Ваш психолог. Работа психолога в школе.

Команда.
- Качественные признаки команды.
- Цели командообразования.
- Принципы командообразования (тимбилдинга).
- Эффективность команды.
- Влияние организационной культуры предприятия на процесс командообразования.
- Личность как основа командообразования.
- Этапы и способы командообразования.
- Механизм сплочения команды.
- Ошибки в организации программы тимбилдинга.

1. Теоретические аспекты командообразования на предприятии

Любой организации для успешного существования и развития необходима эффективная команда, то есть группа людей, которые имеют общие цели и задачи и принимают на себя ответственность за конечные результаты. Теоретики и практики, занимающиеся психологией управления, на основе многочисленных исследований, доказали, что совместная трудовая деятельность в коллективе оказывает значительное влияние на индивидуальное и групповое поведение людей. Количество и качество работы, выполняемой сотрудниками, зависит от социально-психологического климата в коллективе.
На сегодняшний день командообразование признано одним из более эффективных инструментов, который помогает отдельным личностям и целым организациям добиваться желаемых результатов. Каждая развивающаяся компания обращает внимание на этот вопрос, однако не каждая уделяет его изучению должное внимание. Это основная причина отсутствия изменений или ухудшения ситуации. Когда стоит задача создания и сплочения команды, главное - обратить внимание на такие моменты, как скорость психологической адаптации сотрудников, их потенциальные возможности, взаимопонимание между ними, умение работать коллективно на единую цель, а также наличие общей мотивации. Работа команды должна координироваться таким образом, чтобы вероятность появления взаимного доверия, раскрытия возможностей каждого и мотивировки была максимальной.
Проблемам, связанным с формированием команды, посвящены многочисленные научные публикации, как отечественных, так и зарубежных специалистов по командооброзованию. Среди наиболее значимых исследований, внесших определенный вклад в построение модели формирования команд, являются работы следующих видных российских и зарубежных авторов: Г.П. Галкина, А.А. Авдеев, В.И. Корниенко, Л. Фаткин, Г.Л. Ципес и др. Однако следует заметить, что в существующих публикациях остаются недостаточно разработанными вопросы, связанные непосредственно с построением модели команды, применительно к малому бизнесу.

Характеристика понятия команды

Под командой понимается совокупность людей, ощущающих свою целостность и стремящихся к достижению определенной, иногда осознанной, иногда нет, цели.
Рабочая команда - это наличие двух существенных смысловых признаков в содержании этого термина. А именно: прагматизм целей коллективной деятельности, плюс некий технологический (связывающий способы и средства) процесс их достижения.
Командообразование (тимбилдинг - от англ, team - команда, building - строительство, создание) - это комплекс мероприятий, предназначенных для создания командного духа среди сотрудников организации, сплочения коллектива. Основная задача - это повышение работоспособности и эффективности персонала, улучшение взаимодействия между ними, что, в конечном итоге, отражается на повышении бизнес-показателей.
Первые попытки управлять эффективностью групп персонала делались в 40-х годах XX века в США и Западной Европе. Вид стройной теории они обрели ближе к концу 50-х. В 60-х годах американский психолог Карл Ронке разработал программу Outdoor Ropes Course (знаменитый ныне веревочный курс). Она перевернула представления о тимбилдинге и легла в основу большинства стратегий командообразования. Ронке использовал армейский курс подготовки штурмовых групп с применением снаряжения для альпинизма. В боевых операциях сплоченность важна, как нигде, поэтому именно армейский психологический опыт был признан наилучшим для корпоративного тимбилдинга. Существует мнение, что тимбилдинг произошел из спорта, где победа как группы игроков, так и отдельно взятого спортсмена достигается только благодаря команде. Если это футбол или баскетбол, то без взаимодействия между игроками победы не добиться. Если это бокс или теннис, то победителем сложно стать без опытного тренера, консультантов, врачей, массажистов и т.д.
В СССР также существовало немало мероприятий и программ, призванных сплачивать коллектив, однако в современной России большее развитие получил западный опыт тимбилдинга. Поначалу механическое пересаживание европейских и американских наработок на отечественные реалии вызывало преимущественно удивление и отторжение в коллективах, однако затем зарубежные теории были адаптированы, и сейчас командообразование - одна из наиболее перспективных форм корпоративного управления. Рабочая команда характеризуется некоторыми качественными признаками, параметрами и эффективностью команды, а так же особое место в командообразовании занимает влияние на него организационной культуры предприятия. Команда обладает следующими качественными признаками:
1. Разделяемое (всеми членами команды) видение, основанное на единстве представлений (единомыслие).
2. Оптимальная (вклад/отдача) структура деятельности команды, основанная на согласовании и взаимном дополнении индивидуального профессионализма.
3. Мобилизованность, основанная на самоорганизации общекомандных усилий направленных против неблагоприятного влияния изменяющейся внешней среды.
4. Целеустремленность, основанная на актуализации общей цели команды как своей личной и понимании своего участия в её достижении как необходимого.
5. Взаимопонимание и взаимная поддержка, основанные на общих личных ценностях (командный дух).

Цели командообразования

Можно выделить основные цели командообразования:
1. Сплочение коллектива, создание у него ощущения общности целей.
2. Улучшение взаимодействия между членами коллектива и повышение уровня доверия. Замена конкуренции на сотрудничество. Проще говоря, чтобы никто не стеснялся спрашивать у соседа и при случае был готов откликнуться на чужую просьбу. А также не переживал по поводу того, что «этот сидит целый день, бездельничает, а я тут пашу за троих, а зарплату одинаковую получаем».
3. Повышение лояльности персонала к руководству. Участвуя в тренингах наравне с рядовыми специалистами, директор воспринимается ими как человек, а не как должность. Логика его решений становится более понятной для коллектива и вызывает меньшее отторжение.
4. Психологическая разгрузка для персонала. Особенно это актуально для подразделений, работающих в напряженном монотонном режиме.
Безусловно, рабочая команда - есть определенное "качество" рабочей группы, и, как это свойственно любому качеству, пределов для его усиления нет. Это значит, что какой бы совершенный образец команды мы не имели в данный момент перед своими глазами, всегда можно найти или создать более "командную" рабочую команду. Однако эта относительность нисколько не размывает границ нашего понимания рабочей группы и рабочей командой. Отдельные отличительные признаки команды сами по себе имеют принципиальный характер, но они ещё более важны в совокупности, определяя команду как системную целостность. Не случайна закономерность, когда рабочие группы очень охотно обозначают себя командами, как только обнаруживают у себя наличие хотя бы одного из вышеназванных признаков команды.
Итак, рабочая команда, как и рабочая группа, являются формами консолидации коллективных усилий для достижения тех самых прагматических целей, которые ставятся. Однако специфика рабочей команды, определяющая её смысл и её ценность, заключается в том, что команда - это наиболее разумное, жизнеспособное и эффективное коллективное средство достижения этих целей.
Таким образом, рабочая команда всегда обусловлена поставленными перед ней целями и актуализована более сложными условиями их достижения. Это значит, во-первых, что нет, и не может быть абстрактных рабочих команд. Любая команда создаётся целенаправленно. Вне целей своего создания рабочая команда просто бессмысленна. Во-вторых, рабочая команда будет таковой, пока она находится в процессе достижения трудной цели. С достижением этой цели команда теряет свое предназначение и смысл подобного именования. Динамика и движение всегда присутствуют в восприятии рабочей команды как её естественные атрибуты.
Образование и развитие команд естественно и неизбежно, поскольку:
- во-первых, руководители создают их для выполнения какой-либо работы (это могут быть проектные группы, производственные бригады, различные комитеты и коллегии), при этом цель, стоящая перед командой, может не всегда осознаваться её членами;
- во-вторых, люди сами спонтанно формируют команды для защиты своих интересов (это могут быть профсоюзы, политические партии, лоббиские группы);
- в-третьих, люди могут удовлетворить многие свои потребности, только принадлежа к какой-либо команде (древний человек мог убить и съесть мамонта, только принадлежа отряду охотников, по темной улице люди предпочитают ходить компанией, в коллективе люди лучше обучаются).
Таким образом, принадлежа команде человек:
- удовлетворяет свои социальные потребности;
- получает помощь и поддержку при достижении своих собственных целей, которые не всегда могут совпадать с целями команды или организации;
- получает возможность психологической разгрузки, находя взаимопонимание с другими членами команды;
- получает право участвовать в совместной деятельности, приносящей определённый, не обязательно финансовый, доход.
Команды могут быть как формальными, так и неформальными. Неформальной является команда не входящая в состав формальной организационной структуры. Их могут возглавлять люди вообще не имеющие формальной власти, но влияние этих команд на достижение целей организации может быть очень велико. Такие команды стремятся быть небольшими и выработать свой собственный признак, который может быть отражен в названии, поведении, ритуалах.
Все команды, формальные и неформальные, накладывают определенные ограничения на своих членов, оказывают на них давление, чтобы заставить соответствовать нормам команды. Эти нормы могут касаться поведения, одежды, употребляемой лексики, отношения к делам и целям предприятия, к её руководству. Поэтому благополучие руководителя во многом зависит его способности влиять на нормы, существующие в различных командах возглавляемого им коллектива. Воздействовать на такие нормы очень трудно. Проще это делать изнутри, принадлежа команде, и практически невозможно извне, если человек, пытающийся это сделать, не обладает доверием и уважением команды.
Принципы командообразования
Для достижения хороших результатов требуется профессиональный подход, знакомство с формами командообразования и правильное использование главных принципов. К основным формам образования и сплочения команд относят различные корпоративные мероприятия (обучающие, спортивные, развлекательные, интеллектуальные и другие). А о принципах требуется рассказать более подробно.
Принципы командообразования могут меняться или быть дополнены новыми. Все зависит от требований к команде. Но основные принципы всегда неизменны. К ним относятся:
1. Формирование целей.
Формирование целей — очень важный и практически основополагающий принцип. Его особенность состоит в коллективности цели. Любые поставленные в индивидуальном порядке задачи должны вести к решению общей. По мнению специалистов, лучше всего ставить конкретные, не требующие дополнительных разъяснений задачи. Их выполнение гарантирует максимально эффективное выполнение, облегчение общения и минимизацию конфликтов.
Конкретные задачи позволяют сконцентрироваться на выполнении определенных действий и поиске результативных способов для достижения результата. Каждый в команде осознает лично его ценность для остальных, ощущает себя частью целого, проникается доверием. Стирается значение статуса и должности, что в общем способствует улучшению командного взаимодействия.
2. Командное выполнение задачи.
Основная цель создания и сплочения команды - добиться тесного и плодотворного сотрудничества всех ее членов вместе, а не каждого в индивидуальном порядке. Все задачи должны решаться коллективно. Командная работа обязывает присматриваться к особенностям друг друга, учиться подстраиваться под коллектив.
Процесс командной работы порождает мощный всплеск энергии. В этом случае результат действий человека в команде в разы превосходит результат его индивидуальной деятельности в том же направлении. Командная работа также побуждает к совместным обсуждениям выполнения задач и достижения цели. А это является основой для появления новых идей и лучших решений.
3. Индивидуальная ответственность перед командой.
Каждый в команде должен осознавать, что именно от его личного вклада зависит общий командный результат. Этот фактор повышает серьезность и ответственность при выполнении отдельного задания. При таком подходе увеличивается вероятность успешной реализации проекта, каждый будет максимально задействовать все свои навыки и умения. Также не отменяется значение фактора соперничества. Никто не хочет быть проигравшим или рисковать размером поощрения или членством в команде.
4. Стимуляция.
Стимуляция и поощрения также являются непременной составляющей командной работы. При выборе необходимо учесть, с какой сферой связана деятельность группы. Для команды, решающей задачи производственного характера, лучшей формой стимулирования и поощрения станет денежная компенсация, но не забывайте про признание приложенных усилий и моральную удовлетворенность. Для интеллектуалов наилучшей формой стимулирования станут такие факторы, как карьерный рост, престиж, всеобщее признание и прочее, так как деньги для таких людей второстепенны.
5. Профессиональный рост.
К какой бы сфере не относилась командная деятельность, желательно направить ее на повышение показателей и групповой работы команды, и индивидуальных каждого ее участника. Только растущая в профессиональном плане команда способная быстро достигать цели, улучшать результаты и переходить на следующий уровень. Следует продумать способы для демонстрации членам команды их роста, такие как тесты, испытания, баллы и прочее. Чувство состоятельности и видимый прогресс придадут команде сил для скорейшего достижения цели.
6. Креативность.
Это вспомогательный принцип. Если деятельность команды связана с производством, а стимулом служит материальное вознаграждение, креативность не совсем для нее. Но если целью команды является интеллектуальный продукт, а мотивирующими факторами - престиж и карьера, креативность сыграет ключевую роль.
7. Продуктивность.
Продуктивность функционирования команды зависит от продолжительности ее существования. От этого сильно зависит эффективность и успешность ее работы, так как в сплоченном коллективе сработанность и профессионализм стремятся к максимуму.
Однако, многие команды создаются стихийно, особенно команды с производственными целями. Интеллектуальные группы создаются, как правило, для решения более долгосрочных задач и на более продолжительное время. Не забывайте о перспективе, выстраивайте процесс командообразования, анализируя особенности команды. Помимо форм и принципов командообразования следует требовательно отнестись к командной форме управления. Этот фактор напрямую влияет на эффективность реализации обозначенных задач и способность совместной деятельности отдельных участников. Организация руководства зависит от профессиональной области, в которой работает команда, целей, перед нею поставленных, профессиональных навыков членов команды и много другого.
Принято выделять три основные формы управления:
1) команда управляется лидером;
2) каждый выполняет поставленную ему задачу, принятие решения возлагается на руководителя, мнения членов команды учитываются;
3) решения принимаются на общем совете группы с учетом мнения главных специалистов.
К определению формы управления надо подходить очень внимательно, возможно стоит привлечь к этому процессу остальных участников команды. Ведь от того, насколько правильно выбрана форма управления, зависит эффективность работы команды на пути к поставленной цели. Так же обстоятельно и рационально, опираясь на полученную информацию, лучше подходить к процессу командообразования. Это поможет достичь слаженной и сплоченной командной деятельности, эффективной реализации возможностей каждого ее участника. Не забывайте также про поддержание командного духа. Этот фактор оказывает весьма благоприятное воздействие на любую деятельность.
Существует несколько ситуаций, в которых построение команды просто необходимо.
Ситуация 1. Низкая мотивация сотрудников. Люди ходят на работу без стремления что-то улучшить в своей деятельности. Механически выполняют свои обязанности и ждут конца рабочего дня. Если есть возможность - уклоняются от выполнения заданий. Соответственно, низкая производительность труда, коллектив раздирают ссоры и склоки, сподвигнуть сотрудников на покорение каких-то новых вершин решительно невозможно.
Ситуация 2. Организационные изменения в компании - слияния, поглощения, дробление или объединение департаментов и так далее. Оказывающиеся в новых условиях сотрудники могут чувствовать себя чужими в компании, брошенными, ущемленными, испытывать недостаток внимания. Тимбилдинг в этих условиях позволяет интегрировать работников в новую корпоративную среду.
Ситуация 3. Конфликты внутри коллектива. Имеются в виду не разовые ссоры сотрудников, а постоянные напряженные взаимоотношения между людьми (например, по карьерным причинам), мешающие работе. Мероприятия по командообразованию дают возможность выявить точки соприкосновения даже самых непримиримых спорщиков и превратить конкуренцию в сотрудничество.
Ситуация 4. Компания только создана, из только что набранных сотрудников требуется сформировать работоспособную команду. Тимбилдинг подходит для этого очень хорошо.

2. Эффективность команды

Под эффективностью команды понимается степень реализации ее целей и удовлетворение, которое испытывают люди от принадлежности данной команде. Среди множества факторов, определяющих эффективность команды, можно выделить параметры команды, а именно, внешнюю среду функционирования и мотивацию команды. Руководитель, формирующий команду должен в обязательном порядке учитывать: цели, стоящие перед командой; необходимые знания, умения, навыки и опыт персонала; психологические требования к будущим членам команды; время, в течение которого будет функционировать команда.
Параметры команды
Все параметры команды можно разделить на две группы:
1. Характеристики самой команды, к которым относятся:
- композиция;
- структура;
- командные процессы.
2. Характеристики, определяющие положение человека в команде, к которым относятся:
- ожидания команды в отношении данного человека;
- статус человека в команде;
- роль, исполняемая членом команда.
Композиция команды - это совокупность характеристик, как самой команды, так и ее членов, важных с точки зрения команды как единого целого.
К таким характеристикам относятся:
- численность команды;
- ее возрастной, половой, национальный, социальный и другой состав.
Набор этих характеристик достаточно многообразен (табл. З.1.), и их выбор производится исходя из тех целей, которые ставит перед собой человек, который данную команду формирует или исследует. Но, в любом случае, численность команды - это важнейшая ее характеристика.

Таблица 3.1
Качественные характеристики, отличающие команду от группы

Очевидно, что чем более многочисленной является команда, тем большим количеством различных знаний и навыков она располагает. В то же время чем больше команда, тем меньше возможностей у каждого ее члена для участия в работе и влияния. Следовательно, численность команды - это компромисс между желаниями ее членов и ее возможными результатами. Исследования показывают, что наиболее эффективной является команда из 5-9 человек. При меньшем количестве между членами команды не возникает связей, которые позволяют членам команды чувствовать свое единство и обособленность от внешнего мира, а при большем возникают тенденции к распаду на подкоманды.

Важно понимать, чем команда отличается от группы сотрудников. Вопрос не праздный, поскольку тимбилдинг и нужен для того, чтобы группа сотрудников превратилась в команду.

Влияние организационной культуры предприятия на процесс командообразования

Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс формирования команд. Остановимся на подходе М. Бира. Он выделяет четыре подхода к формированию команды:
1. Целеполагающий подход (основанный на целях). Этот подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей.
2. Межличностный подход (интерперсональный). Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.
3. Ролевой подход. Этот подход предполагает определение членов команды относительно роли каждого. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения исполнения ролей, а также индивидуального восприятия этих ролей. Организационная культура включает в себя такой компонент, как "миссия организации", который в удобной для восприятия форме определяет ее социальное предназначение и дает возможность взглянуть на деятельность организации, что называется, с вершины пирамиды. Миссия позволяет каждому сотруднику организации представить себя частью целостного образования и ощутить свою сопричастность общему делу.
4. Межличностный подход также реализуется при помощи корпоративной культуры. Нами были рассмотрены корпоративные мероприятия, которые способствуют улучшению взаимоотношений внутри коллектива, а также между руководством и подчиненными. Организационная культура способствует реализации и ролевого подхода в командообразовании, т.к. она включает определение роли каждого сотрудника и способствует поддержанию определенных взаимоотношений сотрудников исходя из их роли в организации.
Таким образом, можно сделать вывод, что организационная культура оказывает решающее влияние на процесс командообразования в организации.

Личность как основа командообразования

Известно, что люди с определенными личностными качествами тяготеют к определенным занятиям. Рассмотрим типологию личностей, составляющих основу команды. При формировании рабочей команды перед лидером встает сложная задача по определению ее состава. В этом отношении может помочь типология личностей, разработанная Маерс и Бриггс на базе положений К. Юнга (опросник MBTI).
Рабочая группа представляет собой группу, у которой нет потребности в повышении эффективности совместного труда или нет возможности стать командой. Члены группы взаимодействуют между собой, прежде всего, для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности. В таких группах нет общей цели и взаимной ответственности. Динамику развития группового поведения определяет процесс становления группы как чего-то целого и изменение взаимоотношений между ее членами.
Б. Рэдди выделяет пять уровней проблем, возникающих в процессе реализации групповой динамики:
1) Содержательные аспекты работы группы - это надводная часть "айсберга". Как правило, содержание группового задания очевидно, и между членами группы достигнуто согласие относительно того, что группа делает.
2) Частично очевидные и частично завуалированные проблемы организации групповой деятельности: взаимодействие между членами группы, распределение и выполнение заданий, межличностные конфликты.
3) Скрытые и основные групповые проблемы: членство в группе (прием и принадлежность); распределение власти и влияния, автономность и компетентность; тесные отношения, дружба и сексуальные отношения.
Решение этих проблем во многом определяет успех групповой деятельности.
4) Ценности, убеждения, принятие прав и обязанностей: личностные особенности, основные потребности и интересы членов группы.
5) Неосознанные аспекты группового взаимодействия (на уровне подсознания): страхи, антипатии и симпатии, подсознательные мотивы и
т.п.
Структура группы представляет собой сочетание формальных и неформальных связей между членами группы. Формальная - определяется распределением функциональных полномочий, а неформальная - взаимными выборами участников группы. Совокупность требований, предъявляемых члену группы со стороны самой группы, образует содержание социальной роли. Существенное место в групповом процессе занимают соперничество и борьба за власть. Лидерство как формальное, так и неформальное не является стабильным и подвержено изменениям, связанным, в первую очередь, с изменениями целей. Сплоченность возрастает при согласованности целей группы с индивидуальными целями ее членов, а также при ощущении выгодности от членства в группе.
На групповую динамику влияют как факторы индивидуального характера (возраст членов группы, пол, уровень образованности, индивидуально-психологические особенности, социально-экономический статус), так и группового (размер группы и ее состав). Возраст человека позволяет не только завоевывать лидерство в группе, но и обеспечить необходимую интенсивность интеграции в группе и уровень познавательных способностей. Пол члена группы объясняет не только специфику логики рассуждений, но и (как установлено в результате наблюдений) поведения. Среди индивидуально-психологических особенностей можно выделить такие характеристики, влияющие на групповую динамику, как ориентация на межличностное общение. Социально-экономический статус отражает позицию члена группы в социальной системе и характеризуется совокупностью прав и обязанностей (положение в группе: старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение и оформление кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт). Размер группы определяет возможность членов группы участвовать в ее работе и обеспечивать принятие согласованных решений. В небольших группах возникают напряжения в отношениях между ее членами, а в большой группе не уделяется достаточно времени для каждого ее члена. Группы, состоящие из людей непохожих по типам личностей, более эффективны, чем группы, члены которых имеют схожие ориентации, поэтому состав группы является важным фактором, влияющим на динамику восприятия и переработки информации, необходимой для принятия решений.

3. Этапы и способы командообразования

Профессиональная команда состоит из индивидов, отличающихся по демографическим признакам (возраст, образование, профессия и т.д.), физиологическим особенностям и индивидуальным характеристикам. Две последние категории имеют важное значение для функционирования команды.
Каждый член приходит со своим опытом, ценностями, устремлениями, с присущими ему видами психологических адаптационных механизмов, противоположными социальными и индивидуальными навыками. Исходя из имеющегося опыта (часто на основе фрагментарного или поверхностного восприятия сходства со значимыми лицами), индивид приписывает отдельным участникам определенные особенности, соответствующим образом относится к ним и соответственно на них реагирует.
Отличаясь уровнем активности, акцентуации, иерархической структуры, степенью проявления интереса к окружающим, популярностью и авторитетом, устойчивостью к воздействию стресса, стремлением к лидерству или зависимости, индивиды создают сложную сеть взаимоотношений, подвергающихся изменениям. У одних отмечается пассивное усвоение знаний путем подражания, у других наблюдается накопление предоставляемой информации; третьи пополняют свои знания в результате исследовательской деятельности (Комаров А.Г., Кудашев А.Р., Брандукова А.А., Муфтиев Г). Уровень квалификации работников является важнейшим компонентом трудового потенциала. Недостаточный профессионализм является тормозом в работе команды, что влияет на развитие и рост эффективности предприятий и организаций.
Важнейшими процессами, протекающими в команде, являются:
- процессы становления и развития команды;
- процессы выработки и реализации командных норм;
- процессы выработки и принятия решений.
В процессе становления и развития команды можно выделить шесть этапов:
1. Формирование, когда команда представляет собой только скопление отдельных людей. На этом этапе формируются ее цели, название, круг возможных дел, выявляются или назначаются руководители, а люди стремятся установить свою индивидуальность в команде.
2. Бурление, когда оспариваются цели деятельности и методы их достижения, нормы поведения, способы руководства. На этом этапе формируются чувства доверия и единения команды, раскрываются скрытые личные цели участников, возможно проявление враждебности. Некоторые команды на этом этапе свою жизнь заканчивают. Это происходит в том случае, если люди, которые вместе собрались, не могут совместно работать.
3. Нормирование, когда устанавливаются нормы и модели работы команды, определяются ее возможности. На этом этапе члены команды узнают достоинства и недостатки друг друга, формируют в своем сознании модели коллег.
4. Функционирование, когда команда, пройдя предшествующие три этапа, решает реальные задачи. Этот этап может продолжаться достаточно долго. В команду могут приходить новые люди, а некоторые члены группы могут покидать ее, но если уровень и количество решаемых задач остаются неизменными, команда останется собой. Если же количество решаемых задач или их сложность возрастают, то наступает следующий этап жизни команды.
5. Расширение, когда в команду приходит больше людей, чем из нее уходит. Происходит образование неформальных подкоманд, некоторые из них начинают выполнять формальные функции, то есть решать свои относительно обособленные задачи. И тогда наступает шестой этап.
6. Распад команды и образование на ее основе новых команд.
Если цель для команды четко определена и осознается всеми ее
участниками как важная, то первые три этапа могут быть пройдены за несколько часов. Руководитель, заинтересованный в скорейшем преодолении эмоциональных барьеров между членами создаваемой команды, должен учитывать, что величина этих барьеров определяется расстоянием, существующим между членами команды, как в переносном, так и в прямом смысле. Каждый человек некоторое воздушное пространство вокруг себя считает своим. В этом пространстве можно выделить ряд зон: общественную, социальную, личную, интимную, сверхинтимную.
На величину этих зон влияют: плотность населения в том месте, где проживает человек, национальные традиции, социальное положение человека в обществе. Для европейца, находящегося на среднем уровне социальной лестницы, характерны следующие величины этих зон: (общественная - 3,6 м; социальная - 1,2 - 3,6 м; личная - 0,46 - 1,2 м; интимная - 0,15 - 0,46 м; сверхинтимная - менее 0,15 м.).
Общественная зона - это расстояние, на котором человеку наиболее удобно выступать перед аудиторией.
Социальная зона - это расстояние, на котором человек стремится держаться по отношению к незнакомым людям, с которыми ему нужно контактировать. Именно на этом расстоянии держатся члены создаваемой команды.
Личная зона - это расстояние, которое обычно разделяет хорошо знакомых людей и членов команды, проработавших вместе некоторое время. Новому человеку в команде не стоит сразу пытаться вторгаться в личные зоны своих коллег. Пройдет некоторое время, нового сотрудника признают своим, и он будет допущен в личные зоны других членов команды.
Интимная зона является наиболее значимой для человека. Именно ее он охраняет как свою собственность, разрешая проникать в нее только тем людям, с которыми он находится в тесном эмоциональном контакте. Проникновение в сверхинтимную зону требует непосредственного телесного контакта, поэтому в нее допускаются только члены семьи или сексуальные партнеры. По этой причине обществом вырабатываются негласные правила поведения в тех местах, где незнакомые люди вынужденно вторгаются в интимные зоны друг друга (в общественном транспорте, кабине лифта и т.д.). Сущность этих правил сводится к тому, чтобы не смотреть в глаза другим людям и не проявлять собственных эмоций.
Социальный статус руководителя команды подразумевает, что он должен общаться с подчиненными на уровне социальной зоны. Но, общаясь на этом уровне, он не сможет стать своим для других членов команды. Для этого руководитель должен периодически санкционировано вторгаться в личные и интимные зоны своих коллег, позволяя последним делать то же самое. Лучше всего для этого подходит неформальная обстановка.

Механизм сплочения команды

Создание команды начинается с развития групповой сплоченности. На групповую сплоченность имеют влияние различные факторы, такие как:
- психологическая характеристика индивида;
- квалификация членов команды;
- психологический климат внутри команды.
Взаимосвязь этих факторов и их благополучие сказывается, прежде всего, на работе каждого члена команды, на работе всей команды, и, в итоге, на деятельности всей организации в целом. Существует целый ряд экспериментальных работ по выявлению групповой сплоченности, или, как часто их обозначают, по выявлению группового единства.
Новый подход к исследованию сплоченности опирается на идею о том, что главным интегратором группы является совместная деятельность ее членов. В этом случае процесс формирования группы и ее дальнейшего развития предстает как процесс все большего сплачивания этой группы, а не на основе увеличения лишь эмоциональной ее привлекательности, а на основе все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности. Оценка «уровня конфликтности» команды, качества функционирования и многих других психологических и социальных факторов, оказывающих непосредственное воздействие на уровень функционирования, как индивидов, так и групп.
На групповую сплоченность влияют такие факторы, как:
- согласие между членами группы по поводу ее целей;
- широкое общение и взаимодействие между членами группы;
- приемлемое для всех равенство социального статуса и происхождения членов группы;
- демократизм групповых взаимоотношений;
- положительное мнение членов группы друг о друге;
- размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций;
- пространственная близость;
- преобладание положительного опыта в достижении группой своих целей и защите ценностей;
- психологическая совместимость членов групп, которая представляет собой совокупность индивидуальных качеств членов группы, обеспечивающих слаженность и эффективность их деятельности.
Диапазон моделей поведения, полезных для работы в команде, ограничен. В результате многолетних исследований были выделены всего несколько устойчивых типов поведения - командных ролей. С помощью теории ролей можно прогнозировать, какой вклад может внести данный человек в работу команды. Знание командных ролей друг друга улучшает взаимопонимание членов команды и позволяет оправдать взаимные ожидания. Разочарований становится меньше.
В любой команде вырабатываются командные нормы, принятые большинством ее членов правила поведения, с помощью которых регулируются взаимоотношения между членами команды и определяется отношение команды к работе и внешним воздействиям. Вместе с нормами команда вырабатывает систему поощрений и наказаний за их соблюдение или несоблюдение. В качестве поощрений могут выступать: повышение статуса члена команды, уровня его эмоционального принятия, а в качестве наказаний - снижение уровня общения, понижение статуса, исключение из коммуникативной сети.

Ошибки в организации программы тимбилдинга

Мероприятия, организуемые самостоятельно, нередко не оправдывают надежд работодателя и оставляют «нехороший» осадок у персонала. То же случается, когда организацией занимаются неопытные сторонние специалисты. Рассмотрим причины подобных явлений.
Причина 1. Скучный сценарий
Необязательно речь идет о том, что задуманная игра вылилась в нудную лекцию о важности сплочения. Может быть и по-другому: офисный квест оказался слишком сложным, и большинство сотрудников просто не захотело ломать голову над правилами. Историческая реконструкция была задумана на слишком узкую тему, малознакомую сотрудникам, из-за чего они не смогли использовать логику принятия решений исторических персонажей и сидели, скучая. А может быть, новый специалист, занимавшийся подготовкой тимбилдинга, скачал из интернета сценарий, который уже использовали в прошлом году.
Причина 2. Слишком насыщенное мероприятие
Организатор устроил несколько энергичных конкурсов, тренингов и соревнований, а потом еще и разбор на полтора часа. Все вымотались так, что ни о какой команде и думать не хотели. Иногда на выездном тимбилдинге нет нормальных условий для отдыха, людям приходится стоять по часу-два в ходе мероприятия, это тоже не улучшает восприятие идей руководства.
Причина 3. Не накормили участников
Как ни прозаично это звучит, но именно по такой причине часто оказываются неудачными мероприятия на командообразование. Сотрудникам, привыкшим к комфортному приему пищи, пришлось толкаться у столов, кому-то что-то не досталось, другим пришлось есть остывшую еду. Хуже всего, когда организатор говорит: «Сейчас объявляется получасовой перерыв, в двух кварталах отсюда есть кафешка, можете сходить туда перекусить». В этом случае команда может сформироваться по признаку возмущения работодателем.
Причина 4. Плохая организация тимбилдинга
Приехали сто участников выездного тимбилдинга на трех автобусах, выгрузились разом, подошли к столам организаторов, а там лежит куча бейджиков вперемешку. Столпотворение, ругань, полчаса коту под хвост, все злые, волками друг на друга смотрят. А всего и делов было - грамотно разложить на столах эти несчастные бейджи.
Причина 5. Принудительное участие
«А если не поедут, лишим премии», - некоторые руководители поступают и так. Устраивают мероприятия в выходные или праздничные дни, заставляют сотрудниц предпенсионного возраста, несмотря на их явное нежелание, лазать по веревочным сетям наравне с молодежью и т.д..
Причина 6. Не учитываются погодные условия
Нельзя организовывать выездной тимбилдинг при некомфортной температуре, дожде, мокром снеге или удушающей жаре. Спрогнозировать резкие изменения погоды получается не всегда, а вот скорректировать программу мероприятия можно. Иначе люди замерзнут, вымокнут или кто-нибудь получит солнечный удар, и в памяти у них останется не тренинг, а неприятные ощущения.
Причина 7. Психологический дискомфорт участников
Такое бывает, когда руководство устраняется от участия и остается наблюдателем в общих мероприятиях (работники чувствуют себя подопытными экземплярами). Или требует особого отношения к себе в процессе соревнований. Даже если директор просто не пресекает попытки угодить ему со стороны подчиненных, это уже превращает тимбилдинг в формальное бесцельное мероприятие.
Как избежать ошибок
Если мероприятие прошло неудачно, не стоит посыпать голову пеплом или делать вывод о том, что тимбилдинг - не для вас. Прежде всего, необходимо разобраться в причинах ошибок. Проблема в сценарии или в организации? Не хватило ресурсов или просто неудачно выбрано время? Чтобы выяснить причину неудачи, лучший вариант - собрать отзывы: провести в коллективе опрос, устный или в виде анкеты. В нее вносятся как возможные причины для недовольства сотрудников, так и положительные факторы тимбилдинга. В зависимости от результатов опроса, возможно скорректировать организацию процесса - например, доверить ее специализированной фирме, изменить формат, количество и состав участников и т.д.
Таким образом, командообразование это сложный процесс, имеющий свои особенности в любой организации. Он является процессом, в котором объединяется совокупность людей, ощущающих свою целостность и стремящихся к достижению определенной, иногда осознанной, иногда нет, цели. Смысловым признаком командообразования является прагматизм целей коллективной деятельности и определенный технологический (связывающий способы и средства) процесс их достижения.
Источник: Сушко Н. Г. Психология и методы работы с персоналом : учебное пособие / Н. Г. Сушко ; [научный редактор Е. Ю. Рубанова] ; Министерство науки и высшего образования Российской Федерации, Тихоокеанский государственный университет. - Хабаровск : Издательство ТОГУ, 2020.-211