Инструментарий лидерства
Лекции и практикум по психологии - Разное по психологии
Индекс материала
Инструментарий лидерства
Стили лидерства
Командообразование
Саморазвитие лидера
Все страницы

3.1. Лидер и менеджер

Менеджер – это человек, занимающий в организации или проекте постоянную должность, имеющий в своем подчинении других сотрудников и обладающий правом принятия решений в определенных сферах деятельности, правом распорядительства некоторым объемом ресурсов, определенным его должностью, и несущий ответственность за принятые решения.
Менеджер – должность и профессия. Синонимы термина «менеджер»: администратор, начальник, руководитель.
В процессе своей деятельности менеджер осуществляет руководство, т.е. оказывает влияние на людей для достижения цели. Руководство основано на возможностях (власть) и способностях (умение) менеджера влиять на людей.


В зарубежных учебниках по менеджменту руководство часто трактуется как синоним лидерства, и наоборот.
Лидерство (руководство) – способность индивида влиять на отдельных индивидов и группы для достижения организационных целей.
Существует ли понятийная грань между руководством и лидерством? В английском языке термин «руководство» переводится и используется как «leadership».
Если рассматривать руководство не как способность, а как процесс воздействия или влияния на людей для достижения определенных целей, то под лидерством следует понимать характеристику менеджера, показывающую, насколько он может влиять и воздействовать на людей. Отсюда следует, что менеджер может быть лидером в большей и меньшей степени, поскольку кроме формального лидера может быть еще и неформальный.
Формальное лидерство – процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности.
Неформальное лидерство – процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов.
Неформальное лидерство возникает на основе личных взаимоотношений участников.
В организационной иерархии менеджер назначается, и его лидерство с самого начала является формальным. Можно сказать, что формальное лидерство порождается организационной иерархией. Формальным лидером может стать человек, обладающий не самыми лучшими профессиональными, личностными, организационными качествами. Выдвижение человека в формальные лидеры связано с множеством ситуационных переменных, которые часто носят иррациональный характер.
Вместе с тем в любой социальной среде и даже сообществах живых существ существует иерархия, т.е. принцип иерархичности является абсолютным. Но это не организационная, а естественная иерархия. Естественная иерархия порождает неформальных лидеров, т.е. людей, обладающих такими личностными качествами, которые ставят их выше других. В зависимости от социума или сообщества это могут быть как позитивные, так и негативные качества. Но если речь идет о легальной организации, то неформальным лидером чаще всего становится обладатель таких качеств, как профессионализм, профессиональная гордость, справедливость, отзывчивость, желание помочь и поддержать. Не обязательно противопоставлять в этом смысле формального и неформального лидера: формальный лидер тоже может обладать высокими личностными качествами. Но неформальный лидер, в отличие от формального, не может занять свое высокое положение без соответствующих личностных качеств.
А.Н. Цветков соотносит понятия «руководство», «лидерство»,
«власть» следующим образом:
Руководство – технология, власть – инструмент, лидерство – умелость применения этого инструмента менеджером.
Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям (табл. 3.1).

Таблица 3.1
Качества лидера и качества менеджера

Качества лидера

Качества менеджера

ДУША

РАЗУМ

Мечтательность

Рациональность

Неравнодушие

Склонность давать советы

Творчество

Настойчивость

Гибкость

Умение решать проблемы

Умение вдохновлять людей

Трезвость мышления

Новаторство

Аналитический склад ума

Решительность

Применение структурного подхода

Воображение

Осторожность

Склонность к экспериментам

Властность

Инициатива в осуществлении перемен

Умение стабилизировать ситуацию

Личная власть

Должностная власть

Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Их основные характеристики находятся в разных измерениях (табл. 3.2).

Таблица 3.2
Отличительные черты менеджера и лидера

Менеджер

Лидер

Администратор

Инноватор

Поручает

Вдохновляет

Работает по целям других

Работает по своим целям

Основа действий – план

Основа действий – видение

Полагается на систему

Полагается на людей

Использует доводы

Использует эмоции

Контролирует

Доверяет

Поддерживает движение

Дает импульс движению

Профессионал

Энтузиаст

Принимает решения

Превращает решения в реальность

Делает дело правильно

Делает правильное дело

Уважаем

Обожаем

Как видно из сравнительных таблиц (см. табл. 3.1 и 3.2), менеджер – это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.
Менеджеры не самого высокого уровня имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу. Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали
и рутину.
Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.
Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.
Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.
Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.
Исследование Д. Коллинза и его коллег позволило установить исключительную важность того, что менеджер, обладающий качествами лидера 5-го уровня, способствует превращению компании из «просто хорошей» в «действительно великую».
Уровень 1. Способный работник
► продуктивный сотрудник;
► самостоятельно применяет свои способности, знания и навыки.
Уровень 2. Активный член команды
► вносит вклад в достижение целей команды;
► эффективно работает с другими членами группы.
Уровень 3. Компетентный менеджер
► составляет планы и организует людей для производительного и эффективного целедостижения.
Уровень 4. Эффективный руководитель
► создает всеобщую преданность четкому и привлекательному лидерству;
► стимулирует людей на высокопроизводительную работу.
Уровень 5. Лидер 5-го уровня
► скромен и профессионален;
► создает организацию, способную долгое время оставаться действительно великой;
► создает вокруг себя сплоченный коллектив руководителей;
► готовит себе замену;
► сильная воля к осуществлению задуманного;
► амбиции направлены не на достижение личных успехов, а на успех организации.
Ключевой характеристикой лидера 5-го уровня является почти полное отсутствие эго. Например, Джозеф Куллман, бывший СЕО Philip Morris, отказывался признавать свои заслуги в долговременном успехе компании, считая главными героями своих коллег, последователей и предшественников. Другим примером является Дарвин Смит. После назначения его на пост СЕО Kimberly Clark он открыто выражал свои сомнения в наличии у него качеств, необходимых руководителю такой компании.

 


 

3.2. Стили лидерства

Под стилем лидерства (руководства) следует понимать характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления людьми.
Существует три основные теории руководства:
1. Подход с позиций личных качеств (личностная теория, «теория великих людей»).
2. Поведенческий подход. Эффективность руководства определяется не качествами личности менеджера, а его поведением с подчиненными.
3. Ситуационный подход. При объяснении феномена эффективного управления следует обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом.
Согласно теории подхода с позиций личных качеств, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для руководителей личных качеств. Некоторые из этих качеств:
► уровень интеллекта и знаний;
► впечатляющая внешность;
► честность;
► здравый смысл;
► инициативность;
► социальное или экономическое образование;
► высокая степень уверенности в себе.

Владение этими качествами означает, что перед нами – руководитель. При использовании поведенческого подхода эффективность руководства определяется не качествами личности менеджера, а его поведением с подчиненными. Существует несколько теорий или моделей в рамках поведенческого подхода.
1. Автократичное и демократичное руководство
Авторитарный стиль. Для руководителя, который придерживается данного стиля, характерны следующие черты поведения и отношения к подчиненным:
► Важен только результат.
► Мотивация подчиненных основана на беспрекословном подчинении.
► Подчиненные не привлекаются к управлению.
► Жесткая требовательность.
Демократический стиль:
► Важны и результаты, и способы достижения.
► Мотивация основана на удовлетворении как материальных, так и нематериальных потребностей.
► Подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению.
► Требовательность в сочетании с доверием.
Либеральный (попустительский) стиль:
► Результаты не важны.
► Мотивация практически отсутствует.
► Создается вид, что подчиненные участвуют в управлении.
► Низкая требовательность.
2. Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке (Рэнсис Лайкерт, Мичиганский университет).
Руководитель, сосредоточенный на работе (ориентированный на задачу) думает только о достижении поставленных целей и производительности труда и практически не думает о людях.
Руководитель, ориентированный на человека. Повышение производительности труда должно достигаться путем совершенствования человеческих отношений.
В рамках поведенческой теории разработана управленческая решетка или координатная сетка лидерства. Ее разработали Р. Блэйк, Дж. Моутон из Техасского университета. Она основана на двух координатах: степень учета интересов сотрудников (внимание к людям) и степень учета интересов производства (внимание к производству). Каждая координата шкалирована девятью баллами (рис. 3.1).
Обедненное управление (1,1) – минимальные усилия по выполнению рабочих заданий, направленные на сохранение принадлежности к организации.

Управление загородным клубом (1,9) – повышенное внимание к потребностям сотрудников, направленное на установление хороших взаимоотношений, дружественной атмосферы и ускорения сроков выполнения работ.

сетка Блэйка–Моутона

Рис. 3.1. Координатная сетка Блэйка–Моутона

Управление командой (9,9) – исполнение рабочих заданий достигается за счет высокого вовлечения сотрудников: взаимозависимость за счет общей работы в интересах организации ведет к взаимоотношениям доверия и уважения
Организационное управление (5,5) – нормальная работа организации обеспечивается равновесием между необходимостью выполнения рабочих заданий и поддержанием здорового морального духа коллектива.
Управление «власть–полномочия» (9,1) – эффективность результатов достигается за счет создания таких условий труда, когда роль человеческого фактора минимальна.
Ситуационный подход заключается в том, что при объяснении феномена эффективного управления следует обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом. В рамках ситуационного подхода разработаны четыре модели лидерства.
1. Ситуационная модель руководства Фреда Фидлера. Эта теория объединяет стили руководства и организационные ситуации. В конкретную ситуацию надо помещать руководителя, индивидуальный стиль которого соответствует характеру ситуации. Производится диагностика как стиля руководства, так и организационной ситуации. Основные стили руководства по этой теории: руководитель, ориентированный на задачу; руководитель, ориентированный на взаимоотношения. Ситуация характеризуется взаимоотношениями между руководителем и подчиненными (хорошие – плохие), структурой задачи (структурирована – не структурирована), должностной властью руководителя (большая – ограниченная) (табл. 3.3).

Таблица 3.3
Характеристики ситуации

Параметр ситуации

Значение параметра ситуации

Взаимодействие «руководитель – подчиненные»

Хорошие

Плохие

Структура задачи

Структурированная

Не структурированная

Должностная власть руководителя

Большая

Ограниченная

 

Варианты ситуаций могут быть следующие:
1. Хорошие – структурированная – большая.
2. Хорошие – структурированная – ограниченная.
3. Хорошие – не структурированная – большая.
4. Хорошие – не структурированная – ограниченная.
5. Плохие – структурированная – большая.
6. Плохие – структурированная – ограниченная.
7. Плохие – не структурированная – большая.
8. Плохие – не структурированная – ограниченная.
Варианты 1-2 характеризуют ситуацию как очень благоприятную, варианты 3-6 – как среднюю и варианты 7-8 – как очень неблагоприятную.
В очень благоприятной и очень неблагоприятной ситуации наиболее эффективным будет руководитель, ориентированный на задачу. В средней ситуации наиболее эффективен руководитель, ориентированный на взаимоотношения.

2. Подход Теренса Митчелла и Роберта Хауса «путь–цель». Согласно этой теории, существуют четыре стиля руководства: стиль поддержки, инструментальный стиль, стиль, поощряющий участие (партисипативный), и стиль, ориентированный на достижение. В табл. 3.4 приводятся характеристики перечисленных стилей.
Ситуационными факторами в этом подходе являются:
► Личные качества подчиненных.
► Требования и воздействия со стороны внешней среды.
Таблица 3.4

Стили

Характеристики

Поддержки

Руководитель старается сделать труд подчиненных
более приятным, общается как с равными и демонстрирует дружелюбие

Инструментальный

Руководитель сообщает подчиненным, что он от
них хочет, дает конкретные указания, что и как надо сделать. Роль руководителя понятна всем

Партисипативный (поощряющий участие)

Руководитель делится информацией, использует
идеи подчиненных для принятия решений группой

Ориентированный                                      на достижение

Руководитель ставит довольно напряженную цель, ожидая, что подчиненные будут работать в полную меру своих возможностей. При этом он вселяет в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно


Ориентированный на достижение Руководитель ставит довольно напряженную цель, ожидая, что подчиненные будут работать в полную меру своих возможностей. При этом он вселяет в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно

3. Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара. Согласно этой теории, самые эффективные стили руководства связаны с достигнутым подчиненными уровнем «зрелости» (табл. 3.5).
Зрелость подчиненных определяется способностью нести ответственность, желанием достичь поставленной цели, образованием и опытом в решении задачи.
Таблица 3.5
Характеристики стилей руководства и ситуационные факторы в рамках подхода Херси–Бланшара

Стиль руко-
водства

Характеристика стиля

Уровень зрелости подчиненных
(ситуационный фактор)

Давать указания

Сочетание большой степени ориентированности на  задачу  и  малой  – на
человеческие отношения

Низкий. Подчиненные не хотят и не могут отвечать за поставленную задачу

Продавать

В равной степени высокая ориентация и на задачу, и на отношения

Средний. Хотят принять ответственность, но не могут

Участвовать

Высокая степень ориентации на человеческие отношения и низкая – на
задачу

Умеренно высокий. Могут, но не хотят отвечать за выполнение поставленной задачи

Делегировать

Низкая степень ориентации и на задачу, и на отношения

Высокий. Могут и хотят нести ответственность за выполнение поставленной задачи. Подчиненным не надо ничего объяснять, они сами знают, что им делать

Окончание табл. 3.5
Стиль руководства Характеристика стиля Уровень зрелости подчиненных
(ситуационный фактор)
Продавать В равной степени высокая ориентация и на задачу, и на отношения Средний. Хотят принять ответственность, но не могут
Участвовать Высокая степень ориентации на человеческие отношения и низкая – на
задачу Умеренно высокий. Могут, но не хотят отвечать за выполнение поставленной задачи
Делегировать Низкая степень ориентации и на задачу, и на отношения Высокий. Могут и хотят нести ответственность за выполнение поставленной задачи. Подчиненным не надо ничего объяснять, они сами знают, что
им делать

4. Модель принятия решений руководителем Врума–Йеттона. Предполагает пять стилей: от автократического до полного участия (табл. 3.6). При выборе стиля внимание концентрируется на процессе принятия решений, т.е. что должен требовать руководитель и как вести себя с подчиненными при принятии решения.
Таблица 3.6
Характеристики стилей руководства в рамках модели Врума–Йеттона

Стиль
руководства

 

Характеристика стиля

Автократический

А1

Руководитель сам решает проблему, используя собственную информацию

Автократический

А2

Руководитель, принимая решение, запрашивает информацию у подчиненных, не ставя их в известность o принятом решении

Консультативный

К1

Руководитель излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается. Принимает решение
по своему усмотрению

Консультативный

К2

Руководитель излагает проблему группе подчиненных, весь коллектив выслушивает все возможные решения. Решение принимает самостоятельно

Полное участие

У2

Руководитель излагает проблему группе подчиненных, вместе с ними ищет решения, пытается достичь консенсуса. Решение принимает группа

Для оценки ситуации руководитель должен ответить на следующие вопросы:
► Имеются ли требования к качеству решения, позволяющие определить предпочтительность одного решения перед другим?
► Имеется ли достаточная информация для принятия качественного решения?
► Структурирована ли проблема?
► Существенно ли для эффективного выполнения решения согласие с ним подчиненных?
► Есть ли уверенность, что подчиненные поддержат решение, принятое руководителем самостоятельно?
► Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решая данную проблему?
► Не влечет ли принятое решение конфликт между подчиненными?
Субституты лидерства
В рассмотренных ситуационных подходах к осуществлению руководства главное внимание уделяется стилю лидера, особенностям подчиненных и характеристикам ситуации. В данном подходе предполагается, что ситуационные переменные оказываются настолько сильными, что фактически заменяют или нейтрализуют потребность в руководстве. Сторонники этого подхода стараются описать условия, в которых стиль руководства частично или полностью теряет свое значение.
Субституты – это такие ситуационные условия, в которых руководство становится ненужным или стиль руководства не имеет значения. Например, если сотрудники обладают более высоким, чем руководитель уровнем квалификации и в достаточной степени ориентированы на достижение цели, то они не нуждаются в руководителе, который разъяснял бы им задачу и указывал, что и как им делать. К числу субститутов руководства следует отнести и сплоченность коллектива. Высокоструктурированная задача делает ненужным руководство, ориентированное на задачу.
Нейтрализаторы – это такие ситуационные условия, которые мешают руководителю продемонстрировать определенные модели поведения. Примером нейтрализатора является физическая удаленность руководителя от подчиненных или ограниченность должностных полномочий руководителя.
В табл. 3.7 приведены ситуационные переменные, которые заменяют или нейтрализуют характеристики лидерства.

Таблица 3.7
Субституты и нейтрализаторы лидерства

 

Переменная

Лидерство, ориентирован-
ное на задачу

Лидерство, ориентированное
на сотрудников

Организационные переменные

Сплоченность коллектива

Заменяет

Заменяет

Формализация

Заменяет

Не влияет

Жесткость

Нейтрализует

Не влияет

Ограниченная
должностная власть

Нейтрализует

Нейтрализует

Физическая удаленность

Нейтрализует

Нейтрализует

Характеристики рабочих задач

Высокоструктури-
рованная задача

Заменяет

Не влияет

Автоматическая обратная связь

Заменяет

Не влияет

Внутреннее удовлетворение

Не влияет

Заменяет

Характеристики коллектива

Профессионализм

Заменяет

Заменяет

Обучение/опыт

Заменяет

Не влияет

 


 

3.3. Командообразование

Команда – группа из двух или более людей, координирующая свои действия и трудовые усилия для достижения определенной цели, к которой они стремятся и за выполнение которой считают себя ответственными друг перед другом.
Хотя команда – это группа людей, но эти два термина не являются по сути тождественными. Менеджер может собрать группу, но при этом не создать команду. В табл. 3.8 приведены различия группы и команды.

Таблица 3.8
Различия между группами и командами

Группа

Команда

Имеет назначаемого сильного лидера

Роль лидера переходит от одного члена к другому

Индивидуальная подчиненность

Индивидуальная и взаимная подчиненность (каждый подчиняется каждому)

Цель – та же, что и у организации

Специфическое    видение    или
цель

На   выходе   –   продукты   индивидуального
труда

На выходе – продукты коллективного труда

Встречи «необходимы и достаточны»

На встречах ведутся неограниченные по времени дискуссии и решаются все вопросы

Эффективность измеряется косвенным образом в виде влияния на бизнес (финансовые показатели)

Эффективность  измеряется непосредственно в виде оценки коллективной работы

Каждый   член   группы   имеет собственный
круг общения, принимает самостоятельные решения, выполняет особые рабочие задания

Совместные общение, принятие решений и рабочие задания

Эффективная и слаженная работа предполагает наличие у команды определенных характеристик. Особое значение имеют:
Размер команды. В крупных командах (более 10 участников) уровень приверженности целям команды у ее членов относительно невысок.
Многообразие по составу, с точки зрения функциональной принадлежности и профессиональных навыков, стилей мышления и личностных характеристик часто становится источником креативных идей.
Роли участников команды можно условно поделить на две группы:
1) ответственные за решение задач (инициативность, обмен мнениями, поиск информации, подведение итогов, энергичность) роли;
2) роли социально-эмоциональной поддержки (воодушевление, создание гармонии, снижение эмоциональной напряженности, стремление соответствовать команде, готовность к компромиссам);
Роли в команде (Р.М. Белбин). Характеристики перечисленных ниже ролей представлены в предлагаемом практическом задании.
► Реализатор.
► Координатор.
► Творец.
► Генератор идей.
► Исследователь.
► Эксперт.
► Дипломат.
► Исполнитель.
► Специалист (слабый командный игрок).
Согласно приведенной классификации, некоторым членам команды могут быть присущи «плавающие роли», например:

► Координатор – Реализатор.
► Генератор идей – Исследователь.
► Реализатор – Дипломат.
► Исследователь – Исполнитель.
► Специалист – Исследователь.
В табл. 3.9 представлены структуры ролей в команде для технических и производственных команд, а также для творческих и инновационных команд.
Таблица 3.9
Структура ролей для команд различных типов

Технические и производственные
команды

Творческие и инновационные
команды

Генератор идей

Генератор идей
Специалист

Координатор

Генератор идей (3 участника)

Творец

Генератор идей – Дипломат

Реализатор (2 участника)

Координатор (2 участника)

Исследователь

Творец

Эксперт

Исследователь (2 участника)

Дипломат

Исследователь – Творец

Исполнитель (3 участника)

Эксперт

Специалист

Исполнитель

 

Специалист

Как видно из табл. 3.9, для творческих и инновационных команд характерны «плавающие роли».
Сплоченность команды – степень преданности команде ее участников.
Детерминанты сплоченности команды:
► Командное взаимодействие (количество контактов).
► Концепция общих целей (согласие членов команды с выдвинутыми целями).
► Привлекательность команды для каждого ее члена (схожесть установок и ценностей).
► Умеренная конкуренция между командами.
► Успехи и одобрение со стороны других сотрудников организации. Командные нормы – принимаемые всеми членами группы стандарты поведения. Командные нормы определяют границы допустимого и недопустимого поведения.
Роль лидера в команде сводится к объединению участников команды вокруг общей цели и распределению власти.
Командообразование – концепция, направленная на повышение эффективности использования трудовых ресурсов и формирование позитивных поведенческих отношений, включающих набор инструментов и механизмов по подбору членов команды, формированию и развитию навыков командной работы, созданию и укреплению командного духа.
Командообразование – сложный процесс, состоящий из:
► формирования и навыков командной работы (team skills);
► формирования командного духа (team spirit);
► формирования команды (team building).
Команды формируются при наличии и соблюдении ряда условий:
► Отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов.
► Чувство взаимной ответственности за действия каждого.
► Совпадение канонической структуры управления с неформальной структурой межличностных отношений.
► Руководитель – неформальный лидер.
В теории существует множество подходов к типологизации команд.
Рассмотрим наиболее распространенные и современные типы команд.
Формальные команды (группы) создаются как часть формальной организационной структуры, они, в свою очередь, подразделяются таким образом:
► Вертикальная команда (функциональная – отдел).
► Горизонтальная команда – состоит из работников одного уровня, но из разных подразделений (например: новый продукт, образовательная программа), по достижению целей распускается.
► Комитет – долгосрочное образование (жалобы, награды).
► Команда целевого назначения (команда проекта) – создается вне структуры.
Самоуправляемые команды функционируют без прямого участия менеджера, их основные характеристики:
► 5-10 человек, обладающих различными навыками;
► самостоятельное принятие решений;
► самокоординация;
► самоконтроль;
► доступ к ресурсам (информации);
► приспособление к изменяющимся условиям.
Наибольшую популярность в современном бизнесе приобретают виртуальные команды, члены которых рассредоточены географически и осуществляют взаимодействие по Сети. Для виртуальных команд характерны:
► использование технологий для установления отношений (онлайнсоциализация);
► психологически безопасная виртуальная культура;
► мониторинг процесса и вознаграждение членов команды.
Глобальные команды – международные команды из представителей разных стран и национальностей, члены которых встречаются лично.
Глобальные команды могут быть результатом трансформации виртуальных команд. Существенной особенностью глобальных команд является требование затрат на обучение.
Типология команд, сформированных в современных условиях, в зависимости от их предназначения может быть следующей:
► Команды, занимающиеся подготовкой рекомендаций (консалтинг).
► Команды, создающие команды.
► Производственные команды.
► Управляющие команды.
В организации могут мирно сосуществовать команды разных типов. При формировании команд (team building) менеджеры, как правило,
руководствуются определенными подходами.
Целеполагающий подход основан на умении выбора, ориентации, реализации целей.
Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений.
Ролевой подход основывается на предположении, что команды состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей.
Динамический подход (К. Левин) – формирование команды происходит при последовательном прохождении установленных стадий.
Команда в своем развитии проходит ряд последовательно сменяющих друг друга стадий:
1. Формирование: знакомство участников, установление дружественных отношений; высокий уровень неопределенности.
2. Бурление (притирка): проявление личностных качеств, конфликты и разногласия.
3. Нормализация: гармония, единение, эмоциональный подъем; стадия проходит быстро.
4. Выполнение работы (полноценное функционирование): активное прямое общение, концентрация на максимально высоких результатах.
5. Усталость, уход, расформирование.
Характеристики каждой стадии развития представлены в табл. 3.10.

Таблица 3.10
Стадии развития команды

Стадия

Ответственность

Причастность

Эмоциональность

Производительность

Формирование

Перекладывание на руководителя

Отсутствует

Умеренные эмоции

Небольшая

Бурление

Перекладывание друг на друга

Отсутствует, негатив

Бурные негативные эмоции

Отрицательная

Нормализация

Осознание ответственности

Осознание наличия команды

Снижение эмоционального накала, появление рациональных суждений и
решений

Небольшая

Выполнение работы

Личная ответственность

Есть

Рациональность при позитивном эмоциональном
фоне

Высокая, синергетический эффект

Усталость

Уход от личной ответственности

Снижается

Умеренно нега- тивные эмоции

Падает

Эффективность работы команды определяется:
► личным удовлетворением участников;
► количеством и качеством результатов командного труда и их соответствием заданным целям;
► способностью к адаптации и обучению.
Не все индивиды склонны к командной работе по причинам:
► отказа от собственной независимости;
► необходимости проявления терпимости к наличию «балласта» в команде;
► готовности к признанию дисфункциональности команды.


3.4. Саморазвитие лидера

В настоящее время существует несколько теорий, овладение которыми способствует осознанию и развитию лидерских качеств.
Теория эмоционального интеллекта (Майер–Саловей–Карузо, Д. Голдман Рувен Бар-Он). Эмоциональный интеллект (emotional intelligence) –
способность человека распознавать эмоции, понимать намерения, мотивацию и желания других людей и свои собственные, а также способность управлять своими эмоциями и эмоциями других людей в целях решения практических задач.
Понятие эмоционального интеллекта появилось как реакция на частую неспособность традиционных тестов интеллекта предсказать успешность человека в карьере и в жизни. Этому было найдено объяснение, состоявшее в том, что успешные люди способны к эффективному взаимодействию с другими людьми, основанному на эмоциональных связях, и к эффективному управлению своими собственными эмоциями, в то время как принятое понятие интеллекта не включало эти аспекты и тесты интеллекта не оценивали эти способности. Составляющие эмоционального интеллекта: самосознание, саморегуляция, мотивация, эмпатия, социальные навыки. Эти качества должны быть присущи лидеру и развиты.
Теория «внутреннего стимулирования» лидерства (К. Кэшман, М. Ландсберг). «Внутреннее лидерство» можно развить, если достигнуть мастерства в семи областях, к которым относятся:
► самопознание;
► целеполагание;
► управление меняющейся жизнью;
► отношения между сотрудниками;
► существование;
► поиск консенсуса;
► умение действовать.
Теория «внутреннего стимулирования» непосредственно связана с таким понятием, как executive coaching. Это понятие подразумевает консультирование клиента преимущественно в целях самопознания и совершенствования таких навыков, как принятие решений и др.
Коучинг – это метод непосредственного обучения менее опытного сотрудника более опытным в процессе работы, форма индивидуального наставничества, консультирования.
Задача коучинга – не научить людей, что и как правильно делать, а стимулировать самообучение, чтобы сотрудники начали мыслить, чтобы они стали более инициативными, чтобы они воспринимали цели компании как свои личные.
Теория опосредованного лидерства (Р. Фишер, А. Шарп). Для реализации процессной функции лидерства вовсе не обязательно занимать формальную позицию лидерства. В центре теории – мотивация к лидерскому поведению.
Перечень навыков, необходимых для осуществления опосредованного лидерства:
► четкая формулировка желаемых результатов;
► выработка видения перспективы;
► становление отношений сотрудничества;
► освоение новых форм обучения.
Теория «двигателя лидерства» (Н. Тичи). На основе изучения 14 организаций, которые соответствовали критерию долгосрочной успешности, Н. Тичи пришел к следующим выводам, обобщенным в книге «Двигатель лидерства»:
► в организациях-победителях лидеры есть на всех уровнях;
► для того чтобы обеспечить эффективное лидерство на всех уровнях организации, лидеры высшего уровня должны воспитывать лидеров на более низких уровнях управления;
► чтобы воспитывать новых лидеров, действующие лидеры должны обладать так называемой «передаваемой точкой зрения» (teachable point of view);
► действующие лидеры должны владеть методикой воспитания новых лидеров.
Концепция «распределенного», или «разделяемого», лидерства выдвигает идею о том, что в группе или команде, реализующей какой-либо проект, не обязательно иметь одного, раз и навсегда определенного, лидера. На каждом этапе реализации проекта временным лидером, в том числе координирующим работу группы, становится носитель наиболее востребованной в данный момент компетенции. После завершения этапа проекта лидер сменяется, и этот процесс продолжается до полной реализации проекта.
«Распределенное» лидерство может быть эффективно реализовано, только если группа состоит из людей, находящихся на одном интеллектуальном, культурном и социальном уровне и не имеющих личного превосходства в достижениях, а участники группы владеют навыками эффективных коммуникаций и основами как лидерского поведения, так и поведения ведомого.
Теория связующего лидерства и концепция «горячих групп» (Дж. Липман-Блюмен). Современный лидер должен уметь устанавливать связи между своими побуждениями и целями, а также целями и побуждениями других людей. «Горячая группа» – сплоченная эффективная группа людей, полностью поглощенная выполнением задания. Человек, владеющий связующим лидерством, может создать горячую группу и либо руководить ею, либо быть ее членом, возможно реализуя идеологию распределенного лидерства.
Резюмируя факторы лидерства и подводя итог всему сказанному выше, сформировался список конкретных рекомендаций, как вырастить в себе способность идти впереди и вести за собой людей:
1. Развивайте знание себя и свою уникальность.
Только личность, обладающая яркой индивидуальностью, может претендовать на лидерские позиции, удерживать их и оказывать влияние на людей.
2. Сформируйте свою систему ценностей и убеждений.
Они дадут вам моральное право на движение к своим целям, создадут внутреннюю защиту от критики окружающих, что позволит вам вдохновлять людей и вести их за собой.
3. Создавайте условия для достижения конкретных результатов.
Награждайте себя и свою команду за смелость и готовность получать новый опыт.
4. Укрепляйте уверенность в себе и прорабатывайте внутренние барьеры, которые создают сопротивление готовности двигаться.
Только уверенная позиция позволит вам излучать естественность, вызовет доверие окружающих и готовность следовать за вами.
5. Развивайтесь сами и способствуйте развитию вашей команды.
Это позволит укреплять свои позиции и не бояться конкуренции, откуда бы она ни исходила.
6. Совершенствуйте навык фокусировки на своих целях – научитесь отсекать все лишнее.
Развивайте самодисциплину. Невозможно научиться управлять другими, не обладая умением управлять собой.
7. Будьте терпимы и последовательны в своих требованиях к окружающим людям.
Не создавайте завышенных ожиданий – они снижают мотивацию. Научитесь видеть потенциал и особенности других людей и создавайте условия для реализации индивидуальных способностей членов вашей команды.
8. Тренируйте навык образного мышления.
Именно оно лежит в основе способности к формированию видения.
Чем качественнее развито видение, тем понятнее путь движения к нему.
9. Вкладывайте ресурсы в обучение.
Только наличие способностей к обучению, потребности в овладении новым и условия, подкрепляющие мотивацию на получение новых знаний, умений и навыков, позволят занимать лидерские позиции и идти вперед.
А тот, кто идет первым, получает самый яркий опыт и самые большие возможности. Удачи на этом пути!

Контрольные вопросы и задания
1. Какими качествами вы обладаете: лидера или менеджера? Считаете ли вы, что сможете стать более успешным лидером/менеджером, если будете развивать качества, которыми вы уже обладаете, или будете вырабатывать в себе качества, которых у вас еще нет?
2. Доверие является важной характеристикой успешной команды. Если бы вы были лидером команды, как бы в ней стали формировать культуру доверия?
3. Вспомните одну из команд, в которой вам доводилось принимать участие. Какие негласные нормы существовали в команде? Как они проявлялись?
4. Считается, что наличие внешней угрозы способствует повышению сплоченности команды. Согласны ли вы с таким мнением? Почему «да» и почему «нет»?
5. Охарактеризуйте преимущества и недостатки команд. В каких ситуациях «–» могут перевесить «+»?

Темы докладов и рефератов
1. Теория эмоционального интеллекта.
2. Теория «внутреннего стимулирования» лидерства.
3. Теория опосредованного лидерства.
4. Теория «двигателя лидерства».
5. Концепция «распределенного», или «разделяемого», лидерства.
6. Теория связующего лидерства и концепция «горячих групп».

Практикум
Опросник Блейка–Моутона

 

Ситуация

Вариант ответа

Обработка
результатов

1*. Я действую как представитель своего коллектива

1 2 3 4 5

 

2. Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении
работы

1 2 3 4 5

 

3. Я поощряю применение унифицированных приемов в работе

1 2 3 4 5

 

4. Я разрешаю подчиненным решать задачи по их усмотрению

1 2 3 4 5

 

5. Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в
работе

1 2 3 4 5

 

6. Я предоставляю подчиненным возможность делать работу
так, как они считают целесообразным

1 2 3 4 5

 

7. Я поддерживаю высокий темп в работе

1 2 3 4 5

 

8. Я направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий

1 2 3 4 5

 

9. Я лично разрешаю конфликты в коллективе

1 2 3 4 5

 

10. Я неохотно предоставляю подчиненным свободу действий

1 2 3 4 5

 

11*. Я решаю сам, что и как должно быть сделано

1 2 3 4 5

 

12. Я уделяю внимание производственным показателям

1 2 3 4 5

 

13. Я распределяю поручения исходя только из производственной целесообразности

1 2 3 4 5

 

14. Я способствую нововведениям в коллективе

1 2 3 4 5

 

15*. Я тщательно планирую работу коллектива

1 2 3 4 5

 

16*. Я не объясняю подчиненным свои решения

1 2 3 4 5

 

17*. Я стараюсь убедить подчиненных в полезности моих
действий

1 2 3 4 5

 

18. Я предоставляю подчиненным возможность устанавливать свой режим работы

1 2 3 4 5

 


2. В графе «Обработка результатов» в строках, соответствующих ситуациям, отмеченным знаком (*), поставьте 1 там, где отмечены ответы 4 или 5.
3. В графе «Обработка результатов» в строках, соответствующих ситуациям, не отмеченным знаком (*), поставьте 1 там, где отмечены ответы 1 или 2.
4. Если ситуации 2, 4, 5, 6, 8, 10, 14, 16, 18 отмечены 1, просуммируйте их и сумму поставьте в позицию «ориентация на людей».
5. Просуммируйте остальные 1, сумму поставьте в позицию «ориентация на цели».
6. Найдите соответствующий Вам стиль на «управленческой решетке».

Модель ситуационного лидерства
Ответьте на вопросы теста
1. В последнее время Ваши подчиненные никак не реагируют на Ваши дружеские беседы и, очевидно, озабочены своим благополучием. При этом эффективность их деятельности быстро снижается.

А. Вы подчеркнете пользу стандартных процедур и необходимость выполнения задания.
Б. Покажете, что вы готовы к дискуссии, но не будете настаивать. В. Поговорите с подчиненными и затем определите задачи.
Г. Намеренно не будете вмешиваться.

2. Видимая деятельность Ваших подчиненных улучшается. Вы убедились, что все сотрудники осознают свою ответственность и требуемый от них уровень работы.
А. Вы дружески с ними общаетесь, при этом продолжая следить, чтобы они по-прежнему осознавали свою ответственность и требуемый от них уровень работы.
Б. Не предпринимаете никаких определенных действий.
В. Делаете все возможное, чтобы группа чувствовала свою вовлеченность и значимость.
Г. Подчеркиваете важность соблюдения сроков и выполнения задач.

3. Члены Вашей группы не могут решить проблему. Взаимоотношения и качество их деятельности хорошие.
А. Работаете с группой и вместе с ней решаете проблему. Б. Позволяете группе самостоятельно искать решение.
В. Быстро и решительно исправляете ситуацию и указываете новое направление движения.
Г. Вдохновляете группу на решение проблемы и поддерживаете их усилия.

4. Вы предлагаете проводить определенные изменения. Ваши подчиненные имеют прекрасные достижения. Они понимают необходимость изменений.
А. Позволяете группе участвовать в разработке проекта изменений и не слишком указываете, что им делать.
Б. Сообщаете об изменениях, а затем осуществляете их под неусыпным контролем со своей стороны.
В. Позволяете группе определить свое собственное направление.
Г. Учитываете рекомендации группы и лично управляете изменениями.

5. За последние несколько месяцев эффективность деятельности Вашей группы заметно снизилась. Сотрудники не заинтересованы в обсуждаемых вопросах. В прошлый раз помогло перераспределение ролей и ответственности. Вам приходится напоминать подчиненным, что работу необходимо выполнять в срок.
А. Позволяете группе самим определить направление своего движения.
Б. Учитываете рекомендации группы, следя при этом, чтобы учитывались стоящие задачи.
В. Перераспределяете роли и ответственность, тщательно следите за результатами.
Г. Вовлекаете группу в процесс распределения ролей и ответственности, при необходимости помогаете им.

6. Вы начали работать в эффективно действующей организации. Ваш предшественник проводил политику жесткого контроля. Вы хотите повысить продуктивность работы, но при этом создать более человечную атмосферу.
А. Делаете все возможное, чтобы группа почувствовала свою значимость и вовлеченность.
Б. Подчеркиваете важность соблюдения сроков и выполнения задач. В. Сознательно не вмешиваетесь.
Г. Позволяете группе участвовать в процессе принятия решений и руководите ими не слишком жестко.

7. Вы собираетесь создать в своей организации/отделе новую структуру. Ваши сотрудники внесли предложения по необходимым изменениям. Группа характеризуется хорошей продуктивностью и гибкостью в своей работе.
А. Сообщаете об изменениях, а затем осуществляете их под неусыпным контролем со своей стороны.
Б. Вместе с группой разрабатываете план изменений, а затем позволяете группе самостоятельно их реализовывать.
В. Готовы проводить изменения в соответствии с рекомендациями группы, но контролируете процесс их реализации.
Г. Избегаете конфронтации, оставляете все как есть.

8. Ваши подчиненные хорошо справляются с работой, и отношения в группе нормальные. Вы чувствуете некоторое беспокойство из-за того, что недостаточно руководите группой
А. Не вмешиваетесь в дела группы.
Б. Обсуждаете ситуацию вместе с группой и затем инициируете необходимые изменения.
В. Делаете шаги к тому, чтобы установить четкое руководство над Вашими подчиненными.
Г. Поддерживаете обсуждение ситуации в группе, но не слишком ее контролируете.

9. Ваш руководитель назначил Вас возглавлять проектную группу, которая сильно запаздывает с предоставлением рекомендаций, необходимых для проведения изменений. Группа не совсем ясно представляет свои цели. Посещаемость занятий низкая, и они носят совершенно не деловой характер. Хотя у группы есть все необходимые таланты для решения задачи.
А. Позволите группе самостоятельно работать над решение проблемы.
Б. Учтете мнение группы, обращая внимание на то, чтобы оно отражало поставленные задачи.
В. Еще раз определите поставленные задачи и будете четко следить за их выполнением.
Г. Позволите группе участвовать в определении целей, но не будете давить.

10. Ваши подчиненные, обычно способные взять на себя ответственность, не реагируют на новые стандарты, недавно заданные Вами.
А. Позволяете группе участвовать в определении стандартов и при необходимости помогаете им.
Б. Еще раз определяете стандарты и четко контролируете их соблюдение.
В. Избегаете конфронтации и не оказываете давления на группу.
Оставляете ситуацию как есть.
Г. Собираете мнение группы, следя за тем, чтобы в нем учитывались новые стандарты.

11. Вас выдвинули на новую должность. Ваш предшественник активно участвовал в делах группы. Группа нормально справляется со своими задачами. Взаимодействие внутри группы хорошее.
А. Делаете шаги к тому, чтобы установить четкое руководство над Вашими подчиненными.
Б. Вовлекаете подчиненных в процесс принятия решений и поддерживаете позитивные начинания с их стороны.
В. Обсуждаете с группой прошлый опыт работы и затем исследуете их потребности.
Г. Продолжаете не вмешиваться в дела группы.

12. Согласно последней информации, группа испытывает некоторые внутренние трудности. Группа показала прекрасный уровень достижений. Ее члены эффективно справляются с долгосрочными задачами. Весь прошлый период они работали очень гармонично. Все имеют достаточную квалификацию для выполнения задачи.
А. Делитесь своим решением и исследуете потребности в группе. Б. Позволяете членам группы самим справиться с проблемой.
В. Быстро и четко исправляете ситуацию и даете ей нужное направление.
Г. Участвуете в обсуждении проблем, оказывая при этом поддержку своим подчиненным.

Подсчет баллов
1. Для каждой из 12 ситуаций обведите выбранную Вами букву, а затем подсчитайте сумму в каждой колонке.

Ситуация

S1

S2

S3

S4

1

А

В

Б

Г

2

Г

А

В

Б

3

В

А

Г

Б

4

Б

Г

А

В

5

В

Б

Г

А

6

Б

Г

А

В

7

А

В

Б

Г

8

В

Б

Г

А

9

В

Б

Г

А

10

Б

Г

А

В

11

А

В

Б

Г

12

В

А

Г

Б

 

2. Посмотрите на Ваши баллы. Какая из колонок имеет наибольшее число S1, S2, S3 или S4? Это Ваш доминирующий стиль. Какое из слов в данном квадрате описывает Вас лучше всего?

S3
Фасилизатор Помощник
Оказывающий поддержку Друг

S2
Тренер Учитель Наставник

S4
Делегирующий полномочия Отстраненный
Советчик

S1
Консультант Инструктор Командующий
Дающий указания

Стили лидерства
S1. Директивный стиль (ориентация на задачу max/отношения min)
► Вы снабжаете каждого подчиненного детальной инструкцией и тщательно контролируете, насколько точно они ее выполняют.
► Вы не позволяете Вашим подчиненным высказывать какие-либо самостоятельные суждения или предпринимать самостоятельные действия.
► Вы целиком отвечаете за выполнение поставленной задачи. Все решения принимаются Вами, а Ваши распоряжения – закон для подчиненных.
S2. Наставнический стиль (ориентация на задачу max/отношения max)
► Вы отвечаете за выполнение поставленной задачи.
► Ваши подчиненные – хорошие работники, но опыта у них еще недостаточно, поэтому Вы принимаете все основные решения и тщательно следите за их выполнением. При этом Вы стараетесь как можно лучше объяснить им смысл задания, обосновать свои решения, подсказать, как лучше работать.
► Вы поощряете ваших подчиненных и хвалите их за успехи.
S3. Поддерживающий стиль (ориентация на задачу min/отношения max)
► Ваши подчиненные – достаточно опытные и толковые люди, способные самостоятельно мыслить и находить адекватные решения.
► Вы стремитесь не сковывать их мелочной опекой, позволяете им самостоятельно решать, как действовать. В то же время Вы стараетесь быть в курсе дела, разделить со своими подчиненными ответственность за принимаемые решения, чтобы иметь возможность вовремя помочь или предотвратить неудачные действия.
► При необходимости Вы оказываете им моральную и психологическую поддержку.
► В конечном счете, Вы отвечаете за выполнение поставленной за
дачи.
S4. Делегирующий стиль (ориентация на задачу min/отношения min)
► Ваши подчиненные опытные надежные люди, на их профессио
нальные и деловые качества Вы можете полностью положиться.
► Вы предоставляете подчиненным максимальную свободу в принятии и реализации тех решений, которые соответствуют их компетенции. При этом Вы их не контролируете, доверяя их самостоятельности.
Примечание:
Ориентация на задачу – степень, в которой лидер участвует в определении ролей (кто, что, когда, как, где), и если в процессе задействовано больше одного человека, то ставит цели, организует, определяет сроки, управляет, контролирует.
Ориентация на отношения – степень, в которой лидер участвует в двусторонней (многосторонней) коммуникации, слушает, оказывает помощь, социальную и эмоциональную поддержку (общение, активное слушание, обратная связь, помощь в организации взаимодействия).
Интерпретация полученных результатов
Основной (преобладающий стиль) – это стиль, который используется наиболее часто (ему соответствует квадрат, получивший наибольшее количество баллов).
Дополнительный(ые) стиль(и) – соответствует квадрату(ам), получившему(им) два и более баллов. На этот(и) стиль(и) Вы опираетесь, когда не используете свой основной стиль(и).
Диапазон стилей соответствует общему числу квадратов, набравших два и более баллов. Он указывает на Вашу гибкость и способность варьировать различные стили при работе с подчиненными. Три и более балла указывают на высокую степень гибкости в использовании стиля лидерства, свойственному данному квадрату. Два балла соответствует умеренной гибкости. При одном балле трудно рассчитывать на гибкое поведение в данном стиле.
Использование модели ситуационного лидерства
Невозможно однозначно определить лучший стиль влияния на других. Каждый стиль в большей или меньшей степени эффективен в зависимости от степени «зрелости» людей, на которых Вы собираетесь влиять.
Данная модель помогает:
1. Определить уровень зрелости подчиненных.
2. Выбрать подходящие стили лидерства и стили коммуникаций для оказания эффективного влияния на подчиненных.

Поведение лидера

S3. Поддерживающий Делится идеями и помогает в при- нятии решений, участвует, вдох-
новляет, сотрудничает

S2. Наставнический Сообщает свои решения и предоставляет возможность их прояснить, уговаривает,
убеждает, объясняет

S4. Делегирующий Передает решение и ответствен- ность за выполнение, наблюдает,
советует, фиксирует

S1. Директивный
Снабжает точными инструкциями и тща- тельно контролирует исполнение, ведет, управляет, устанавливает


Снабжает точными инструкциями и тщательно контролирует исполнение, ведет, управляет, устанавливаетСтили принятия решений:
1. Решение принято лидером.
2. Решение принято лидером и обсуждено или объяснено подчиненным.
3. Решение принято лидером и подчиненными, при поддержке лидера
4. Решение принято подчиненными. Зрелость подчиненных

R4
max

R3

R2

R1
min

Имеет              способность и готовность

Имеет способность, но не мотивирован или не
уверен

Не имеет способности и готовности

Не имеет способности,                      но готов

Примечание:
Способность – есть необходимые знания, опыт и навыки.
Готовность – есть необходимая уверенность, вовлеченность и мотивация.
Чтобы определить степень адаптабельности (степень гибкости) Вашего лидерского стиля, отметьте в нижеследующей таблице Ваш выбор по каждой ситуации. Например, если в вопросе 1 теста Ваш выбор соответствовал выбору А, Вы обводите цифру 3. Затем суммируете обведенные цифры в каждой колонке. Сложите полученные четыре числа.

 

А

Б

В

Г

1

3

1

2

0

2

3

0

2

1

3

2

1

0

3

4

2

0

3

1

5

0

2

3

1

6

1

2

0

3

7

0

3

1

2

8

3

1

0

2

9

0

2

3

1

10

2

0

1

3

11

0

3

1

2

12

1

3

0

2

Сумма

+

+

+

+ =

 

Адаптабельность лидерского стиля показывает, насколько Вы можете варьировать стили в соответствии с уровнем зрелости подчиненных и конкретной ситуации.

В заполненной таблице каждому выбранному Вами действию присуждается балл, в зависимости от того, насколько оно подходит к данной ситуации, т.е. 3 балла означает – подходит лучше всего, а 0 баллов – данное действие имеет очень малую вероятность успеха. Таким образом, Ваша лидерская адаптабельность получит числовое выражение от 0 до 36.
30-36 – высокая степень адаптабельности. Лидер тщательно оценивает возможности и желание своих подчиненных, действует соответственно.
24-29 – средняя степень адаптабельности. Обычно это обозначает один выраженный лидерский стиль с меньшей гибкостью в остальных.
0-23 – низкая степень адаптабельности. Необходимость саморазвития в способности определять степень зрелости подчиненных и использовать подходящий стиль лидерства.
Ваша команда
Подумайте о каждом члене из Вашей команды, с точки зрения его потребностей в психологической поддержке и помощи в выполнении заданий. Ответьте на оба вопроса в отношении каждого члена команды, давая им оценку от 1 до 8 в соответствующей клеточке.

Члены команды

Насколько часто этому человеку нужна Ваша личная психологическая поддержка и ободрение в любой из областей его работы?

Насколько часто этому человеку нужна техническая или любая другая помощь в выполнении задания в любой из областей его работы?

Всегда

Часто

Иногда

Редко

Никогда

Всегда

Часто

Иногда

Редко

Никогда

8

7

6

5

4

3

2

1

8

7

6

5

4

3

2

1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Впишите имя каждого члена команды в клеточку на пересечении полученных им баллов.
Степени зрелости подчиненных:
R1. Высокая потребность в помощи, меньшая потребность в поддержке.
R2. Высокая потребность в помощи, высокая потребность в поддержке.
R3. Высокая потребность в поддержке, меньшая потребность в помощи.
R4. Низкая потребность в поддержке, низкая потребность в помощи.

в психологической поддержке

8

R3

R2

7

6

5

4

R4

R1

3

2

1

 

1

2

3

4

5

6

7

8

Потребность

в помощи

Как правильно подобрать команду

№ п/п

Утверждение

Согласен/ не согласен с утверждением

1

Я готов уволить человека, который не работает в интересах
организации

 

2

Отбор людей для успешной бизнес-команды так же важен,
как отбор людей для успешной спортивной команды

 

3

Я как менеджер собираюсь затрачивать от 40 до 60% своего рабочего времени на решение вопросов о подборе, развитии и правильном распределении персонала

 

4

Я нарисую реальную картину негативных особенностей работы, которая поможет отпугнуть случайных претендентов

 

5

Мои приоритеты как менеджера заключаются, во-первых, в приеме на работу правильно выбранных людей, во-вторых, в правильном размещении этих людей по рабочим местам и, в-третьих, в ознакомлении их со стратегией и перспективами компании

 

6

При наличии в моей команде правильно выбранных людей проблемы мотивации и контроля работы исчезнут
сами собой

 

7

Я полагаю, что прием на работу нужных людей – длительный и трудный процесс

 

8

Я рассматриваю прием человека на работу как оказание
ему помощи в нахождении того места, на котором он сможет полностью реализовать свои способности

 

За каждый положительный ответ – 1 балл.
Не более 4 баллов – Вы, работая в качестве менеджера, сталкиваетесь с большими трудностями. Кадровые вопросы будут отнимать у Вас много времени, и, если Вы не станете обращаться с людьми должным образом, Ваша эффективность окажется не высокой. Вы должны научиться подбирать нужных людей и не брать тех, кто Вам не подходит. Чем быстрее Вы этому научитесь, тем быстрее добьетесь успеха в качестве менеджера.
Оценка 5 баллов и выше – у Вас есть правильное понимание того, как стать эффективным менеджером и как общаться с людьми, находящимися в «Вашей лодке».

Формирование команд
для выполнения различных видов деятельности

Ролевая структура коллектива

Наименование роли

Содержание роли

 

1. Творческие роли

Генератор идей

Выдвигает принципиальные идеи, определяет ключевые проблемы,
предлагает альтернативные решения, определяет пути и средства реализации идей

Компилятор идей

Доводит фундаментальные идеи до прикладного решения, обладает
способностью соединения разных идей, разрабатывает технологию использования выдвинутых идей на практике

Эрудит

Носитель энциклопедических сведений по широкому кругу проблем в
прошлом и настоящем

Эксперт

Обладает способностью оценить целесообразность той или иной идеи
и дать правильный совет по ходу обсуждения

Энтузиаст

Личным примером и обаянием заражает группу верой в успех общего
дела, побуждает других работать добросовестно

Критик

Подвергает критическому анализу ход и результаты работы группы,
дает критическую и часто негативную оценку выдвигаемых идей

Организатор

Организует работу группы, увязывает в процессе «мозгового штурма»
работу отдельных членов группы с позиций достижения конечной цели

 

2. Коммуникативные роли

Лидер

Человек, обладающий в группе высоким личным и профессиональным
авторитетом, оказывающий влияние на поведение группы в целом и отдельных ее членов

Делопроиз-
водитель

Выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок, мнений и составлению итогового отчета группы

Связной

Связывает на неформальной межличностной основе членов группы, иногда конфликтующих между собой, обеспечивает внешние взаимосвязи группы

Сторож

Распределяет и контролирует потоки информации, оценивая важность
или второстепенность сообщений, и доводит их до лидера

Координатор

Осуществляет увязку действий отдельных членов группы с точки зрения достижения конечной цели в контакте с лидером

Наименование роли

Содержание роли

Проводник

Человек, хорошо знающий географию и историю района, структуру организации и обеспечивающий связи группы с внешней средой

 

3. Поведенческие роли

Оптимист

Всегда уверен в успехе общего дела, находит пути выхода из кризисных
ситуаций, заражает своим позитивным поведением членов группы

Нигилист

Всегда не уверен в успехе общего дела, имеет критическую точку зрения, чаще всего отличную от общепринятой

Конформист

Следует общепринятым нормам поведения, пассивно соглашается с решением группы, представляя «молчаливое большинство»

Догматик

Упорно держится известных норм, стоит до последнего в своем мнении, не соглашаясь с рациональным решением группы

Комментатор

Фиксирует и комментирует события, происходящие в жизни людей, в мире, на работе, в спорте и быту

Кляузник

Собирает и способствует распространению слухов, часто не проверенных и ложных. Во всем видит личную обиду и готов писать жалобы во все инстанции

Борец за правду

Является носителем и выразителем общественной морали, философии
предприятия, прав человека. Может играть как прогрессивную, так и консервативную роль

Обще- ственник

Увлечен общественной работой, нередко придумывает и выполняет
«почины» и «мероприятия» в рабочее время. К своим обязанностям по службе относится посредственно

Важная
птица

Напускает на себя загадочный вид, давая понять, что он много знает и у него есть «рука»

Казанская
сирота

Ищет сочувствия у окружающих, жалуясь на свое бедственное положение и непонимание в коллективе и среди руководства

Ерш

Обычно пребывает в раздраженном состоянии, отталкивая от себя друзей и наживая врагов, конфликтует с руководством и коллегами

Себе на уме

Занимается преимущественно личными делами в рабочее время (читает лекции, пишет диссертацию, обустраивает квартиру и дачу и пр.), при этом используя свое служебное положение

Лентяй

Не проявляет никакой активности в труде, занимается второстепенными делами (спит, читает газеты, курит, ходит по отделам), ведет пустые разговоры

Наполеон

Тщеславный человек обычно маленького роста с манией величия, гениальности, непризнанности, стремящийся занять руководящее кресло, любит рассказывать о своих успехах и достижениях

Задание
Сформируйте группы для выполнения следующих видов деятельности:
1. Разработка нового туристического маршрута.
2. Наблюдательный совет для проведения реорганизации компании.
3. Аттестационная комиссия.
4. Рабочая группа по организации проведения научной конференции.
5. Разработка рекламной кампании для продвижения нового продукта.
6. Подготовка презентации нового продукта.

Методические указания
1. Определите количество участников в формируемой группе.
2. Из каждой группы ролей выберете по одной роли для каждого участника.
3. Обоснуйте свой выбор.
4. Задание выполняется в малых группах по 2-3 человека.

Библиографический список
1. Гандапас Р. Харизма лидера. – М.: МАНН, ИВАНОВ И ФЕРБЕР,
2. Дафт Ричард Л. Менеджмент: для слушателей программ МВА: пер.с англ. / Ричард Л. Дафт. – 6-е изд. – СПб.: Питер, 2007.
3. Теория менеджмента: история управленческой мысли, теория организации, организационное поведение / под ред. И.С. Межова. – Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2012.
4. Цветков А.Н. Менеджмент: учебник для вузов. – СПб.: СПбГЭУ,
2016.
5. Smith M.K. (2002). Howard Gardner and multiple intelligences. The Encyclopedia of Informal Education, downloaded from
Источник: Формирование лидерского потенциала : учебное пособие / Е.Ю. Плешакова. – СПб. : Изд-во СПбГЭУ, 2017. – 105 с.

 

Поиск

Яндекс.Метрика
Все права защищены. При при копировании материалов сайта, обратная ссылка, обязательна! Варианты ссылок:
HTML код:

Код для форумов:


Уважаемые пользователи и посетители сайта!
Спасибо за то, что вы присылаете материал на сайт «Ваш психолог. Работа психолога в школе» по адресу sait.vashpsixolog собачка mail.ru Убедительная просьба, обязательно указывайте автора или источник материала. На многих материалах авторство потеряно, и, если вы, являетесь автором одного из них, пришлите письмо с точной ссылкой на материал. Если на ваше письмо, вы не получили ответ, напишите еще раз, т.к. письма иногда попадают в спам и не доходят.
Смотрите внимательно: авторство или источник указываются, чаще всего, в конце материала (если материал разбит на страницы, то на последней).
С уважением, администрация.