Ваш психолог. Работа психолога в школе.

План:
1 Персонал социальной службы: определение и характеристика.
2 Типы структур персонала социальных служб.
3 Оперативная и стратегическая работа с персоналом в социальных учреждениях.
4 Понятия «стимул», «мотив», «стимулирование»,
«мотивация». Методы стимулирования труда в социальных учреждениях.
5 Подготовка управленческих кадров в системе управления персоналом.

Цель изучения темы: изучение темы обеспечивает базовое ознакомление студента с основами управления персоналом в учреждениях и организациях.

1 Персонал социальной службы: определение и характеристика

Управление персоналом (англ. Human Resource Management, HRM) – область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование. Специалист по управлению персоналом/ специалист по кадрам/HR-специалист (т.н. «эйчар») – как правило, являются синонимами.
Управление персоналом является одним из важнейших направлений менеджмента. Как правило, в любых организациях/ предприятиях/компаниях численностью более десятка человек имеется отдельная должность, посвященная управлению персоналом. В крупных организациях этим процессом может заниматься отдельное структурное подразделение или даже несколько подразделений. Также существуют специальные организации, такие как рекрутинговые агенства, которые целиком или частично берут на себя функции управления персоналом в других организациях в формате «аутсорсинга». Нередки случаи, когда специалисты по социальной работе с высшим образованием устраиваются на должности «специалиста по управлению персоналом»/«специалиста по кадрам» на предприятия, даже не связанные по роду деятельности с социальной работой, поэтому будущие выпускники должны быть знакомы хотя бы с базовыми основами управления персоналом.
Рассматривая проблематику управления персоналом, необходимо прежде развести понятия «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «кадры», «персонал», «человеческие ресурсы». В принципе эти понятия обозначают один и тот же объект. Использование разных наименований определяется тем аспектом восприятия, той точкой зрения на объект, которые имели исследователи этой проблематики. Одни авторы и школы используют термин «персонал», другие – «человеческие ресурсы».
Для названий отделов (подразделений), термин «персонал» чаще используют небольшие фирмы (менее 100 человек). Термин «человеческие ресурсы» предпочитают использовать представители крупных организаций с численностью занятых более тысячи человек. Причиной использования разных понятий может выступать и характер деятельности по управлению персоналом. Стратегический аспект этой деятельности более связан с понятием человеческих ресурсов. В рамках этого аспекта осуществляется планирование человеческих ресурсов, развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации, планирование затрат на персонал, т.е. решение глобальных, долговременных, принципиально новых задач.
Основными характеристиками персонала являются численность и структура.
Таким образом, персоналом в организации являются работники – физические лица, вступившие в трудовые отношения с работодателем – организацией, являющейся юридическим лицом. Персонал организации – совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.
Весь персонал в области социальной работы можно разделить на несколько категорий по основным видам занятий:
– руководители;
– специалисты по социальной работе;
– социальные работники;
– технический и вспомогательный персонал;
– служащие.

2 Типы структур персонала социальных служб

В социальной работе эффективность социальных служб во многом зависит от качественных характеристик используемой структуры управления персоналом. При этом структура может классифицироваться по следующим направлениям: организационная, функциональная, штатная, ролевая, социальная.
Организационная структура представляет собой административный механизм, предназначенный для того, чтобы сбалансировать дифференциацию, порожденную разделением труда,

с интеграцией и координацией, необходимыми для выполнения поставленных задач. Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд заработной платы. В составе штатной структуры разрабатываются следующие документы: фонд заработной платы; расчет численности персонала; штатное расписание предприятия.
Типовый пример организационной структуры руководителей Комплексного Центра Социального Обслуживания (КЦСО):
КЦСО возглавляет директор Центра, назначаемый учредителем (обычно учредитель КЦСО в ЛНР – администрация города или района, в котором расположен КЦСО).
Штатное расписание утверждается директором КЦСО по согласованию с учредителем в пределах средств, выделение которых предусмотрено на эти цели соответствующим бюджетом.
В состав административного аппарата КЦСО включаются должности заместителей директора КЦСО, число которых определяется численностью обслуживаемых граждан и которые курируют отдельные направления деятельности КЦСО.
Структурные подразделения КЦСО возглавляют заведующие, утверждаемые директором КЦСО.
Заместитель директора по социальной работе отвечает за организациюдеятельности по обслуживанию граждан определенными структурными подразделениями КЦСО.
Функции заместителя директора по хозяйственным вопросам заключаются в обеспечении КЦСО всем необходимым для производственной деятельности.
Основные требования к организационной структуре: минимальное число звеньев и уровней управления, четкое распределениефункций, устойчивость, непрерывность, оперативность и гибкость управления [1, с. 244–246].
Функциональная структура выражается в составе подразделений (отделений), выполняющих определенные функции.
Структурными подразделениями приведенного выше в качестве примера КЦСО могут являться:
– первичного приема, информации, анализа и прогнозирования;
– социальной помощи на дому;
– социально-бытовой адаптации;
– социальной реабилитации;
– организации предоставления социально-экономических услуг;
– постоянного или временного проживания (стационарное).

Штатная структура зависит от функционального подразделения КЦСО, например:
1. Административный аппарат: заместитель директора, главный бухгалтер, бухгалтер, оператор персонального компьютера, кассир, инспектор, заведующий хозяйством, секретарь-машинист, техник, слесарь-сантехник, плотник, машинист по стирке белья, оператор котельной, водитель автомобиля, уборщик служебных помещений, сторож.
2. Отделение первичного приема, информации, анализа и прогнозирования: заведующий отделением, специалист по социальной работе, психолог, юрист.
3. Отделение социальной помощи на дому: заведующий отделением, специалист по социальной работе, психолог, юрист, социальный работник, водитель автомобиля.
Ролевая структура персонала определяет состав и распределение творческих, коммуникативных и поведенческих ролей между отдельными работниками и является важным инструментом в системе работы с персоналом.
Творческие роли свойственны энтузиастам, изобретателям и ор- ганизаторам. Для таких людей характерна вариабельность мышления и способность решать проблемные ситуации. Коммуникационные роли определяют содержание и уровень участия работника в информационном процессе, процессе принятия управленческих решений и взаимодействия в обмене информацией. Поведенческие роли характеризуют типовые модели поведения людей на производстве, в быту, на отдыхе, работе, в конфликтных ситуациях.
Для определения ролевой структуры персонала применяют социально-психологические методы, тестирование, анализ биографических и кадровых данных, материалы аттестации персонала, результаты проведения ролевых игр.
Социальная структура характеризует трудовой коллектив как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению и т.д.
Работники имеют разный социальный статус в организации, поскольку занимают различное положение в ее социальной структуре. Весь персонал в области социальной работы можно разделить на несколько категорий по основным видам занятий:
– руководители;
– специалисты;
– социальные работники;
– технический и вспомогательный персонал;
– служащие.
Социальная структура не является постоянной характеристикой и зависит от состава персонала конкретной социальной службы. Социальную структуруанализируют по следующимданным: листки по учету кадров, результаты социологических исследований, материалы аттестационных комиссий, приказы по кадровым вопросам.
Рассмотрим пример социальных статусов и роли специалистов типового отдела социальной службы:
Работу отдела возглавляет начальник, которому подчиняются главный специалист, ведущие специалисты, специалисты;
Главный специалист отдела координирует работу по программе адресной защиты населения, оформляет пособия, ведет прием граждан;
Ведущие специалисты координируют работу специалистов по оказанию различных видов помощи в соответствии с программой адресной социальной защиты, ведут прием населения, организуют бесплатное питание и т.д.;
Специалисты работают по реализации программы адресной социальной защиты, ведут прием населения.

3 Оперативная и стратегическая работа с персоналом в социальных учреждениях

Оперативный план работы с персоналом – комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в

организации. Составляется, как правило, на год.
Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:
– сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);
– о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);
– о текучести кадров;
– о потерях времени в результате простоев, по болезни;
– о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);
– о заработной плате рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки и доплаты);
– об услугах социального характера, предоставляемых государством (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
На сегодня в целом можно выделить следующие основные направления оперативной кадровой работы в организациях (Г.Л. Ильин):
Организационно-профессиональная ориентация. Данная форма кадровой работы проводится в основном за пределами организации, в школьных, профессионально-технических, вузовских и тому подобных учреждениях. Целью данной работы является привлечение внимания возможных работников к профессиям и специальностям заинтересованной организации. Она может осуществляться специалистами предприятия (работниками кадровой службы, руководителями) в учреждениях, являющихся поставщиками возможных работников, в форме лекций, бесед, рассказов о работе предприятия и условиях работы. Эта форма работы является необходимым элементом договорных отношений между организацией и учебным учреждением, предусматривающих подготовку специалистов определенного профиля.
Организационно-профессиональная консультация. Это направление кадровой работы представляет собой информирование возможного работника о конкретной, интересующей его профессии. Может проводиться как за пределами организации, так и в самой организации для обращающихся в отдел кадров. Если организационно- профессиональная ориентация должна помочь возможному работнику сориентироваться в профессиях данной организации, занятиях, видах работ, то организационно-профессиональная консультация должна дать необходимую информацию работнику, остановившему свой выбор на конкретной профессии. Консультация может проводиться в форме беседы или опроса с применением тестов для определения способностей работника, его личностных свойств, определяющих его возможности в выборе профессии.
Профессиональный отбор. Целью данного вида кадровой работы является поиск работников, отвечающих требованиям определенной профессии. В отличие от профориентации и профконсультации, цель которых повлиять на выбор, который делает сам работник, о профотборе можно сказать обратное – профессия выбирает работника. Профотбор применяется там, где профессия предъявляет жесткие требования к работнику и где есть возможность выбирать наиболее достойного из числа претендентов. Профотбор предполагает выявление у претендента набора необходимых профессионально-важных качеств и степени их развития. При этом используются методы беседы, устного опроса, анкетирования и тестирования. Профотбор проводится до начала обучения профессии или в процессе обучения. Такая форма проверки профессиональной пригодности работника, как испытательный срок, является формой профессионального отбора, применяемого в процессе самой работы. Профессиональным отбором можно назвать также различные квалификационные и аттестационные испытания, устанавливающие степень соответствия работника занимаемой должности, профессии.
Адаптация работника. Этот вид кадровой работы предполагает комплекс мер, обеспечивающих быстрейшее врастание работника в новые для него условия работы. Различают несколько видов адаптации в зависимости от уровня свойств личности, на котором идет приспособление к новым условиям, – психофизиологическая, психологическая и социальная адаптация. Кроме того, следует различать профессиональную адаптацию и организационную адаптацию. Профессиональная адаптация означает приспособление работника к конкретным условиям той профессии, какой он владеет, т.е. к рабочему месту, орудиями средствам труда, технологии производства, системе оплаты, режиму труда и отдыха. Организационная адаптация означает ознакомление с организацией как социальным институтом – с организационной структурой, экономическими аспектами, характером управления, взаимоотношениями людей. Комплекс мер по адаптации включает специальную работу (с новичками, наставничество – в плане профессиональной адаптации. Организационной адаптации способствует включение в общественную жизнь коллектива. В условиях динамической организации адаптация становится хроническим состоянием работника в силу постоянного изменения условий работы.
Аттестация кадров. Аттестация должна проводиться регулярно по установленным правилам. Результаты служат основанием для кадровых решений. Аттестация охватывает кадры руководителей, ИТР и других специалистов. Основные цели аттестации:
– оценка соответствия специалиста или руководителя занимаемой должности;
– поощрение и стимулирование его деятельности;
– выработка рекомендаций к повышению квалификации;
– предложения по перемещению с занимаемой должности;
– выявление сильных и слабых сторон для развития первых и исправления вторых.
Аттестация является важнейшей частью кадровой работы, по- скольку выступает методом сбора информации о работнике – ин- формации, на которой основываются все прочие виды кадровой работы и на основе которой принимаются кадровые решения.
Формирование кадрового резерва. Кадровым резервом принято называть специально сформированную группу работников, обладающих нравственными, деловыми и политическими качествами, свидетельствующими об их пригодности к руководящей деятельности. Формирование кадрового резерва должно проводиться непосредственно по результатам аттестации. Наличие кадрового резерва облегчает подбор кандидатов, сокращает период адаптации руководителя к должности. Кадровый резерв обеспечивает
непрерывность и преемственность процесса управления, способствует уменьшению риска, связанного с назначением нового руководителя, создает реальную перспективу профессионального и должностного роста специалистов. Цель создания резерва – проверка на практике способностей к руководству у кандидатов для всех руководящих должностей, как реально существующих, так и возможных в будущем, в перспективе развития организации. Формирование резерва не одноразовый акт или единичное действие, это постоянная работа, от которой зависит будущее организации.
Обучение кадров и работа с кадровым резервом. В динамических организациях данный вид кадровой работы становится совершенно необходимым, особенно в свете идей непрерывного образования. Он охватывает формы не только профессионального, но и политического, экономического, правового обучения. Этот вид кадровой работы осуществляется в зависимости от мощности организации либо в пределах самой организации, либо на курсах повышения квалификации. Важнейшим принципом обучения кадров и работы с кадровым резервом должен быть принцип опережающего развития темпов подготовки кадров по сравнению с темпами развития техники и технологии [17, c. 171–174].

Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление персоналом является естественным продолжением стратегического управления предприятием и имеет своей целью эффективное использование работников не только на данный момент времени, но и в перспективе. Стратегия в отношении персонала становится обеспечивающей стратегией фирмы. Так как любые планируемые перемены ее деятельности должны своевременно обеспечиваться изменениями численности и структуры кадров, квалификации и навыков работников, мотивации, структуры и методов управления и т.д.
Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

– обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией;
– формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;
– решение проблем, связанных с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом;
– возможность разрешения противоречий в вопросах централизации–децентрализации управления персоналом.
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
– условия и охрана труда работников, техника безопасности персонала;
– формы и методы регулирования трудовых отношений;
– методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
– установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
– политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
– профориентация и адаптация персонала;
– меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
– совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
– разработка новых профессионально – квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
– новые методы и формы отбора, деловой аттестации и оценки персонала;
– разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально – служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
– совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
– разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
– меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
– разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
– совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
– мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др. В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.
В то же время базовыми стратегиями в системе управлениями персоналом являются следующие:
Опора на собственные силы используется крупными предприятиями, располагающими возможностями обучения и переподготовки персонала даже в тех случаях, когда необходимы резкие изменения в деятельности фирмы, переход на новые виды продукции, товары, услуги. Эта стратегия способствует установлению особых, неформальных отношений между руководством фирмы и работниками: возникновению чувства привязанности и долга, взаимной ответственности. Эти отношения, способствуя стабилизации коллектива, позволяют предприятию переживать трудные времена. Однако те же неформальные отношения взаимных обязательств вынуждают предприятие ограничиваться использованием имеющихся человеческих ресурсов, а работников – возможностями предприятия. Стратегия набора со стороны прямо противоположна стратегии опоры на собственные силы. Руководители, использующие ее, предпочитают принимать квалифицированных работников со стороны, вместо того чтобы тратить деньги на обучение собственных сотрудников. К тому же использование внутренних кадровых ресурсов при развитии организации ведет, по их мнению, к инбридингу, т.е. вырождению полезных качеств, какими обладают аутсайдеры и люди со стороны. Использование второй стратегии предполагает установление в основном функциональных отношений между членами организации. Это делает организацию более динамичной, но в то же время менее устойчивой. К тому же выгоды, приобретаемые применением обученного, квалифицированного сотрудника со стороны, в значительной степени снижаются в результате процесса его адаптации к новым условиям работы.
Объединенная стратегия предполагает соединение достоинств первых двух, сочетая обучение собственных сотрудников с приглашением новых со стороны. Основная идея состоит в том, чтобы создать конкуренцию между внутренними претендентами на должность и претендентами со стороны. Оборотная сторона этой идеи заключается в том, что очень часто конкуренция не заканчивается после решения вопроса в пользу внешнего претендента и перерастает в конфликт, который может приобрести деструктивный характер. Таким образом, новый сотрудник вместе с новыми идеями и взглядами может внести в организацию смуту и разлад [17, c. 177–179].
Каждому виду кадровой стратегии соответствует свой комплекс наиболее эффективных методов работы с кадрами. Не существует идеальной стратегии, всегда нужно ориентироваться на внутренние ресурсы и внешние факторы, присутствующие в данный момент.

4 Понятия «стимул», «мотив», «стимулирование», «мотивация». Методы стимулирования труда в социальных учреждениях

В основе мотивации и стимулирования лежат понятия «мотив» и «стимул», связанные друг с другом, но имеющие различное содержание.
Стимулы – набор средств, которыми располагает руководитель для решения проблемы мотивации. Мотивы – это стимулы, приобретшие характер внутренних побуждений личности, ставшие личностно значимыми в результате их включения в систему мотивов личности.
Суть проблемы мотивации труда можно пояснить следующим образом. Имеется работа, которую надо выполнить, и работник, который ее должен выполнить. Задача руководителя – отыскать средство, с помощью которого можно было бы побудить работ- ника к выполнению этой работ. Набор средств, которыми располагает руководитель, может быть довольно разнообразным – от одобрительного слова до повышения в должностном статусе, с одной стороны, И от словесной угрозы до действительного наказания за невыполнение работы – с другой. Но каждый руководитель хорошо знает, что действенность одних и тех же средств может быть очень различной, когда они применяются к разным людям. Нахождение решения, от чего зависит действенность этих средств, и есть проблема мотивации.
Действенность тех или иных средств определяется их значимостью для данной личности, той ценностью, которую это средство получает в системе интересов, мотивов, потребностей, целей и жизненных планов личности. Для одного эта работа может быть интересна, выгодна или полезна, для другого – нет. Для одного она престижна, для другого – унизительна.
Таким образом, мало располагать набором разнообразных средств, которые позволяют соединять сотрудника с работой, необходимо уметь пользоваться этим набором, т.е. уметь отыскивать такое средство, которое отвечало бы мотивационным особенностям личности, – в этом и состоит искусство работы с людьми.
Одним из факторов успешного развития организаций в современных экономических условиях является построение эффективной системы стимулирования труда. Она интегрирует хорошо продуманные и неукоснительно используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических (материальных) и психологических стимулов.
Методами стимулирования труда, учитывающими экономические (материальные) факторы, могут быть:
– заработная плата, которая является главным стимулирующим фактором;
– привязка материального вознаграждения к результатам труда;
– периодическое премирование сотрудников;
– надбавки за квалификацию;
– помимо социальных льгот, гарантируемых законодательством, желательно предоставлять сотрудникам внутрифирменные льготы, такие как оплата проезда, питания (возможно частичная), надбавки за стаж работы, выплаты при выходе на пенсию, путевки в дом отдыха, подарок ко дню рождения и другие;
– единовременные пособия;
– участие в прибыли предприятия;
Методами стимулирования труда, учитывающими
психологические факторы, могут быть:
– формирование и развитие корпоративного духа и философии организации;
– общественное признание личного труда;
– совершенствование организации труда путем расширения объема и обогащения содержания работы;
– разработка и соблюдение режима труда и отдыха, правил гигиены труда;
– возможность профессионального роста и уверенность в будущем.
Для того, чтобы сотрудник в полной мере мог реализовать свой трудовой потенциал, необходимо:
а) создавать условия для повышения профессионально- квалификационного уровня и обеспечивать постоянное обновление знаний и совершенствование навыков (всевозможные курсы, тренинги и т.п.);
б) назначение на новую должность должно быть связано с плановым повышением квалификации и переподготовкой;
в) продвижение по службе должно осуществляться в результате признания профессиональных успехов сотрудника в глазах коллектива;
–развитиедружескихотношенийвколлективе.Такиеотношения, которые позитивно влияют на эффективность деятельности, формируются, когда место каждого сотрудника в организации определяется исключительно по его способностям и результатам труда, когда нет сильного разграничения на иерархической лестнице, то есть действия на каждой ступени подчиняются общей цели, когда развито чувство принадлежности к первичному трудовому коллективу (совместное проведение досуга, взаимопомощь на работе и т.д.) и вообще организации;
–правоваязащищенностьсотрудников.Руководствоорганизации должно давать своим сотрудникам гарантии, что все дела с ними будут вестись в соответствии с законом, что сотрудник, выступивший с критикой, не будет подвергнут гонениям, что администрация не будет собирать информацию о поведении сотрудника за пределами организации и о жизни членов его семьи [47, c. 229–241].
Обобщая практический опыт различных организаций в области стимулирования труда, можно считать, что при успешном применении методов стимулирования ожидается:
– увеличение доходности предприятия;
– улучшение качества продукта;
– более эффективная работа сотрудников и активность по внедрению новых приемов, техники и технологии;
– улучшенное применение трудового потенциала;
– хороший социально-психологический климат в коллективе;
– уменьшение оттока кадров;
– увеличение рейтинга организации.

5 Подготовка управленческих кадров в системе управления персоналом

Подготовка будущих управленцев заключается в развитии навыков и умений, необходимых служащим для эффективного руководства. Как замечают теоретики менеджмента, в западной практике данное направление управления персоналом преимущественно используется для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Это связано с тем, что в западных компаниях карьерные лестницы менеджеров и исполнителей, как правило, редко пересекаются. В отечественных организациях, особенно государственных, более характерен подход, при котором руководители прогрессируют из среды рядовых работников. Тем не менее, методы подготовки управленческих кадров применимы для обоих подходов.
Подготовка управленческих кадров может проводиться следующими методами: организации лекций и дискуссионных групп, разбор конкретных деловых ситуаций (кейсов), чтение литературы, деловые игры, тренинги. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя с различными сторонами деятельности организации. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии [26, c. 581–583]. В Японии метод ротации применяется и для рядовых рабочих, так как «ковка» управленческих кадров в традиционных японских компаниях, как и в постсоветских странах, ведется из работников-исполнителей. Для стран СНГ в организациях, особенно государственных, более характерен подход, при котором руководителями становятся рядовые работники с высшим образованием, проходя последовательный рост, например: «специалист»–«ведущий специалист»–«главный специалист»–«зам. начальника отдела»–«начальник отдела». При этом подготовке будущего руководителя уделяется относительно мало внимания со стороны организации, поэтому специалист, планирующий развивать карьеру в сторону управленческих должностей, должен сам озаботиться собственным развитием, проявляя инициативу для самостоятельного получения теоретических знаний по менеджменту, получая высшее образование и независимо от организации проходя тренинги и курсы по развитию навыков руководителя.

Контрольные вопросы:
1. Что входит в термин «управление персоналом»?
2. Какие выделяют характеристики персонала?
3. Как можно классифицировать структуры персонала в организациях?
4. Что включает в себя оперативный план работы с персоналом?
5. Какие задачи решает стратегическое управление персоналом?
6. Чем мотивация отличается от стимулирования?
7. Какие существуют основные направления методов стимулирования труда?

Задания к семинарскому занятию по теме:
1. Используя учебно-методическое пособие, рекомендуемую литературу по теме и информационные ресурсы в сети Интернет, подготовьтесь к обсуждению теоретических вопросов согласно плану к теме 10.
2. Одним из самых популярных методов преподавания менеджмента в западных вузах является метод разбора ситуаций (метод кейсов или «case-study»). Проанализируйте следующий кейс: К руководителю конструкторского отдела завода пришел только что нанятый молодой инженер с вопросом, почему его заработная плата отличается от зарплаты другого инженера, если их работа одинакова? Руководитель ответил, что все справедливо, ведь зарплата отличается и будет отличаться, т.к. на их заводе есть доплата за выслугу лет. Короче говоря, чем дольше работаешь, тем больше прибавка к зарплате. Молодой инженер ответил, что это несправедливо, ведь какая разница, сколько сотрудник работает, важен результат. А показатели у них со старым инженером одинаковые. После этого молодой сотрудник уволился. Кто прав в этой ситуации, начальник или молодой специалист? Аргументируйте свой ответ с учетом полученных знаний о мотивации и стимулировании персонала в учреждениях.

Основная литература по теме:
1. Анисимова С.А. Управление персоналом организации социального обслуживания: Учебное пособие / С.А. Анисимова. – М.: АПКиППРО, 2015. – 212 с.
2. Одегов Ю.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник / Ю.Г. Одегов [и др.]. – М.: КНОРУС, 2017. – 222 с.

Дополнительная литература по теме:
1. Дубенский Ю.П. Управление социальной работой: курс лекций / Ю.П. Дубенский, Е.И. Сергиенко. – Омск: ОГУ им. Ф.М. Достоевского, 2015. – 354 c.
2. Ильин Г. Л. Социология и психология управления / Г.Л. Ильин. – М.: Академия, 2005. – 192 с.
3. Одегов Ю. Г. Управление персоналом: учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 513 с.
4. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л.У. Стаут. – М.: Добрая книга, 2005. – 536 с.

Источник: Звонок А.А. Управление в социальной работе : учебно-методическое пособие / А.А. Звонок; ГОУ ВПО ЛНР «Луганский национальный университет имени Тараса Шевченко». – Луганск: Книта, 2019. – 148 с.