Ваш психолог. Работа психолога в школе.

Управленческие процессы в любой группе направлены на регулирование деятельности ее членов. Ранее уже отмечалось, что такие явления, как групповое настроение, мнение, мотивация, стремление членов группы к совместной деятельности, конформизм и групповое давление - все это очень зависит от того, кто группой управляет.
Лидер и руководитель - это те личности, которые и реализуют процесс управления группой. Именно они четче понимают цели группы и организуют ее на их достижение. Однако понятия «лидер» и «руководитель» - это разные по содержанию и смыслу категории. Когда говорят о руководителе, больше имеют в виду формальную сторону управления группой, в отличие от лидерства, отвечающего за неформальный аспект управления группой и внутригрупповых взаимоотношений. Сходство этих феноменов заключается:
- в управление группой;
- отражение иерархичности отношений в группе (ведущий- подчиненный) ;
- влияние на неформальные отношения в группе.
Различия между данными феноменами проявляются по следующим критериям (подробнее: 14. С. 134).
1. Регуляция внутригрупповых отношений. Лидер регулирует межличностные отношения, руководитель - деловые.
2. Элемент социальной среды. Лидер - элемент микросреды, руководитель - элемент макросреды.
3. Специфика возникновения. Лидерство возникает более стихийно за счет личностных и организаторских качеств лидера. Руководитель назначается, это более формальный и регламентированный процесс.
4. Стабильность существования. Лидерство менее стабильно: чем больше эмоциональности в отношениях, тем они нестабильнее. Если лидер ведет только часть группы, оппозиционно настроенная другая часть может выдвинуть своего лидера. Если группа полностью референтная, стабильность лидерства повышается. Руководство - явление более стабильное, так как его возникновение и упразднение регламентированы действиями вышестоящих инстанций, а не настроением и волей коллектива.
5. Наличие санкций. У лидера нет формальных полномочий для наказания. Он может дать обратную связь, эмоционально воздействовать на членов группы, но личным примером. Руководитель наделен полномочиями, как в наказании, так и поощрении членов коллектива в их деятельности.
6. Принятие решений. Лидер, как правило, принимает решение в конкретной ситуации. Принятие решения руководителем - процесс более сложный. Решение необходимо продумать наперед, согласовать с другими инстанциями.
Таким образом, руководство является одним из процессов организации и управления малой группой, который способствует достижению групповых целей в оптимальные сроки и с оптимальным эффектом.
Выделяют разные стили руководства. Наиболее распространенной является следующая классификация (рис. 14).

Рис. 14. Стили руководства

Каждый из этих стилей имеет свои особенности в достижении задач управления группой (табл. 21) [14. С. 136 -138].

Таблица 21
Особенности различных стилей руководства

Лидерство - представляет собой процесс межличностного влияния, наиболее активного и влиятельного члена группы (собственно лидера) при помощи неформальных (психологических) средств на остальных членов группы (последователей), что приводит к изменению их поведения, установок, мотивации и направляет на решение стоящих перед группой задач [14]. Здесь, таким образом, наблюдается процесс не делового влияния, а личностного: с помощью не санкций, а личностных средств лидер организует людей.
Лидеры особенно необходимы в сложных ситуациях, при дефиците ресурсов. Главная задача лидера - перераспределение ресурсов группы, для чего ему необходимо отслеживать вклад (усилия и результативность) каждого члена группы в ее жизнедеятельность. Человек, согласившийся с лидерскими полномочиями, несет большую ответственность за группу, инициирует идеи и является последним, кто от них отказывается.
Существуют такие явления динамики в профессиональной группе, когда востребованность группой лидера минимальна [32. С. 164]:
- группа состоит из самоуправляемых, высокопрофессиональных специалистов, не нуждающихся в организации их деятельности (например, научный коллектив);  
- тип деятельности, выполняемой сотрудниками, характеризуется рутинностью и однотипностью: каждый работник знает, что он должен делать; организация работы жесткая (например, конвейерная работа);
- в группах по интересам, где нет необходимости отстаивать вопросы заработной планы, перспектив карьерного роста, делегирования полномочий.
Если группа состоит из полностью самостоятельных, самодостаточных и внутренне мотивированных людей, необходимость в лидере отпадает: здесь каждый «лидер для себя», такого человека не надо вести за собой (он сам стремится к целям, которые сам и определил) и контролировать.
Главная функция лидера - управление. Грамотное управление группой позволяет конкурировать ей с другими группами. И лидер, умеющий регулировать эмоции членов группы, добивается подчас большего, нежели имеющий финансовые и другие ресурсы. Эмоциональный ресурс лидера отражает его авторитетность в группе.
По характеру окружения лидера выделяют сильное и слабое лидерство (рис. 14).

Слабый лидер

1. Окружает себя соглашателями
2. Боится конкуренции
3. Пользуется высоким авторитетом соглашателей, но тормозит развитие группы
4. Ориентируется на директивный стиль управления
5. Любит, чтобы его почитали или даже боялись

Сильный лидер

1. Окружает себя оппонентами
2. Не боится конкуренции, считает, что в споре рождается истина
3. Ориентируется на демократический стиль
4. Не выходит на первый план в реализации решений: члены группы считают: «Мы сделали это сами»

Рис. 14. Слабый и сильный лидер

Оптимальное сочетание эффективного руководства и лидерства в организации профессиональной деятельности сотрудников ведет к заметному повышению производительности как коллектива / команды в целом, так и отдельных исполнителей. При этом важно понимать, что работа зависит от активного взаимодействия руководитель - сотрудник. 
В этом контексте интересна модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшарда.
Модель основана на том, что управление людьми в организации основанного на 4 стилях управления в зависимости от того, на каком уровне профессионального развития находится сотрудник (показатели уверенности в своих силах, желания способности выполнять задание).
В модели выделены два критерия, по которым можно каждого сотрудника отнести к тому или иному уровню развития по отношению к профессиональной задаче, - это профессионализм и мотивация (табл. 22).

Таблица 22

Уровень развития сотрудника по отношению к профессиональной задаче

Стоить отметить, что один и тот же сотрудник может быть по-разному готов к разным типам задач (например, к типовым или новым, творческим). Поэтому и воздействие на сотрудника со стороны лидера зависит в данном случае от ситуации.
Однако в целом можно выделить следующие стили лидерства в данной теории (рис. 15).

Рис. 15. Стили ситуационного лидерства

Рис. 16. Выбор стиля руководства

Итак, каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления (табл. 23).

Таблица 23

Соотношение типа сотрудника со стилем управления

Четвертый тип сотрудника, его готовность к выполнению профессиональной задачи можно назвать первой стадией формирования лидерства у самого человека - так называемого «внутреннего лидерства».
Согласно современным исследованиям, лидерский потенциал есть у каждого человека. Так, нулевой или базовой ступенью развития лидерского потенциала является внутреннее лидерство: сюда включены такие качества, которые помогают человеку управлять прежде всего собой: целепола- гание, самоконтроль, самодисциплина, навыки тайм-менеджмента, мотивации к саморазвитию и др.
Ситуационное лидерство или первая ступень лидерства: человек берет инициативу в решении каких-либо частных задач во взаимодействии с ближайшим окружением. Человека могут назначить руководить проектом. Как только проект завершается, ситуационный лидер может снять с себя полномочия и перейти в статус рядового исполнителя. Часто это происходит в экстремальных ситуациях.
Ситуационный лидер, в отличие от внутреннего, готов брать ответственность не только на себя, но и за других. Главный мотив здесь - дело, поставленная задача, а не внутреннее желание. К требованиям, предъявляемым к внутреннему лидеру, добавляются еще следующие: коммуникативная компетентность, организаторские способности, видение не только личной, но командной цели.
Тактическое (командное) лидерство: человек берет на себя ответственность по организации работы команды на продолжительный срок. Главный мотив - личное желание. Лидер полностью управляет командой: распределяет роли, выстраивает коммуникацию и взаимодействие между членами команды, определяет нормы и правила поведения. Здесь важно поддерживать групповую мотивацию.
В критических ситуациях тактическому лидеру очень важно проявлять качества лидеров предыдущих ступеней - внутреннего и ситуативного: обладая высоким самообладанием, поддерживать доверие группы.
Стратегическое (системное) лидерство: лидер, руководит системой, в которой много амбициозных людей с развитым лидерским потенциалом. Здесь важно не только мотивировать, но и вдохновлять, чтобы не подавить задатки участников. Для этого необходимы: системное мышление, способность ставить стратегические цели (а для этого хорошо ориентироваться в тенденциях развития общества, рынка, той ниши, в которой развивается организация), быть ярким примером для подчиненных, уметь совершать поступки, обладать харизмой, уметь воодушевлять людей.
Законодательное лидерство: лидер, который внес существенный вклад в устройство мира, в котором мы живем. Примером законодательных лидеров можно назвать Петра I, Наполеона Бонапарта, Альберта Эйнштейна, Билла Гейтса, А. С. Пушкина и др.
Исходя из выделенных стадий развития, выделим ряд ориентиров для развития лидерского потенциала человеком в его саморазвитии. Причем не обязательно ориентироваться сразу на способности управления командой, важно начать с внутреннего лидерства. Сегодня выделяют около 70 качеств лидера.
Остановимся на некоторых рекомендациях по развитию в себе лидерских качеств.
1. Повышайте свою компетентность. Лидер прежде всего сам должен хорошо разбираться в теме. Сегодня существует широкий спектр ресурсов
для повышения своей осведомлённости в профессиональных задачах: от чтения книг, общения с наставниками до онлайн-обучения.
2. Развивайте ответственность. Постарайтесь перестать перекладывать ответственность на других даже в бытовых ситуациях. Сначала стоит научиться принимать самостоятельные решения за себя, а потом начать принимать ответственные решения, затрагивающие интересы других людей.
3. Станьте увереннее. Неуверенный в себе человек не является авторитетной личностью. Помочь развитию уверенности (и экспертности) может отказ от привычки оправдываться, с одной стороны, и выстраивание своего пути по решению задачи через пошаговое решение мелких подзадач, в результате мелкие успехи конвертируются в чувство более общей успешности и уверенности в себе.
4. Будьте настойчивы: не останавливайтесь в достижении своей цели, несмотря на многочисленные препятствия.
5. Развивайте свои коммуникативные способности. Выходите из зоны комфорта: заговорите с незнакомым человеком на улице, в спортзале. Важно преодолеть коммуникативный барьер, связанный или с застенчивостью, или неразвитыми навыками общения.
6. Развивайте свои организаторские способности. Важно уметь организовывать не только себя, но и других людей. Проявите инициативу в организации какого-нибудь праздника, поездки и др. Распределите роли, замо- тивируйте других участников. При этом важно доверять людям и на основе этого уметь делегировать полномочия. Человек, который хорошо разбирается в деле, мотивирован, но считает, что лучше него никто не сделает, будет работать за всех, а не вести за собой.
7. Развивайте в себе дисциплинированность и трудолюбие. Лидер - ведущий за собой. Он должен быть примером своим последователям и подчиненным. Развитие навыков тайм-менеджмента здесь очень поможет.
8. Развивайте в себе увлеченность, ищите внутренние источники для вдохновения и энтузиазма. Только увлеченный человек, который сам горит идеей, может увлечь других.
9. Развивайте навыки саморегуляции: устойчивость в критических ситуациях, самообладание и самоконтроль - те качества, благодаря которым лидер берет инициативу в подчас нерешаемых ситуациях, контролирует панику и настраивает группу на конструктивную работу.
10. Мыслите позитивно: важно в любой ситуации видеть перспективу, возможности. «Отрицательный результат - тоже результат и позитивный опыт» - важное кредо будущего лидера.

Банк заданий к 3 параграфу 2 главы

Задание 2.3.1. Вопросы для собеседования
1. Дайте определение феномену руководства.
2. Дайте определение феномену лидерства.
3. Как вы понимаете тезис о том, что лидерство и руководство существуют в системе вертикальных отношений в группе?
4. В чем состоит основное сходство лидерства и руководства?
5. В чем состоит различие между лидерством и руководством?
6. Может ли руководитель и лидер быть в одном лице? Приведите пример.
7. Какие вы знаете основные стили руководства?
8. Чем отличаются разные стили руководства, какой эффект они имеют для группы?
9. Какие типы лидерства вы знаете?
10. В каких ситуациях лидер группе необходим?
11. Чем отличается сильный лидер от слабого? Приведите примеры.
12. Перечислите стадии развития лидерства.
13. Перечислите рекомендации для эффективного руководителя / лидера.

Задание 2.3.2. Темы для обсуждения на групповом дистанционном опросе
Команда 1. Какой из стилей руководства более всего способствует профессиональному росту сотрудника? Почему? Приведите примеры ситуаций, когда каждый из стилей руководства будет наиболее оптимален.
Команда 2. Приведите примеры ситуаций, когда группа может обойтись без лидера.
Команда 3. Приведите примеры ситуаций, когда группа не может обойтись без лидера.
Команда 4. Сформулируйте рекомендации эффективного лидерства / руководства.

Задание 2.3.3. Диагностика лидерского потенциала [36]
Диагностическая цель: методика предназначена для выявления лидерского потенциала.
Инструкция. Тест состоит из 15 утверждений. Из предложенных вариантов выберите тот, с которым вы согласны в большей степени.

Интерпретация результатов. В результате респондент получает сумму баллов, указывающую на уровень его лидерского потенциала:
Свыше 100 баллов. Вам не занимать инициативы и уверенности в себе. Похоже, сама природа уготовила вам роль вожака, снабдив для этого необходимыми качествами - смелостью, целеустремленностью, твердой волей. Однако у этих достоинств бывает и оборотная сторона - завышенная самооценка, бесцеремонность, неумение считаться с чужими интересами. Вы сумеете добиться немалых успехов, если будете помнить: люди охотно идут за лидерами, но недолюбливают диктаторов.
50-100 баллов. Вы обладаете исключительно ценным качеством - умением принимать роль ведущего или ведомого в зависимости от обстоятельств. Уважение к авторитету не мешает вам иметь собственную точку зрения. Для вас найдется место в любом коллективе. Остается только выбрать такое место, которое бы вас устраивало.
Менее 50 баллов. По своей натуре вы более склонны принимать роль исполнителя и подчиненного. Вас тяготит личная ответственность, и вы скорее предпочтете следовать директивам. А может быть, вы способны на большее? Чтобы добиться успеха, почаще вспоминайте мудрый афоризм: «Два сорта людей никогда ничего не добьются: те, кто не умеет выполнять указания, и те, кто умеет только выполнять указания».

Задание 2.3.4. Анализ кейсов [18]
Кейс 1. Ситуация: вы участвуете в дискуссии руководителей, которая посвящена выбору тактики и стиля общения с подчинёнными. Позиция одного из руководителей оказалась вам наиболее близка.
Задача: руководствуясь знаниями о менеджменте и работе с персоналом, обоснуйте свой выбор тактики взаимодействия с персоналом.
1. Для повышения мотивации труда сотрудников следует учитывать индивидуальные качества и особенности каждого из подчинённых.
2. В управлении персоналом главное - трудолюбие, ответственность, исполнительность и прочие деловые качества.
3. Наиболее эффективен тот руководитель, который может повести за собой весь коллектив, потому что пользуется уважением и доверием сотрудников.
4. Для успехов в повышении эффективности труда самую важную роль играет дисциплина и регламент. Также важно, чтобы работа и оплата труда были «прозрачными» и предсказуемыми.

Кейс 2. Ситуация: вам, как руководителю отдела нужно переформировать проектные бригады в соответствии с новым расписанием и новыми трудовыми задачами.
Задача: выберите оптимальную и правильную в своём представлении тактику разрешения поставленной задачи:
1. Самостоятельно изучить личные дела каждого из сотрудников, распределить по бригадам на своё усмотрение и вынести своё предложение на совещании.
2. Делегировать эту задачу HR-отделу, так как это их работа.
3. Организовать собрание со всеми потенциальными участниками новых бригад и предложить решить, как будут укомплектованы бригады методом групповой дискуссии.
4. Определить потенциальных лидеров новых бригад и предложить им отобрать сотрудников на своё усмотрение в свои бригады.

Задание 2.3.5. «Стили руководства»
Приведите видеопримеры (ролики по 3-4 минуты) из художественных фильмов, передач и т.д., демонстрирующие разные стили руководства. Аргументируйте свой выбор контента.

Задание 2.3.6. Упражнение «Качества лидера» [10]
Цель: упражнение направлено на формирование представлений участников о лидерских качествах и самодиагностику развития лидерских качеств. Студенческая группа делится на подгруппы по 5-6 человек.
Инструкция. Упражнение состоит из трех этапов (рис. 17).

1- й этап. Каждый студент в своей подгруппе записывает 7 качеств, необходимых, с его точки зрения, эффективному лидеру
2- й этап. В подгруппах происходит обмен мнениями на основе зачитанных индивидуальных списков качеств. В результате каждая подгруппа коллегиально обсуждает и формулирует 5 наиболее важных качеств лидера профессиональной (учебной) группы
3- й этап. Представитель каждой подгруппы зачитывает результат обсуждения и затем вся учебная группа формулирует итоговые 5 качеств лидера профессиональной группы
4- й этап. Каждый студент оценивает степень развитости выделенных 5 качеств эффективного лидера по пятибалльной шкале

Рис. 17. Этапы упражнения «Качества лидера»

Рефлексия участниками результатов упражнения с качествами, необходимыми для успешного выполнения лидерских функций, повышает их мотивацию к саморазвитию этих качеств.
Таблица 24

<< Предыдущая - Следующая >>