (ориентация на задачу max/отношения max)
► Вы отвечаете за выполнение поставленной задачи.
► Ваши подчиненные – хорошие работники, но опыта у них еще недостаточно, поэтому Вы принимаете все основные решения и тщательно следите за их выполнением. При этом Вы стараетесь как можно лучше объяснить им смысл задания, обосновать свои решения, подсказать, как лучше работать.
► Вы поощряете ваших подчиненных и хвалите их за успехи.
S3. Поддерживающий стиль (ориентация на задачу min/отношения max)
► Ваши подчиненные – достаточно опытные и толковые люди, способные самостоятельно мыслить и находить адекватные решения.
► Вы стремитесь не сковывать их мелочной опекой, позволяете им самостоятельно решать, как действовать. В то же время Вы стараетесь быть в курсе дела, разделить со своими подчиненными ответственность за принимаемые решения, чтобы иметь возможность вовремя помочь или предотвратить неудачные действия.
► При необходимости Вы оказываете им моральную и психологическую поддержку.
► В конечном счете, Вы отвечаете за выполнение поставленной за
дачи.
S4. Делегирующий стиль (ориентация на задачу min/отношения min)
► Ваши подчиненные опытные надежные люди, на их профессио
нальные и деловые качества Вы можете полностью положиться.
► Вы предоставляете подчиненным максимальную свободу в принятии и реализации тех решений, которые соответствуют их компетенции. При этом Вы их не контролируете, доверяя их самостоятельности.
Примечание:
Ориентация на задачу – степень, в которой лидер участвует в определении ролей (кто, что, когда, как, где), и если в процессе задействовано больше одного человека, то ставит цели, организует, определяет сроки, управляет, контролирует.
Ориентация на отношения – степень, в которой лидер участвует в двусторонней (многосторонней) коммуникации, слушает, оказывает помощь, социальную и эмоциональную поддержку (общение, активное слушание, обратная связь, помощь в организации взаимодействия).
Интерпретация полученных результатов
Основной (преобладающий стиль) – это стиль, который используется наиболее часто (ему соответствует квадрат, получивший наибольшее количество баллов).
Дополнительный(ые) стиль(и) – соответствует квадрату(ам), получившему(им) два и более баллов. На этот(и) стиль(и) Вы опираетесь, когда не используете свой основной стиль(и).
Диапазон стилей соответствует общему числу квадратов, набравших два и более баллов. Он указывает на Вашу гибкость и способность варьировать различные стили при работе с подчиненными. Три и более балла указывают на высокую степень гибкости в использовании стиля лидерства, свойственному данному квадрату. Два балла соответствует умеренной гибкости. При одном балле трудно рассчитывать на гибкое поведение в данном стиле.
Использование модели ситуационного лидерства
Невозможно однозначно определить лучший стиль влияния на других. Каждый стиль в большей или меньшей степени эффективен в зависимости от степени «зрелости» людей, на которых Вы собираетесь влиять.
Данная модель помогает:
1. Определить уровень зрелости подчиненных.
2. Выбрать подходящие стили лидерства и стили коммуникаций для оказания эффективного влияния на подчиненных.
Поведение лидера
|
S3. Поддерживающий Делится идеями и помогает в при- нятии решений, участвует, вдох-
новляет, сотрудничает
|
S2. Наставнический Сообщает свои решения и предоставляет возможность их прояснить, уговаривает,
убеждает, объясняет
|
|
S4. Делегирующий Передает решение и ответствен- ность за выполнение, наблюдает,
советует, фиксирует
|
S1. Директивный
Снабжает точными инструкциями и тща- тельно контролирует исполнение, ведет, управляет, устанавливает
|
Снабжает точными инструкциями и тщательно контролирует исполнение, ведет, управляет, устанавливаетСтили принятия решений:
1. Решение принято лидером.
2. Решение принято лидером и обсуждено или объяснено подчиненным.
3. Решение принято лидером и подчиненными, при поддержке лидера
4. Решение принято подчиненными. Зрелость подчиненных
|
R4
max
|
R3
|
R2
|
R1
min
|
|
Имеет способность и готовность
|
Имеет способность, но не мотивирован или не
уверен
|
Не имеет способности и готовности
|
Не имеет способности, но готов
|
Примечание:
Способность – есть необходимые знания, опыт и навыки.
Готовность – есть необходимая уверенность, вовлеченность и мотивация.
Чтобы определить степень адаптабельности (степень гибкости) Вашего лидерского стиля, отметьте в нижеследующей таблице Ваш выбор по каждой ситуации. Например, если в вопросе 1 теста Ваш выбор соответствовал выбору А, Вы обводите цифру 3. Затем суммируете обведенные цифры в каждой колонке. Сложите полученные четыре числа.
|
|
А
|
Б
|
В
|
Г
|
|
1
|
3
|
1
|
2
|
0
|
|
2
|
3
|
0
|
2
|
1
|
|
3
|
2
|
1
|
0
|
3
|
|
4
|
2
|
0
|
3
|
1
|
|
5
|
0
|
2
|
3
|
1
|
|
6
|
1
|
2
|
0
|
3
|
|
7
|
0
|
3
|
1
|
2
|
|
8
|
3
|
1
|
0
|
2
|
|
9
|
0
|
2
|
3
|
1
|
|
10
|
2
|
0
|
1
|
3
|
|
11
|
0
|
3
|
1
|
2
|
|
12
|
1
|
3
|
0
|
2
|
|
Сумма
|
+
|
+
|
+
|
+ =
|
Адаптабельность лидерского стиля показывает, насколько Вы можете варьировать стили в соответствии с уровнем зрелости подчиненных и конкретной ситуации.
В заполненной таблице каждому выбранному Вами действию присуждается балл, в зависимости от того, насколько оно подходит к данной ситуации, т.е. 3 балла означает – подходит лучше всего, а 0 баллов – данное действие имеет очень малую вероятность успеха. Таким образом, Ваша лидерская адаптабельность получит числовое выражение от 0 до 36.
30-36 – высокая степень адаптабельности. Лидер тщательно оценивает возможности и желание своих подчиненных, действует соответственно.
24-29 – средняя степень адаптабельности. Обычно это обозначает один выраженный лидерский стиль с меньшей гибкостью в остальных.
0-23 – низкая степень адаптабельности. Необходимость саморазвития в способности определять степень зрелости подчиненных и использовать подходящий стиль лидерства.
Ваша команда
Подумайте о каждом члене из Вашей команды, с точки зрения его потребностей в психологической поддержке и помощи в выполнении заданий. Ответьте на оба вопроса в отношении каждого члена команды, давая им оценку от 1 до 8 в соответствующей клеточке.
|
Члены команды
|
Насколько часто этому человеку нужна Ваша личная психологическая поддержка и ободрение в любой из областей его работы?
|
Насколько часто этому человеку нужна техническая или любая другая помощь в выполнении задания в любой из областей его работы?
|
|
Всегда
|
Часто
|
Иногда
|
Редко
|
Никогда
|
Всегда
|
Часто
|
Иногда
|
Редко
|
Никогда
|
|
8
|
7
|
6
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
8
|
7
|
6
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Впишите имя каждого члена команды в клеточку на пересечении полученных им баллов.
Степени зрелости подчиненных:
R1. Высокая потребность в помощи, меньшая потребность в поддержке.
R2. Высокая потребность в помощи, высокая потребность в поддержке.
R3. Высокая потребность в поддержке, меньшая потребность в помощи.
R4. Низкая потребность в поддержке, низкая потребность в помощи.
|
в психологической поддержке
|
8
|
R3
|
R2
|
|
7
|
|
6
|
|
5
|
|
4
|
R4
|
R1
|
|
3
|
|
2
|
|
1
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
Потребность
|
в помощи
|
Как правильно подобрать команду
|
№ п/п
|
Утверждение
|
Согласен/ не согласен с утверждением
|
|
1
|
Я готов уволить человека, который не работает в интересах
организации
|
|
|
2
|
Отбор людей для успешной бизнес-команды так же важен,
как отбор людей для успешной спортивной команды
|
|
|
3
|
Я как менеджер собираюсь затрачивать от 40 до 60% своего рабочего времени на решение вопросов о подборе, развитии и правильном распределении персонала
|
|
|
4
|
Я нарисую реальную картину негативных особенностей работы, которая поможет отпугнуть случайных претендентов
|
|
|
5
|
Мои приоритеты как менеджера заключаются, во-первых, в приеме на работу правильно выбранных людей, во-вторых, в правильном размещении этих людей по рабочим местам и, в-третьих, в ознакомлении их со стратегией и перспективами компании
|
|
|
6
|
При наличии в моей команде правильно выбранных людей проблемы мотивации и контроля работы исчезнут
сами собой
|
|
|
7
|
Я полагаю, что прием на работу нужных людей – длительный и трудный процесс
|
|
|
8
|
Я рассматриваю прием человека на работу как оказание
ему помощи в нахождении того места, на котором он сможет полностью реализовать свои способности
|
|
За каждый положительный ответ – 1 балл.
Не более 4 баллов – Вы, работая в качестве менеджера, сталкиваетесь с большими трудностями. Кадровые вопросы будут отнимать у Вас много времени, и, если Вы не станете обращаться с людьми должным образом, Ваша эффективность окажется не высокой. Вы должны научиться подбирать нужных людей и не брать тех, кто Вам не подходит. Чем быстрее Вы этому научитесь, тем быстрее добьетесь успеха в качестве менеджера.
Оценка 5 баллов и выше – у Вас есть правильное понимание того, как стать эффективным менеджером и как общаться с людьми, находящимися в «Вашей лодке».
Формирование команд
для выполнения различных видов деятельности
Ролевая структура коллектива
|
Наименование роли
|
Содержание роли
|
|
|
1. Творческие роли
|
|
Генератор идей
|
Выдвигает принципиальные идеи, определяет ключевые проблемы,
предлагает альтернативные решения, определяет пути и средства реализации идей
|
|
Компилятор идей
|
Доводит фундаментальные идеи до прикладного решения, обладает
способностью соединения разных идей, разрабатывает технологию использования выдвинутых идей на практике
|
|
Эрудит
|
Носитель энциклопедических сведений по широкому кругу проблем в
прошлом и настоящем
|
|
Эксперт
|
Обладает способностью оценить целесообразность той или иной идеи
и дать правильный совет по ходу обсуждения
|
|
Энтузиаст
|
Личным примером и обаянием заражает группу верой в успех общего
дела, побуждает других работать добросовестно
|
|
Критик
|
Подвергает критическому анализу ход и результаты работы группы,
дает критическую и часто негативную оценку выдвигаемых идей
|
|
Организатор
|
Организует работу группы, увязывает в процессе «мозгового штурма»
работу отдельных членов группы с позиций достижения конечной цели
|
|
|
2. Коммуникативные роли
|
|
Лидер
|
Человек, обладающий в группе высоким личным и профессиональным
авторитетом, оказывающий влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов
|
|
Делопроиз-
водитель
|
Выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок, мнений и составлению итогового отчета группы
|
|
Связной
|
Связывает на неформальной межличностной основе членов группы, иногда конфликтующих между собой, обеспечивает внешние взаимосвязи группы
|
|
Сторож
|
Распределяет и контролирует потоки информации, оценивая важность
или второстепенность сообщений, и доводит их до лидера
|
|
Координатор
|
Осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конечной цели в контакте с лидером
|
|
Наименование роли
|
Содержание роли
|
|
Проводник
|
Человек, хорошо знающий географию и историю района, структуру организации и обеспечивающий связи группы с внешней средой
|
|
|
3. Поведенческие роли
|
|
Оптимист
|
Всегда уверен в успехе общего дела, находит пути выхода из кризисных
ситуаций, заражает своим позитивным поведением членов группы
|
|
Нигилист
|
Всегда не уверен в успехе общего дела, имеет критическую точку зрения, чаще всего отличную от общепринятой
|
|
Конформист
|
Следует общепринятым нормам поведения, пассивно соглашается с решением группы, представляя «молчаливое большинство»
|
|
Догматик
|
Упорно держится известных норм, стоит до последнего в своем мнении, не соглашаясь с рациональным решением группы
|
|
Комментатор
|
Фиксирует и комментирует события, происходящие в жизни людей, в мире, на работе, в спорте и быту
|
|
Кляузник
|
Собирает и способствует распространению слухов, часто не проверенных и ложных. Во всем видит личную обиду и готов писать жалобы во все инстанции
|
|
Борец за правду
|
Является носителем и выразителем общественной морали, философии
предприятия, прав человека. Может играть как прогрессивную, так и консервативную роль
|
|
Обще- ственник
|
Увлечен общественной работой, нередко придумывает и выполняет
«почины» и «мероприятия» в рабочее время. К своим обязанностям по службе относится посредственно
|
|
Важная
птица
|
Напускает на себя загадочный вид, давая понять, что он много знает и у него есть «рука»
|
|
Казанская
сирота
|
Ищет сочувствия у окружающих, жалуясь на свое бедственное положение и непонимание в коллективе и среди руководства
|
|
Ерш
|
Обычно пребывает в раздраженном состоянии, отталкивая от себя друзей и наживая врагов, конфликтует с руководством и коллегами
|
|
Себе на уме
|
Занимается преимущественно личными делами в рабочее время (читает лекции, пишет диссертацию, обустраивает квартиру и дачу и пр.), при этом используя свое служебное положение
|
|
Лентяй
|
Не проявляет никакой активности в труде, занимается второстепенными делами (спит, читает газеты, курит, ходит по отделам), ведет пустые разговоры
|
|
Наполеон
|
Тщеславный человек обычно маленького роста с манией величия, гениальности, непризнанности, стремящийся занять руководящее кресло, любит рассказывать о своих успехах и достижениях
|
Задание
Сформируйте группы для выполнения следующих видов деятельности:
1. Разработка нового туристического маршрута.
2. Наблюдательный совет для проведения реорганизации компании.
3. Аттестационная комиссия.
4. Рабочая группа по организации проведения научной конференции.
5. Разработка рекламной кампании для продвижения нового продукта.
6. Подготовка презентации нового продукта.
Методические указания
1. Определите количество участников в формируемой группе.
2. Из каждой группы ролей выберете по одной роли для каждого участника.
3. Обоснуйте свой выбор.
4. Задание выполняется в малых группах по 2-3 человека.
Библиографический список
1. Гандапас Р. Харизма лидера. – М.: МАНН, ИВАНОВ И ФЕРБЕР,
2. Дафт Ричард Л. Менеджмент: для слушателей программ МВА: пер.с англ. / Ричард Л. Дафт. – 6-е изд. – СПб.: Питер, 2007.
3. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение / под ред. И.С. Межова. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2012.
4. Цветков А.Н. Менеджмент: учебник для вузов. – СПб.: СПбГЭУ,
2016.
5. Smith M.K. (2002). Howard Gardner and multiple intelligences. The Encyclopedia of Informal Education, downloaded from
Источник: Формирование лидерского потенциала : учебное пособие / Е.Ю. Плешакова. – СПб. : Изд-во СПбГЭУ, 2017. – 105 с.
|
Лекции и практикум по психологии