Профессионал и коллектив |
Лекции и практикум по психологии - Педагогическая психология | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2.1. Общее представление о малой группе, команде, коллективе Жизнь каждого человека пронизана влиянием на его психическое развитие, личностное и профессиональное становление различных малых групп: от семьи, детских кружков, классного коллектива, к студенческой группе, спортивной команде, трудовому коллективу и т.д. Человек может подчиняться, сопротивляться групповому воздействию, а может и возглавить группу, стать организатором и руководителем совместной деятельности отдельных индивидов. В целом можно выделить основные факторы влияния, на которые реагирует член группы [32]:
Рис. 11. Структурные компоненты группы В зависимости от уровня развития группы меняются и ее социальнопсихологические характеристики: групповое мнение, групповое настроение, групповые потребности, групповая мотивация, групповые нормы .
Мотиваторы Рис. 12. Мотиваторы и демотиваторы руководителей (по опросу бизнес-школы «Капитал»)
___________________________
|
Стадия |
Задача |
Потребность |
Проблема |
1. Г руппо- |
Достижение первичной сплоченности |
В безопасности |
Страх негативной оценки и отвержения |
2. Самораскрытие («бурление») |
Преодоление страхов, проработка темы ответственности за личные изменения и желаемые изменения в группе |
В принятии |
Борьба за власть и место в группе |
3. Доверие и |
Осознание ценности и уникальности себя и другого, готовность к здоровой конкуренции и подчинению в случае необходимости |
В принятии и признании (самореализации) |
Сформирована ли способность работать как самостоятельно, так и совместно? |
4. Рабочая (функционирование) |
Командное взаимодействие и стремление к максимальным групповым и индивидуальным результатам |
В признании (самореализации) |
Фрустрация при отсутствии желаемого результата и признания |
5. Завершающая (расставание) |
Успешно пройти процесс «сепарации» (отделения от команды) |
Безопасность |
Страх выхода из группы и завершения командной работы |
На первой стадии, которая в модели Б. Такмена называется «Знакомство» (forming), формирование личных взаимоотношений характеризуется зависимостью. Многое не ясно: ни в плане задачи, ни в плане распределения ролей по ее выполнению. Для членов группы важна безопасность, быть принятыми другими членами команды, они присматриваются друг к другу, составляют впечатление друг о друге. Избегаются серьёзные и сложные темы, проявления глубоких чувств. Доминирует деловое общение: обсуждение поставленной задачи, подходов к ее решению. Так как есть определенное напряжение в группе в силу новизны обстановки, лидеру важно всех организовать, направить. Таким образом, на первой стадии происходит знакомство с группой, целями группы, правами, ответственностью, обязанностями. Это стадия псевдосплочения. Группа переходит на следующую стадию, когда у всех ее членов будет преодолен страх отвержения, который тормозит инициативу, риск, возможность ошибаться.
На второй стадии - «Бурление» (storming) - участники чувствуют себя безопасно, могут более смело взаимодействовать друг с другом, по- другому раскрываются. Важно быть готовым брать инициативу, чувствовать свою роль в команде, насколько от каждого зависит достижение командного результата. Появляются свои ожидания, инициатива, желание что-то изменять, корректировать. Энергия группы и сплоченность снижаются. Члены группы начинают испытывать на прочность рамки и границы, установленные на предыдущей стадии.
Повышается конфронтация, борьба за власть, лидерство, групповая агрессия, формируются группировки. Но это необходимо. Участники учатся действовать в кризисной ситуации, эмоциональном напряжении. Важно уметь договариваться, быть терпимыми, помнить о командном результате. Актуальной становится потребность не в дружбе, а в понимании сложностей и важности каждого. Важно определить достоинства и ограничения каждого, проговорить и принять друг друга, уточнить цели, передогова- риться. Команда получает более сильный заряд. Если этого не происходит, если конфликты конструктивно не разрешаются, команда может распасться и перестать функционировать. Возможен выход из состава команды отдельных ее участников.
На третьей стадии - «Нормализация» (norming) - участники улаживают разногласия благодаря тому, что лучше узнали друг друга на предыдущих стадиях. Повышается сплоченность, возрастает уровень доверия друг к другу. Если конфликты предыдущей стадии разрешились, напряжение спадает, у многих участников команды наступает чувство облегчения, а для психологического состояния команды в целом это сопровождается чувством групповой принадлежности. Члены группы готовы обмениваться информацией, просить о помощи и совместно решать поставленные перед группой задачи. Каждый участник команды активно ориентируется на командную цель. При этом для каждого участника четче осознается и его личная цель в командной работе. В целом отмечается значительный прогресс в продуктивности команды.
На четвертой стадии - «Функционирование» (performing) - происходит решение самых крупных и ответственных задач. Это наиболее продуктивный этап командной работы, на котором возможна и индивидуальная работа, и работа в подгруппах, и работа целой команды, - в зависимости от решаемых задач. Происходит динамичное согласование индивидуальных потребностей и ролей с меняющимися потребностями команды. Групповая сплоченность высокая: нет необходимости подстраиваться под новые условия и людей, так как уже сформировалась групповая идентичность. Эмоционально это характеризуется высоким моральным духом команды и групповой лояльности. Участники команды поддерживают друг друга в обсуждении и решении проблем, открыты рассмотрению разных вариантов решения задачи, больше ориентированы на достижения, чем на неудачи. Чувство принадлежности ощутимо для каждого. Группа стабильна, как единое целое: даже изменение ее структуры в силу ухода или включения новых участников, не сказывается негативно на групповой эффективности.
Если результаты на этой стадии не достигнуты, возникает кризис: «Мы работали, а результат не тот. Мои достижения никому не нужны».
На пятой стадии - «Завершение, расставание» (adjorming) - происходит расформирование команды, когда все поставленные задачи решены. Проектные команды, сформированные под конкретные задачи, неминуемо прекращают свою работу, даже при успешном функционировании. Участники команды, привыкшие работать вместе и установившие тесные рабочие отношения с коллегами, с трудом переживают эту стадию, особенно если их будущее после расформирования команды кажется им неясным. Это может породить своего рода кризис для членов коллектива из-за возникающих неопределённостей перед новыми задачами.
Каждая команда может пройти цикл из 5 стадий не один раз. Это связано с тем, что могут поменяться условия работы, состав команды, что потребует адаптации. Задача лидера / руководителя - понимать, что ждет команду и помогать последовательно проходить все стадии, особенно вторую
Банк заданий ко 2 параграфу 2 главы
Задание 2.2.1. Вопросы для собеседования
1. Дайте определение проектной команды. Приведите примеры.
2. Назовите стадии групповой динамики в закономерном порядке.
3. Какие базовые потребности присутствуют в цикле групповой динамики?
4. Какие задачи стоят перед участниками команды на каждой стадии ее развития?
5. Что является главной проблемой на стадии самораскрытия?
6. Какая главная задача стоит перед участниками команды на завершающей стадии?
7. На какой стадии групповой динамики сплоченность участников максимальна? Почему?
8. На какой стадии групповой динамики сплоченность участников минимальна? Почему?
9. Выделите риски стадии бурления.
10. Дайте рекомендации руководителю (лидеру) команды по управлению ею на стадии самораскрытия («бурления»).
11. С чем связано повторное прохождение командой всего цикла? Приведите примеры.
Задание 2.2.2. Темы для обсуждения на групповом дистанционном опросе
Команда 1. Дайте характеристику метапотребностей, актуальных для участников команды на разных стадиях ее развития.
Команда 2. Какова роль лидера / руководителя на разных стадиях развития команды?
Команда 3. Дайте рекомендации дезадаптированному члену команды на каждом этапе.
Команда 4. Сформулируйте факторы эффективного прохождения командой всех стадий развития.
Задание 2.2.3. «Определить этап развития учебной группы» Инструкция. Пользуясь ознакомительным материалом, выстройте верную последовательность этапов развития коллектива (рис. 13), представленных в книге А. Н. Лутошкина «Как вести за собой» [21]. Определите и подпишите названия этапов, дайте им краткую характеристику. На каком этапе находится ваша учебная группа? Аргументируйте свой ответ.
Рис. 13. Иллюстрации для выполнения задания 2.2.3
Ознакомительный материал. В книге «Как вести за собой» А. Н. Лу- тошкин предлагает 5 этапов развития и сплочения малой группы. Их можно представить таким образом:
• песчаная россыпь;
• мягкая стена;
• мерцающий маяк;
• алый парус;
• горящий факел.
Этап «Песчаная россыпь» можно представить как плохо сплочённую группу, где каждый участник рассматривается как песчинка, каждая из которых существует сама по себе, несмотря на то что вместе они образуют песок. Если проводить аналогию с песком и природой, то любые воздействия на группу можно представить дуновением ветра, которое может разнести песчинки в пространстве, и они в силу таких обстоятельств окажутся дальше друг от друга. Получается, что песок - вроде как одна горсть, но каждая песчинка отдельно. Нет ничего, что могло бы как-то объединить всех участников группы. На это могут быть разные причины: как недостаточно близкое знакомство, так и отсутствие общих целей и интересов.
Этап «Мягкой глины» характеризуется тем, что она в умелых руках поддаётся воздействию и хорошо держит форму. С этого этапа коллектив может легко трансформироваться в слаженную команду, однако без должных усилий коллектив останется бесформенной массой.
На данном этапе можно заметить первые незначительные признаки сплочения.
Здесь решающую роль играет дисциплина и авторитет старших. Взаимоотношения между участниками группы могут варьироваться от добрых приятельских до конфронтации. Здесь пока ещё нет взаимопомощи и поддержки, но участники уже образовывают мелкие группы по интересам.
На этапе «Мерцающий маяк» уже наблюдается некоторая сплочённость и взаимовыручка. Участники группы уже нацелены на то, чтобы каждый участник нашёл свой путь. Можно заметить поддержку и взаимопомощь, попытки к сплочению. Аналогия с мерцающим маяком здесь приведена как частые вспышки дружелюбия и единения, однако это ещё не постоянное свечение. Здесь ещё присутствует индивидуализм. Для дальнейшего объединения группы нужно больше дисциплины и соблюдения формальных требований каждым участником коллектива.
Этап «Алый парус» можно охарактеризовать как единение группы, настоящую дружбу и преданность. Здесь уже работает принцип «брат за брата», где участники объединены общей целью и готовы отстаивать не только свои, но и интересы группы. Всё чаще каждый участник готов чем- то пожертвовать во имя общих целей и пойти на компромисс.
Несмотря на то что на данном этапе высокая степень сплочённости, где-то ещё могут наблюдаться единичные столкновения интересов, не всегда и сразу участники могут признавать свои ошибки, но это всё поправимо.
Этап «Горящий факел» можно рассматривать как квинтэссенцию дружбы, единения и сплочения. Каждый участник «горит» общей целью. Языки пламени динамичны и освещают всё вокруг. Группа в едином порыве может добиваться всех поставленных целей, в этом членам группы поможет тесная дружба, верность и сотрудничество.
Ход работы. Студенческая группа делится на команды по 5 человек. Каждой из команд предлагается вынести на обсуждение методический материал и ответить на вопросы. Затем каждая из команд высказывает и аргументирует коллективное мнение по поводу стадии развития своей учебной группы. После дискуссии между командами формируется общее мнение и представление о стадии развития их студенческой группы.
Задание 2.2.4. Коммуникативная игра «Башни»
Инструкция. Группа делится на подгруппы по 5 человек. Каждая подгруппа - это архитектурная компания, участвующая в тендере на постройку башни в городе. Требования к проекту: макет башни должен быть не меньше 1 м, про презентации он должен простоять 1 мин.
1- й этап игры: за 10 минут участники должны придумать макет башни и распределить роли.
2- й этап игры: участникам каждой подгруппы выдается по 50-70 листов бумаги формата А-4, одни ножницы и й широкий скотч. На постройку макета выделяется 30-40 мин.
3- й этап: презентация проекта. Каждая подгруппа представляет свою фирму (название), башню (название), объясняет ее функционал и т.д. Применив знания предыдущего параграфа (результаты теста по распределению ролей в команде), определить, кто какую роль (роли) выполнял при решении поставленной задачи.
Для 3 этапа от каждой подгруппы выбирается 1 участник в состав жюри, которое оценивает презентации и сами макеты по следующим пунктам (табл. 19).
Таблица 19
Экспертная оценка презентаций проектов башен
Башня |
Красота и высота (3 б.) |
Функциональность (3 б.) |
Презентация |
Распределение ролей (3 б.) |
Итог 12 б. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Задание 2.2.5. Диагностика индекса сплоченности группы Тест для определения индекса групповой сплоченности Сишора [41]
Диагностическая цель: тест позволяет определить опосредованную групповую сплоченность коллектива, команды, рабочей группы, отдела бизнес-организации, а также, насколько человеку комфортно находиться в его учебной / рабочей среде и как коллеги в его организации / группе / коллективе относятся друг к другу.
Инструкция: из предложенных вариантов ответов выберите тот, который вам соответствует больше всего.
Пройти онлайн: https://tvoytest.ru/biznes/test-sishora-gruppovaya- splochennost/.
Интерпретация результатов. По завершению онлайн-теста респондент получает результат: оценку от 1 до 5 по индексу Сишора, где 1 - самая высокая оценка, а 5 - самая плохая.
Уровни групповой сплоченности:
- 15,1 баллов и выше - высокая;
- 11,6-15 балла - выше средней;
- 7-11,5 - средняя;
- 4-6,9 - ниже средней;
- 4 и ниже - низкая.
Таблица 20
Аудиторные занятия |
Онлайн занятия |
Самостоятельная работа |
Задание 2.2.1 |
Задание 2.2.2 |
Задание 2.3.3 |
Задание 2.2.4 |
Задание 2.2.3 |
Задание 2.2.5 |
Задание 2.2.5 |
Задание 2.2.5 |
|
Управленческие процессы в любой группе направлены на регулирование деятельности ее членов. Ранее уже отмечалось, что такие явления, как групповое настроение, мнение, мотивация, стремление членов группы к совместной деятельности, конформизм и групповое давление - все это очень зависит от того, кто группой управляет.
Лидер и руководитель - это те личности, которые и реализуют процесс управления группой. Именно они четче понимают цели группы и организуют ее на их достижение. Однако понятия «лидер» и «руководитель» - это разные по содержанию и смыслу категории. Когда говорят о руководителе, больше имеют в виду формальную сторону управления группой, в отличие от лидерства, отвечающего за неформальный аспект управления группой и внутригрупповых взаимоотношений. Сходство этих феноменов заключается:
- в управление группой;
- отражение иерархичности отношений в группе (ведущий- подчиненный) ;
- влияние на неформальные отношения в группе.
Различия между данными феноменами проявляются по следующим критериям (подробнее: 14. С. 134).
1. Регуляция внутригрупповых отношений. Лидер регулирует межличностные отношения, руководитель - деловые.
2. Элемент социальной среды. Лидер - элемент микросреды, руководитель - элемент макросреды.
3. Специфика возникновения. Лидерство возникает более стихийно за счет личностных и организаторских качеств лидера. Руководитель назначается, это более формальный и регламентированный процесс.
4. Стабильность существования. Лидерство менее стабильно: чем больше эмоциональности в отношениях, тем они нестабильнее. Если лидер ведет только часть группы, оппозиционно настроенная другая часть может выдвинуть своего лидера. Если группа полностью референтная, стабильность лидерства повышается. Руководство - явление более стабильное, так как его возникновение и упразднение регламентированы действиями вышестоящих инстанций, а не настроением и волей коллектива.
5. Наличие санкций. У лидера нет формальных полномочий для наказания. Он может дать обратную связь, эмоционально воздействовать на членов группы, но личным примером. Руководитель наделен полномочиями, как в наказании, так и поощрении членов коллектива в их деятельности.
6. Принятие решений. Лидер, как правило, принимает решение в конкретной ситуации. Принятие решения руководителем - процесс более сложный. Решение необходимо продумать наперед, согласовать с другими инстанциями.
Таким образом, руководство является одним из процессов организации и управления малой группой, который способствует достижению групповых целей в оптимальные сроки и с оптимальным эффектом.
Выделяют разные стили руководства. Наиболее распространенной является следующая классификация (рис. 14).
Рис. 14. Стили руководства
Каждый из этих стилей имеет свои особенности в достижении задач управления группой (табл. 21) [14. С. 136 -138].
Таблица 21
Особенности различных стилей руководства
Критерии |
Авторитарный |
Демократический |
Либеральный |
Цели группы |
Руководитель директивно обозначает цели перед подчиненными |
Среди обсуждаемых альтернативных целей, которые транслируются как руководителем, так и подчиненными, в ходе групповой дискуссии определяются групповые цели |
Самостоятельный выбор и постановка групповой цели. Руководитель информирует группу по ее запросу |
Задачи |
Определение индивидуальных задач для каждого члена группы происходит руководителем самостоятельно |
Группа предлагает распределение индивидуальных задач, пути их решения. Но групповое мнение обсуждается с руководителем |
Группа самостоятельно распределяет индивидуальные задачи, руководитель в этом не участвует |
Принятие решений и контроль за их |
Руководитель директивно принимает решения, жестко контролируя их выполнение подчиненными |
Совместная разработка решений в стратегии сотрудничества руководителя с группой |
Руководитель принимает решения наравне с группой, как рядовой ее участник |
Права и обязанности членов группы |
Права и обязанности подчиненных и руководителя четко разделены: подчиненным не разрешается высказывать свое мнение относительно принимаемых руководителем решений, от них требуется только беспрекословное их выполнение |
Четкой границы между правами и обязанностями руководителя и подчиненных не прочерчивается: руководитель может делегировать часть своих полномочий, если члены группы готовы при необходимости принять на себя часть обязанностей |
Все вопросы функционирования группы принимаются сообща: мнение коллектива - закон, которому подчиняются наравне, и руководитель, и рядовые сотрудники |
Критерии |
Авторитарный |
Демократический |
Либеральный |
Оценка |
Обратная связь от руководителя отдельным сотрудникам дается им субъективно, в отрыве от групповых процессов |
Обратная связь от руководителя отдельным сотрудникам дается им объективно: в активном участии в групповых процессах |
Обратная связь от руководителя отдельным сотрудникам дается очень редко, руководитель дистанцирован от групповых процессов |
Образ |
Дисциплинированность, |
Самостоятельность, инициативность, креативность |
Самостоятельность, |
Лидерство - представляет собой процесс межличностного влияния, наиболее активного и влиятельного члена группы (собственно лидера) при помощи неформальных (психологических) средств на остальных членов группы (последователей), что приводит к изменению их поведения, установок, мотивации и направляет на решение стоящих перед группой задач [14]. Здесь, таким образом, наблюдается процесс не делового влияния, а личностного: с помощью не санкций, а личностных средств лидер организует людей.
Лидеры особенно необходимы в сложных ситуациях, при дефиците ресурсов. Главная задача лидера - перераспределение ресурсов группы, для чего ему необходимо отслеживать вклад (усилия и результативность) каждого члена группы в ее жизнедеятельность. Человек, согласившийся с лидерскими полномочиями, несет большую ответственность за группу, инициирует идеи и является последним, кто от них отказывается.
Существуют такие явления динамики в профессиональной группе, когда востребованность группой лидера минимальна [32. С. 164]:
- группа состоит из самоуправляемых, высокопрофессиональных специалистов, не нуждающихся в организации их деятельности (например, научный коллектив);
- тип деятельности, выполняемой сотрудниками, характеризуется рутинностью и однотипностью: каждый работник знает, что он должен делать; организация работы жесткая (например, конвейерная работа);
- в группах по интересам, где нет необходимости отстаивать вопросы заработной планы, перспектив карьерного роста, делегирования полномочий.
Если группа состоит из полностью самостоятельных, самодостаточных и внутренне мотивированных людей, необходимость в лидере отпадает: здесь каждый «лидер для себя», такого человека не надо вести за собой (он сам стремится к целям, которые сам и определил) и контролировать.
Главная функция лидера - управление. Грамотное управление группой позволяет конкурировать ей с другими группами. И лидер, умеющий регулировать эмоции членов группы, добивается подчас большего, нежели имеющий финансовые и другие ресурсы. Эмоциональный ресурс лидера отражает его авторитетность в группе.
По характеру окружения лидера выделяют сильное и слабое лидерство (рис. 14).
Слабый лидер
Сильный лидер
Рис. 14. Слабый и сильный лидер
Оптимальное сочетание эффективного руководства и лидерства в организации профессиональной деятельности сотрудников ведет к заметному повышению производительности как коллектива / команды в целом, так и отдельных исполнителей. При этом важно понимать, что работа зависит от активного взаимодействия руководитель - сотрудник.
В этом контексте интересна модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшарда.
Модель основана на том, что управление людьми в организации основанного на 4 стилях управления в зависимости от того, на каком уровне профессионального развития находится сотрудник (показатели уверенности в своих силах, желания способности выполнять задание).
В модели выделены два критерия, по которым можно каждого сотрудника отнести к тому или иному уровню развития по отношению к профессиональной задаче, - это профессионализм и мотивация (табл. 22).
Таблица 22
Уровень развития сотрудника по отношению к профессиональной задаче
Уровень |
Профессионализм |
Мотивация |
Пример |
«Новичок: не способен, но настроен» |
Низкий уровень, базовые знания |
Высокая |
Выпускник вуза |
«Разочарованный: не способен и не настроен» |
Низкий или средний уровень, есть знания и навыки |
Низкая, |
Сотрудник с неоправданными ожиданиями от работы, потеря веры в организацию |
«Осмотрительный: способен, но не настроен» |
Хороший уровень, есть знания и навыки для выполнения заданий |
Низкая, не уверен в себе |
Сотрудник много знает и умеет, но не владеет навыками самопрезентации; личностная тревожность |
«Самодостаточен: способен и настроен» |
Высокий уровень, мастер в своем деле |
Высокая, уверен в себе |
Опытный сотрудник, уверенно чувствует себя по отношению к решению задач |
Стоить отметить, что один и тот же сотрудник может быть по-разному готов к разным типам задач (например, к типовым или новым, творческим). Поэтому и воздействие на сотрудника со стороны лидера зависит в данном случае от ситуации.
Однако в целом можно выделить следующие стили лидерства в данной теории (рис. 15).
|
|
Директивный стиль |
• Лидер дает четкие указания, жестко ставя задачи и отслеживая их достижение |
|
|
|
|
|
• Лидер помогает совместной работе команды, но решения принимается в большей степени подчиненными |
Делегирующий |
|
Рис. 15. Стили ситуационного лидерства
Рис. 16. Выбор стиля руководства
Итак, каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления (табл. 23).
Таблица 23
Соотношение типа сотрудника со стилем управления
Тип сотрудника |
Содержание управления |
Стиль управления |
1. Не способен, но настроен: есть мотивация, нет опыта |
Необходимо четкое управление: ясные задачи и инструкции, жесткий контроль |
1. Директивный стиль |
2. Не способен и не настроен: нет ни мотивации, ни опыта и профессионализма |
В данном случае, помимо директив (как в первом случае), необходима поддержка и дополнительное обучение через наставничество |
2. Наставнический стиль |
3. Способен, но не настроен: компетентен, но не уверен в себе, не мотивирован |
Лидерство путем организации процесса работы. Важно дать сотруднику осознать, что он может успешно работать самостоятельно, что его идеи ценятся и принимаются |
3. Поддерживающий стиль |
4. Способен и настроен: мотивированный профессионал |
Такой сотрудник сам может стать лидером по отношению к менее опытным сотрудникам |
4. Делегирующий стиль |
Четвертый тип сотрудника, его готовность к выполнению профессиональной задачи можно назвать первой стадией формирования лидерства у самого человека - так называемого «внутреннего лидерства».
Согласно современным исследованиям, лидерский потенциал есть у каждого человека. Так, нулевой или базовой ступенью развития лидерского потенциала является внутреннее лидерство: сюда включены такие качества, которые помогают человеку управлять прежде всего собой: целепола- гание, самоконтроль, самодисциплина, навыки тайм-менеджмента, мотивации к саморазвитию и др.
Ситуационное лидерство или первая ступень лидерства: человек берет инициативу в решении каких-либо частных задач во взаимодействии с ближайшим окружением. Человека могут назначить руководить проектом. Как только проект завершается, ситуационный лидер может снять с себя полномочия и перейти в статус рядового исполнителя. Часто это происходит в экстремальных ситуациях.
Ситуационный лидер, в отличие от внутреннего, готов брать ответственность не только на себя, но и за других. Главный мотив здесь - дело, поставленная задача, а не внутреннее желание. К требованиям, предъявляемым к внутреннему лидеру, добавляются еще следующие: коммуникативная компетентность, организаторские способности, видение не только личной, но командной цели.
Тактическое (командное) лидерство: человек берет на себя ответственность по организации работы команды на продолжительный срок. Главный мотив - личное желание. Лидер полностью управляет командой: распределяет роли, выстраивает коммуникацию и взаимодействие между членами команды, определяет нормы и правила поведения. Здесь важно поддерживать групповую мотивацию.
В критических ситуациях тактическому лидеру очень важно проявлять качества лидеров предыдущих ступеней - внутреннего и ситуативного: обладая высоким самообладанием, поддерживать доверие группы.
Стратегическое (системное) лидерство: лидер, руководит системой, в которой много амбициозных людей с развитым лидерским потенциалом. Здесь важно не только мотивировать, но и вдохновлять, чтобы не подавить задатки участников. Для этого необходимы: системное мышление, способность ставить стратегические цели (а для этого хорошо ориентироваться в тенденциях развития общества, рынка, той ниши, в которой развивается организация), быть ярким примером для подчиненных, уметь совершать поступки, обладать харизмой, уметь воодушевлять людей.
Законодательное лидерство: лидер, который внес существенный вклад в устройство мира, в котором мы живем. Примером законодательных лидеров можно назвать Петра I, Наполеона Бонапарта, Альберта Эйнштейна, Билла Гейтса, А. С. Пушкина и др.
Исходя из выделенных стадий развития, выделим ряд ориентиров для развития лидерского потенциала человеком в его саморазвитии. Причем не обязательно ориентироваться сразу на способности управления командой, важно начать с внутреннего лидерства. Сегодня выделяют около 70 качеств лидера.
Остановимся на некоторых рекомендациях по развитию в себе лидерских качеств.
1. Повышайте свою компетентность. Лидер прежде всего сам должен хорошо разбираться в теме. Сегодня существует широкий спектр ресурсов
для повышения своей осведомлённости в профессиональных задачах: от чтения книг, общения с наставниками до онлайн-обучения.
2. Развивайте ответственность. Постарайтесь перестать перекладывать ответственность на других даже в бытовых ситуациях. Сначала стоит научиться принимать самостоятельные решения за себя, а потом начать принимать ответственные решения, затрагивающие интересы других людей.
3. Станьте увереннее. Неуверенный в себе человек не является авторитетной личностью. Помочь развитию уверенности (и экспертности) может отказ от привычки оправдываться, с одной стороны, и выстраивание своего пути по решению задачи через пошаговое решение мелких подзадач, в результате мелкие успехи конвертируются в чувство более общей успешности и уверенности в себе.
4. Будьте настойчивы: не останавливайтесь в достижении своей цели, несмотря на многочисленные препятствия.
5. Развивайте свои коммуникативные способности. Выходите из зоны комфорта: заговорите с незнакомым человеком на улице, в спортзале. Важно преодолеть коммуникативный барьер, связанный или с застенчивостью, или неразвитыми навыками общения.
6. Развивайте свои организаторские способности. Важно уметь организовывать не только себя, но и других людей. Проявите инициативу в организации какого-нибудь праздника, поездки и др. Распределите роли, замо- тивируйте других участников. При этом важно доверять людям и на основе этого уметь делегировать полномочия. Человек, который хорошо разбирается в деле, мотивирован, но считает, что лучше него никто не сделает, будет работать за всех, а не вести за собой.
7. Развивайте в себе дисциплинированность и трудолюбие. Лидер - ведущий за собой. Он должен быть примером своим последователям и подчиненным. Развитие навыков тайм-менеджмента здесь очень поможет.
8. Развивайте в себе увлеченность, ищите внутренние источники для вдохновения и энтузиазма. Только увлеченный человек, который сам горит идеей, может увлечь других.
9. Развивайте навыки саморегуляции: устойчивость в критических ситуациях, самообладание и самоконтроль - те качества, благодаря которым лидер берет инициативу в подчас нерешаемых ситуациях, контролирует панику и настраивает группу на конструктивную работу.
10. Мыслите позитивно: важно в любой ситуации видеть перспективу, возможности. «Отрицательный результат - тоже результат и позитивный опыт» - важное кредо будущего лидера.
Банк заданий к 3 параграфу 2 главы
Задание 2.3.1. Вопросы для собеседования
1. Дайте определение феномену руководства.
2. Дайте определение феномену лидерства.
3. Как вы понимаете тезис о том, что лидерство и руководство существуют в системе вертикальных отношений в группе?
4. В чем состоит основное сходство лидерства и руководства?
5. В чем состоит различие между лидерством и руководством?
6. Может ли руководитель и лидер быть в одном лице? Приведите пример.
7. Какие вы знаете основные стили руководства?
8. Чем отличаются разные стили руководства, какой эффект они имеют для группы?
9. Какие типы лидерства вы знаете?
10. В каких ситуациях лидер группе необходим?
11. Чем отличается сильный лидер от слабого? Приведите примеры.
12. Перечислите стадии развития лидерства.
13. Перечислите рекомендации для эффективного руководителя / лидера.
Задание 2.3.2. Темы для обсуждения на групповом дистанционном опросе
Команда 1. Какой из стилей руководства более всего способствует профессиональному росту сотрудника? Почему? Приведите примеры ситуаций, когда каждый из стилей руководства будет наиболее оптимален.
Команда 2. Приведите примеры ситуаций, когда группа может обойтись без лидера.
Команда 3. Приведите примеры ситуаций, когда группа не может обойтись без лидера.
Команда 4. Сформулируйте рекомендации эффективного лидерства / руководства.
Задание 2.3.3. Диагностика лидерского потенциала [36]
Диагностическая цель: методика предназначена для выявления лидерского потенциала.
Инструкция. Тест состоит из 15 утверждений. Из предложенных вариантов выберите тот, с которым вы согласны в большей степени.
Интерпретация результатов. В результате респондент получает сумму баллов, указывающую на уровень его лидерского потенциала:
Свыше 100 баллов. Вам не занимать инициативы и уверенности в себе. Похоже, сама природа уготовила вам роль вожака, снабдив для этого необходимыми качествами - смелостью, целеустремленностью, твердой волей. Однако у этих достоинств бывает и оборотная сторона - завышенная самооценка, бесцеремонность, неумение считаться с чужими интересами. Вы сумеете добиться немалых успехов, если будете помнить: люди охотно идут за лидерами, но недолюбливают диктаторов.
50-100 баллов. Вы обладаете исключительно ценным качеством - умением принимать роль ведущего или ведомого в зависимости от обстоятельств. Уважение к авторитету не мешает вам иметь собственную точку зрения. Для вас найдется место в любом коллективе. Остается только выбрать такое место, которое бы вас устраивало.
Менее 50 баллов. По своей натуре вы более склонны принимать роль исполнителя и подчиненного. Вас тяготит личная ответственность, и вы скорее предпочтете следовать директивам. А может быть, вы способны на большее? Чтобы добиться успеха, почаще вспоминайте мудрый афоризм: «Два сорта людей никогда ничего не добьются: те, кто не умеет выполнять указания, и те, кто умеет только выполнять указания».
Задание 2.3.4. Анализ кейсов [18]
Кейс 1. Ситуация: вы участвуете в дискуссии руководителей, которая посвящена выбору тактики и стиля общения с подчинёнными. Позиция одного из руководителей оказалась вам наиболее близка.
Задача: руководствуясь знаниями о менеджменте и работе с персоналом, обоснуйте свой выбор тактики взаимодействия с персоналом.
1. Для повышения мотивации труда сотрудников следует учитывать индивидуальные качества и особенности каждого из подчинённых.
2. В управлении персоналом главное - трудолюбие, ответственность, исполнительность и прочие деловые качества.
3. Наиболее эффективен тот руководитель, который может повести за собой весь коллектив, потому что пользуется уважением и доверием сотрудников.
4. Для успехов в повышении эффективности труда самую важную роль играет дисциплина и регламент. Также важно, чтобы работа и оплата труда были «прозрачными» и предсказуемыми.
Кейс 2. Ситуация: вам, как руководителю отдела нужно переформировать проектные бригады в соответствии с новым расписанием и новыми трудовыми задачами.
Задача: выберите оптимальную и правильную в своём представлении тактику разрешения поставленной задачи:
1. Самостоятельно изучить личные дела каждого из сотрудников, распределить по бригадам на своё усмотрение и вынести своё предложение на совещании.
2. Делегировать эту задачу HR-отделу, так как это их работа.
3. Организовать собрание со всеми потенциальными участниками новых бригад и предложить решить, как будут укомплектованы бригады методом групповой дискуссии.
4. Определить потенциальных лидеров новых бригад и предложить им отобрать сотрудников на своё усмотрение в свои бригады.
Задание 2.3.5. «Стили руководства»
Приведите видеопримеры (ролики по 3-4 минуты) из художественных фильмов, передач и т.д., демонстрирующие разные стили руководства. Аргументируйте свой выбор контента.
Задание 2.3.6. Упражнение «Качества лидера» [10]
Цель: упражнение направлено на формирование представлений участников о лидерских качествах и самодиагностику развития лидерских качеств. Студенческая группа делится на подгруппы по 5-6 человек.
Инструкция. Упражнение состоит из трех этапов (рис. 17).
1- й этап. Каждый студент в своей подгруппе записывает 7 качеств, необходимых, с его точки зрения, эффективному лидеру
2- й этап. В подгруппах происходит обмен мнениями на основе зачитанных индивидуальных списков качеств. В результате каждая подгруппа коллегиально обсуждает и формулирует 5 наиболее важных качеств лидера профессиональной (учебной) группы
3- й этап. Представитель каждой подгруппы зачитывает результат обсуждения и затем вся учебная группа формулирует итоговые 5 качеств лидера профессиональной группы
4- й этап. Каждый студент оценивает степень развитости выделенных 5 качеств эффективного лидера по пятибалльной шкале
Рис. 17. Этапы упражнения «Качества лидера»
Рефлексия участниками результатов упражнения с качествами, необходимыми для успешного выполнения лидерских функций, повышает их мотивацию к саморазвитию этих качеств.
Таблица 24
Аудиторные занятия |
Онлайн занятия |
Самостоятельная работа |
Задание 2.3.1 |
Задание 2.3.2 |
Задание 2.1.3 |
Задание 2.3.3 |
Задание 2.3.3 |
Задание 2.3.5 |
Задание 2.3.6 |
Задание 2.3.6 |
|
Взаимодействие в группе не всегда происходит гладко. Даже в цикле развития группы /команды, выделяется 2 стадия, характеризуемая высокой внутригрупповой конфликтностью.
Конфликт - это противостояние, отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которое сопровождается постоянными столкновениями явного или неявного характера.
Возникновение конфликта сигнализирует его участником о том, что:
- необходимы перемены (способствует контакту с реальностью);
- важно понять слабые места и укрепить позиции;
- необходимо обнаружить и найти решение для возникших противоречий;
- необходимо снять напряжение.
Существуют рекомендации по проживанию конфликта (рис. 18).
|
Определить свои потребности в конфликтной ситуации и донести их до других сторон |
|
|
|
Управлять своим поведением и речью, чтобы не обострять конфликт |
|
|
|
Стремиться услышать других участников конфликта и понять их |
|
потребности |
|
|
|
Выбрать стратегию поведения в соответствии со своими целями и ценностями |
|
|
|
Рис. 18. Как проживать конфликт
Условием возникновения конфликта является противоположность целей или взглядов разных сторон по поводу чего-либо. Если при обнаружении этой противоположности стороны начинают действовать друг против друга, на фоне действия определенных конфликтогенов разворачивается конфликт.
Конфликтогенами называют определенные действия (поведение) сторон, провоцирующие конфликт. Выделяют целый ряд конфликтогенов (рис. 19).
Конфликтогены относительны: для кого-то повышенный тон - это грубость и давление, а для кого-то - стремление доходчиво объяснить свою позицию.
Люди часто замечают конфликтогены в речи и поведении других людей, но реже - у себя, тем самым рискуя вызвать конфликт против себя. Виды конфликтов представлены в табл. 25.
открытое недоверие перебивание собеседника
принижение значимости роли собеседника
подчеркивание различий между собой и собеседником не в его пользу
заниженная оценка вклада партнера в общее дело и преувеличение собственного вклада
постоянное навязывание собственной точки зрения неискренность в суждениях резкое ускорение беседы и ее неожиданное свертывание неумение выслушать и понять точку зрения собеседника агрессивные высказывания и поведение
Рис. 19. Примеры конфликтогенов
Таблица 25
Критерий |
Виды конфликтов |
Содержание конфликта |
Главный вопрос: зачем конфликтовать |
Конфликты с совместимыми интересами |
Потребности и интересы сторон сочетаются и могут быть полностью удовлетворены |
Конфликты с несовместимыми интересами |
Потребности и интересы взаимоисключают друг друга |
|
Цель конфликта |
Реалистические конфликты |
Для достижения чего-то |
Нон-реалистические |
Снять напряжение |
|
Участники |
Личность - личность |
К. между отдельными членами группы или между микрогруппами с противоречиями в целях / интересах |
Личность - группа |
Борьба за власть /лидерство |
|
Группа - группа |
Борьба за ресурсы |
Стратегии поведения в конфликте
Поведение в конфликте условно разделяют на конструктивное и деструктивное. Конструктивное поведение приводит к разрешению противоречий, нахождению общего решения. Деструктивное поведение усугубляет конфликт и еще больше отдаляет противоборствующие стороны. Но любой конфликт в конце концов имеет свое разрешение. Форма его разрешения зависит от стратегии поведения участников конфликта в процессе развития.
Стратегия поведения в конфликте - это план по достижению цели конфликта, отношение субъекта к конфликтам в целом, а не с конкретным человеком и не в конкретных условиях. Каждая стратегия, конструктивная или деструктивная, может быть уместна и эффективна, а может содержать в себе риски, в зависимости от конфликтной ситуации.
Выделяют пять основных стратегий поведения в конфликте на основании модели Томаса и Килманна, где главными критериями классификации является ориентированность участника конфликта на свои интересы и интересы другой стороны [12, 37] (табл. 26).
Таблица 26
Стратегия |
Девиз |
Эффективна |
Риски |
Соперничество - стремление удовлетворить собственные интересы в ущерб других |
«Я прав», «Чтобы я победил, ты должен проиграть» |
|
|
Приспособление - ориентирование на интересы другого и пренебрежение собственными |
«Ты прав», «Чтобы ты выиграл, я должен проиграть» |
|
|
Стратегия |
Девиз |
Эффективна |
Риски |
Избегание - сохранение нейтральной позиции в конфликте, уход от самой конфликтной ситуации |
«Я ничего не решаю», «Никто не выигрывает в конфликте, поэтому я ухожу от него» |
|
|
Сотрудн ичество - интересы обеих сторон в максимальной степени удовлетворяются. Поиск третьей альтернативы |
«Давай искать решение вместе», «Чтобы выиграл я, ты тоже должен выиграть» |
|
|
Компромисс - стремление найти решение, частично удовлетворяющее интересы обеих сторон. Торг |
«Давай договоримся», «Чтобы каждый из нас что-то выиграл, каждый из нас должен что-то проиграть» |
|
|
Предотвратить конфликт лучше в самом его начале. Выделяют индикаторы начала конфликта:
- один участник сознательно действует в ущерб другому;
- другой участник осознает, что его интересы подавляются другой стороной;
- другой участник сам начинает действовать против соперника.
Если все же конфликт начался, есть смысл выбрать стратегию поведения в нем по следующему алгоритму (рис. 20).
Рис. 20. Алгоритм выбора стратегии поведения в конфликтной ситуации
Поведение в конфликте: грамотно и экологично
Для того чтобы конфликт не перерос в скандал, каждому человеку необходимо научиться экологичному поведению в конфликте, т. е. такому поведению, которое не наносит вред ни окружающим (другой стороне конфликта), ни самому человеку. Для этого необходимо обладать знаниями, умениями и навыками грамотного поведения в конфликте.
X. Корнелиус, Ш. Фэйр приводят следующие приемы разрешения конфликта в виде вопросов, которые должен себе задать каждый участник [5. С. 494).].
Как разрешить конфликт? Ответить себе на вопросы:
1. Хочу ли я разрешить этот конфликт? (Будь готов решить проблему).
2. Вижу ли я всю картину или только свой уголок? (Смотрите шире).
3. Каковы нужды и опасения других? (Опиши их объективно).
4. Каким может быть справедливое решение? (Давайте поговорим об этом).
5. Варианты решения. (Придумайте их как можно больше. Отберите те, которые наиболее соответствуют нуждам участников).
6. Можем ли мы решить это вместе? (Давайте вести дело на равных).
7. Что я чувствую? (Я чересчур эмоционален? Могу ли я:
а) посмотреть на факты;
б) дать остыть эмоциям;
в) поделиться своими чувствами).
8. Что я хочу изменить? (Будь честен. Нападай не на личность, а на проблему).
9. Какие новые возможности открываются передо мной? (Смотри на плюсы, а не на минусы).
10. Как бы я чувствовал себя в их шкуре? (Дай знать, что ты понимаешь их).
11. Нужен ли нам нейтральный посредник? (Поможет ли это нам лучше понять друг друга и прийти к обоюдоприемлемым решениям?).
12. Как мы оба можем выиграть? (Ищите решения, учитывающие нужды всех участников).
Банк заданий к 4 параграфу 2 главы
Задание 2.4.1. Вопросы для собеседования
1. Каково значение слова «конфликт»? Назовите разновидности конфликтов.
2. Назовите условия, при которых стороны не вступают в конфликт.
3. Какие источники межгруппового конфликта наиболее часто встречаются?
4. Каковы причины межличностных конфликтов в профессиональной деятельности людей.
5. Каковы наиболее общие источники межличностных конфликтов взрослых людей?
6. Назовите отрицательные стороны межличностного конфликта.
7. Назовите положительные стороны межличностного конфликта.
8. Что такое «стратегия поведения в конфликте»? Какие виды стратегий вы знаете?
9. Что значит «экологично вести себя в конфликте»?
10. Приведите примеры рекомендаций для экологичного поведения в конфликте.
Задание 2.4.2. Темы для обсуждения на групповом дистанционном опросе
Команда 1. Охарактеризуйте стратегию соперничества в конфликте, ее возможности и риски. Приведите пример.
Команда 2. Охарактеризуйте стратегию сотрудничества в конфликте, ее возможности и риски. Приведите пример.
Команда 3. Охарактеризуйте стратегию приспособления в конфликте, ее возможности и риски. Приведите пример.
Команда 4. Охарактеризуйте стратегию избегания в конфликте, ее возможности и риски. Приведите пример.
Команда 5. Охарактеризуйте стратегию компромисса в конфликте, ее возможности и риски. Приведите пример.
Задание 2.4.3. Диагностика предрасположенности к конфликтному поведению
Тест Томаса-Килманна «Поведение в конфликтной ситуации» [31]
Диагностическая цель: тест предназначен для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению, выявления определенных стилей разрешения конфликтной ситуации.
Инструкция. В каждой паре суждений выберите то, которое наиболее точно описывает ваше типичное поведение в конфликтной ситуации.
Интерпретация результатов: количество баллов, набранных по каждой шкале, дает представление о выраженности тенденции к проявлению соответствующих форм поведения в конфликтных ситуациях:
- соперничество;
- сотрудничество;
- избегание;
- компромисс;
- приспособление.
Доминирующим считается тип (типы), набравший максимальное количество баллов.
0-4 - низкий уровень;
5-7 - средний уровень;
8-12 - высокий уровень.
Задание 2.4.4. Анализ кейсов [18]
Кейс 1. Ситуация: ваш подчинённый/коллега игнорирует поставленные вами задачи и советы, делает только так, как решит сам, отказывается исправлять то, что вы считаете сделанным неправильно.
Задача: выберите наиболее оптимальную стратегию поведения в сложившейся ситуации и приведите аргументы в пользу своего выбора.
1. Видя в действиях коллеги исключительно упрямство, применить стандартные дисциплинарные санкции.
2. Честно поговорить с подчинённым и попытаться найти точки соприкосновения с ним, достичь компромисса и примирения.
3. Обнародовать конфликт интересов всему трудовому коллективу с целью привлечь внимание к проблеме, заручиться поддержкой общественности и спровоцировать коллективное порицание.
4. Обратить внимание на собственное поведение и ошибки при общении с подчинённым и принять решение исходя из результатов самонаблюдения.
5. Предложите свой вариант.
Кейс 2. Ситуация: в профессиональном коллективе назрел конфликт интересов между двумя условными группами коллег на почве недовольства одной из групп новым стилем руководства начальника, пришедшего из другой организации.
Задача: определите оптимальный вариант поведения нового руководителя для нейтрализации конфликта и улучшения психологического климата в условиях труда и приведите аргументы в пользу своего выбора.
1. Способствовать установлению тесных приятельских отношений со своими сторонниками, игнорировать доводы приверженцев старого стиля руководства, воздействовать на них уверенностью в своей правоте, демонстрировать успехи нового стиля руководства, подавая тем самым пример.
2. В ходе дискуссии сторонников нового стиля руководства и консервативно настроенных коллег приводить доводы и аргументы в пользу нововведений, попытаться словами убедить консерваторов лояльнее относиться к новому режиму.
3. Делегировать задачу по улучшению психологического климата в коллективе самым авторитетным коллегам, призвать к помощи вышестоящее руководство и профсоюз.
4. Сделать акцент не на противопоставлении старого стиля руководства новому, а на перспективы, открывающиеся перед коллективом при выборе оптимального взаимодействия коллег и руководства.
5. Предложите свой вариант.
Задание 2.4.5. Анализ видеороликов
Инструкция. Посмотрите предлагаемые видеоролики, в которых демонстрируется та или иная стратегия поведения в конфликте. Обозначьте ее. Аргументируйте свой ответ, выделив индикаторы поведения персонажей, по которым вы сделали вывод о стратегии. Заполните таблицу (табл. 27).
Таблица 28
Сводная таблица заданий по 4 параграфу 2 главы
Аудиторные занятия |
Онлайн занятия |
Самостоятельная работа |
Задание 2.4.1 |
Задание 2.4.2 |
Задание 2.4.3 |
Задание 2.4.3 |
Задание 2.4.3 |
Задание 2.4.5 |
Задание 2.4.4 |
Задание 2.4.5 |
|
В совместной деятельности членам группы приходится не только ориентироваться на указания руководителя, но и принимать выработанное совместно решение по тому или иному вопросу.
В современных условиях повышенного риска и ответственности в принятии производственных, управленческих решений роль именно коллективного принятия решения заметно возрастает: групповой выбор решения в ряде случаев оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.
Таким образом, групповое принятие решений - осуществляемый группой выбор из ряда альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задачи (групповое обсуждение какой-либо проблемы, в результате которого группа принимает определенное решение). Как и индивидуальное, групповое решение может быть эффективным и неэффективным.
Эффективность (качество) группового решения определяется такими его параметрами, которые удовлетворяют решению вопроса и обеспечивают реальность его выполнения [40]. По сравнению с индивидуальным решением, групповое имеет определенные преимущества. При этом необходимо учитывать стадию, на которой принимается решение (табл. 29).
Таблица 29
Критерии оценки эффективности принятия индивидуального и группового решения
Критерии оценки эффективности |
Индивидуальное |
Групповое решение |
Стадия нахождения решения |
V |
- |
Стадия разработки, проверки правильности решения |
- |
V |
Участники группы не имеют опыта принятия индивидуального решения |
- |
V |
Тип решаемой задачи: трудно формализуемые (творческие) задачи, а также задачи, требующие большого опыта |
- |
V |
Процесс принятия решений в группе может сопровождаться следующими феноменами [2, 17] (рис. 21).
Как и любое социально-психологическое явление, групповое решение имеет свои риски (негативное влияние на жизнедеятельность группы). К рискам принятия группового решения относят:
- снижение индивидуальной ответственности в принятии решения (феномен «диффузии ответственности»);
- отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения и высокая склонность к конформизму;
- тенденциозный отбор информации и необоснованный оптимизм.
Снижению этих рисков могут способствовать:
- создание и поддержание деловой атмосферы, обстановки свободного обмена мнениями, невзирая на ранги и авторитеты;
- развитие у участников группы навыков и культуры делового общения.
Рис. 21. Феномены группового принятия решения
К основным методам принятия группового решения относят групповое интервью, групповую дискуссию и мозговой штурм с его разновидностями . Эти формы принятия группового решения в целом имеют общую последовательность, что отражено в требованиях к их реализации, но специфичны по целям (табл. 30).
Сравнительная характеристика методов группового принятия решений [36]
Таблица 30
Метод принятия группового решения |
Требования к реализации |
Цель |
Групповое |
|
Сбор разнообразных индивидуальных мнений членов группы по конкретному вопросу и их всесторонняя оценка, определение всего спектра мнений |
Групповая |
Найти общее групповое решение, предварительно выявив и оценив спектр мнений членов группы |
|
Мозговой штурм |
Поиск новых подходов, продуцирование творческих идей для решения конкретной задачи |
Групповая дискуссия - совместное обсуждение и анализ проблемной ситуации, вопроса или задачи. Структура групповой дискуссии выглядит следующим образом (рис. 22) [14].
Мозговой штурм (брейнсторминг) - оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных.
Рис. 22. Структура групповой дискуссии
Одной из разновидностей мозгового штурма является электронный мозговой штурм (online brainstorming), который позволяет почти полностью устранить «боязнь оценки» и «блокирование продуктивности», так как участники анонимно и одновременно высказывают свои идеи [14].
Еще одной разновидностью мозгового штурма является «антиштурм» или негативный мозговой штурм. Участникам предлагается быть как можно более негативными по отношению к принимаемому решению (например, задается вопрос «что нужно сделать, чтобы все испор- тить/провалить?»). После этого сгенерированные негативные идеи служат «толчком» для принятия правильного решения (от обратного). Такая разновидность мозгового штурма может применяться в тех ситуациях, когда группа зашла в тупик в поиске правильного решения, слабо замотивирова- на на принятие решений [14]. Структура мозгового штурма представлена на рис. 23.
В командной работе, в работе над проектом, помимо индивидуальной работы по выполнению отдельных заданий членами группы в соответствии с выполняемой ролью, всегда необходимо интегрировать индивидуальные усилия в решение общей задачи. В зависимости от новизны и проблемности, групповая задача может быть решена в результате совместного обсуждения вопроса на основе выработанных индивидуальных точек зрения на поставленный вопрос.
Рис. 23. Структура и последовательность мозгового штурма
Банк заданий к 5 параграфу 2 главы
Задание 2.5.1. Вопросы для собеседования
1. Приведите примеры ситуаций, когда необходимо принять групповое решение.
2. Какие феномены обнаруживаются в результате группового решения задачи? Отметьте элементы общности между ними.
3. Почему групповая сплоченность может выступать как негативный фактор при принятии решений группой?
4. Какие решения отличаются большей эффективностью: групповые или индивидуальные?
5. Назовите основные методы, применяемые в процессе принятия групповых решений.
9. Раскройте содержание общих характеристик, присущих групповому интервью, мозговому штурму и групповой дискуссии.
10. В чем заключается преимущество мозгового штурма по сравнению с индивидуальной работой?
11. Назовите отличие группового интервью от групповой дискуссии.
12. Назовите отличие мозгового штурма от групповой дискуссии.
13. Назовите разновидности мозгового штурма и специфику их реализации.
Задание 2.5.2. Темы для обсуждения на групповом дистанционном опросе
Команда 1. Раскройте содержание и приведите примеры проявления феномена групповой поляризации.
Команда 2. Раскройте содержание и приведите примеры проявления феномена сдвига к риску.
Команда 3. Приведите примеры ситуаций, когда более эффективны индивидуальные решения по сравнению с групповыми.
Команда 4. Приведите примеры ситуаций, когда более эффективны групповые решения по сравнению с индивидуальными.
Задание 2.5.3. Игры, моделирующие групповое принятие решения
[28]
Инструкция. Группе предлагается игра (на выбор преподавателя), в ходе которой может быть смоделирована ситуация принятия группой решения на основе предварительно выработанных индивидуальных решений.
Темы игр:
- «Воздушная катастрофа в пустыне»;
- «Авиакатастрофа в тундре»;
- «Кораблекрушение»;
- «Утро на даче».
Общий план игры реализуется в 5 этапов (рис. 24).
Рис. 24. Этапы игр, моделирующих групповое принятие решения
Задание 2.5.4. Анализ видеоматериалов проведения групповых обсуждений [36]
Ход занятия. Накануне занятия студенты получают домашнее задание: найти видеопримеры разных форм принятия группового решения: группового интервью, групповой дискуссии, мозгового штурма.
Просмотр видеоматериалов (аудиторно или дистанционно) и их анализ проводится по следующему плану:
• положительные аспекты в поведении участников обсуждения;
• ошибки в поведении участников обсуждения;
• положительные аспекты в поведении руководителя группового обсуждения;
• ошибки в поведении руководителя группового обсуждения.
После обсуждения в процессе групповой работы следует сформулировать правила проведения группового интервью, мозгового штурма, групповой дискуссии.
Таблица 31
Сводная таблица заданий по 4 параграфу 2 главы
Аудиторные занятия |
Онлайн занятия |
Самостоятельная работа |
Задание 2.5.1 |
Задание 2.5.2 |
Задание 2.5.4 |
Задание 2.5.3 |
Задание 2.5.4 |
|
Истратова О. Н. Эффективное общение в профессиональном становлении личности : учебное пособие / О. Н. Истратова, И. С. Лабынцева, Ю. К. Дуганова ; Южный федеральный университет. - Ростов-на-Дону ; Таганрог : Издательство Южного федерального университета, 2021. - 155 с.
Уважаемые пользователи и посетители сайта! Спасибо за то, что вы присылаете материал на сайт «Ваш психолог. Работа психолога в школе» по адресу sait.vashpsixolog собачка mail.ru Убедительная просьба, обязательно указывайте автора или источник материала. На многих материалах авторство потеряно, и, если вы, являетесь автором одного из них, пришлите письмо с точной ссылкой на материал. Если на ваше письмо, вы не получили ответ, напишите еще раз, т.к. письма иногда попадают в спам и не доходят. Смотрите внимательно: авторство или источник указываются, чаще всего, в конце материала (если материал разбит на страницы, то на последней). С уважением, администрация. |