На главную Лекции и практикум по психологии Психология управления Рабочая тетрадь студента по изучению курса "Психология управления" (В.Н. Маркин)
Рабочая тетрадь студента по изучению курса "Психология управления" (В.Н. Маркин)
Лекции и практикум по психологии - Психология управления
Индекс материала
Рабочая тетрадь студента по изучению курса "Психология управления" (В.Н. Маркин)
I БЛОК: "ОРИЕНТИРОВКА В КУРСЕ"
II БЛОК: "ОСВОЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ КУРСА"
Тема 5. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА. НАПРАВЛЕННОЕ РАЗВИТИЕ ЖИЗНЕННОЙ И ТРУДОВОЙ АКТИВНОСТИ РАБОТНИКА.
ТЕМА 7. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ (ДЕЛОВОЕ) ОБЩЕНИЕ
III БЛОК: “РЕФЛЕКСИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО СТАНОВЛЕНИЯ”
Все страницы

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
В.Н. Маркин
РАБОЧАЯ ТЕТРАДЬ СТУДЕНТА ПО ИЗУЧЕНИЮ КУРСА
"ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ"
Москва – 2004

ВВЕДЕНИЕ
(Целевая установка)

Курс "Психология управления" – систематизированный набор психологических знаний, специально отобранных и адаптированных к нуждам управленческой деятельности. Теоретическим основанием курса выступают знания из общей и социальной психологии, акмеологии, психологии труда, инженерной, медицинской, педагогической и других отраслей психологии. Психология управления опирается также на широкий спектр человековедческого знания, философскую антропологию, социальную культурологию, педагогику, этику, производственную социологию, конфликтологию, имиджелогию, ортобиотику, риторику и др.
Объектом указанного курса выступает управленческая деятельность во всем ее многообразии. Предметом - социально-психологические закономерности поведения людей в управленческом процессе, психологический механизм оптимального включения людей в решение производственных (общественных) задач.
Цель курса: сформировать у студентов психолого- акмеологическое управленческое мышление и культуру руководства людьми на основе человековедческого подхода.
Задачи курса:

  • повышение социально-психологической, человековедческой компетентности студентов; оптимизацию их управленческого поведения в социально-психологической системе "Руководитель - трудовой коллектив (деловая команда) - личность";
  • развитие организационно-деятельностных, социально-психологических и др. знаний, навыков и умений, лежащих в основе человековедческих технологий (индивидуальной работы с персоналом, конструирования социально-психологической общности трудового коллектива, делового общения и т.д.);
  • освоение и адаптация к специфическим условиям собственной деятельности отечественного и зарубежного опыта социально-психологической работы с людьми;
  • стимулирование личностного профессионально значимого роста студентов.

Требования к уровню освоения содержания курса.
Студент должен знать:

  • Теоретические, методологические и методические основы психологии управления;
  • Историю становления и развития основополагающих идей и концепций психологии управления в теории и практике управленческой деятельности;
  • Цели, задачи, методы и технологии профессиональной деятельности руководителя в области психологии управления (руководства людьми);
  • Соотношение функционально-ролевого, личностно- деятельностного и субъектно-акмеологического подходов в руководстве людьми (персоналом);
  • Специфику психолого-акмеологического (человековед-ческого) подхода в управленческой деятельности;
  • Психолого-акмеологические закономерности эффективного стиля управленческой деятельности;
  • Психолого-акмеологическую природу человековедческой компетенции и ее значимость для становления современного управленца.

Студент должен уметь:

  • Формировать субъектный потенциал работников под конкретную (стоящую перед организацией) задачу: переводить организационные цели в личностно- значимые, адекватно использовать психолого-акмеологические резервы каждого работника;
  • Владеть инструментарием, методами направленного развития работников в области (зоне) их личностного и профессионального потенциала;
  • Осуществлять психолого-акмеологический мониторинг организационной среды, условий и факторов, детерминирующих поведение работников;
  • Фиксировать и развивать личностно-формирующее содержание в функциональных процессах, состояниях и регулирующих их нормативах;
  • Вносить в управленческое воздействие, управленческое решение и другие функциональные действия человековедческое (развивающее) содержание.

Дидактические единицы:
Предмет психологии управления; психология управления как область научно прикладного знания; статус человека в механизме функционирования и развития социума; психологический ресурс; человеческий капитал; организация как социально-педагогическая и акмеологическая система; человековедческая компетентность руководителя; психолого-акмеологические основы работы с персоналом; акмеологическое воздействие; мотивация персонала; профессиональная самореализация; личностно-профессиональные характеристики руководителя; стратегический лидер; стратегическое мышление; культура организации; миссия организации; организационная солидарность; управленческое общение; стили управленческого общения; управленческое решение; психологическое обеспечение управленческой деятельности.
Межпредметные связи.

  • Содержательно "Психология управления" (как учебный предмет) опирается на знания и умения студентов, получаемые ими в курсах "Общая психология", "Социальная психология", "Психология личности". В этих курсах закладываются основы личностно ориентированного управленческого мышления;
  • Активно используются знания и умения, формируемые у студентов в специализированных курсах: "Психология профессиональной деятельности кадров государственной службы", "Психология управления персоналом в системе государственной службы", "Технология формирования адекватного стиля профессиональной деятельности руководителя" и др.. Только в тесной взаимосвязи (сопряженности) с этими курсами, возможно расширить "учебное пространство" курса "психология управления", придать ему неоходимую глубину и многогранность.

Курс является составной частью общей профессиональной подготовки современного делового человека.
Рабочая тетрадь охватывает своим содержание весь курс "Психология управления".
Тетрадь содержит три блока материалов. Их направленность предусматривает, с одной стороны, освоение содержания психологических, управленчески – ориентированных знаний (объективный план), с другой – рефлексию профессионально – личностных изменений (субъектный план).
Первый блок – "Ориентировка в курсе". Он включает тематический план изучения курса "Психология управления". Программу курса и методические советы. Внимательно познакомьтесь с ними. Это позволит Вам, во – первых, увидеть теоретические и практические "рамки" освоения и курса в целом, и каждой темы. Изучение рекомендованной литературы даст возможность выстроить понятийный ряд курса, выделить узловые теоретические проблемы и увидеть перспективы их практического освоения.
Второй блок – "Освоение содержания курса" - направлен на раскрытие базовых положений изучаемых тем ("основные концептуальные положения курса"). В ходе изучения практикума в каждой теме студент сможет определиться в конкретной области психолого – управленческих знаний и необходимых умений, выполнить ряд заданий по самоконтролю, апробировать способы решения практических задач.
Третий блок – "Рефлексия профессионального становления" - поддержит студента в осознании своего продвижения в учебном материале, его освоении. Работа с этим "блоком" рабочей тетради предполагает отношение к себе как к субъекту обучения, осмысление перспектив своего личностного развития и профессионального роста.
"Рефлексивный блок" содержит вопросы для самопроверки, тест к курсу в целом. Составьте на каждый вопрос краткие тезисы, алгоритм ответа. К вопросам по самопроверки прилагаются тезисы к ряду вопросов. Это не жесткая рекомендация, а один из вариантов ответа. Прочитайте, сориентируйтесь, выработайте свой подход, отражающий ваше понимание проблемы, Ваш жизненный и профессиональный опыт, Вашу личность.
К тесту не дается "ключ". Мы к нему обратимся на учебных занятиях. Но в содержании рабочей тетради есть ответы на все поставленные в нем вопросы. Исходя из этого, постарайтесь выполнить предлагаемую работу. Если Вы внимательно изучили рабочую тетрадь, Вы сразу почувствуете, правильно ли Вы ответили на поставленные вопросы. А сама работа над тестом позволит Вам познакомиться с данным видом контрольной проверки. И в будущем она не будет для Вас неожиданной.
Для самопроверки и углубления практической подготовки Вам предлагается своеобразный перечень ситуаций делового контакта. И упражнения на визуальное познание (интерпретацию) жестов партнера по деловому общению. Поработайте с карандашом над упражнениями. И потом обратитесь к ответам ("ключам") по предложенным Вам управленческим задачам.
Рабочая тетрадь включает и глоссарий (словарь понятий). Надеюсь он поможет Вам в вашей работе.


 

I БЛОК: "ОРИЕНТИРОВКА В КУРСЕ"
ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН
изучение курса "ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ"



п/п

Тема занятий

Формы занятий

Кол-во часов

1.

Психология управления как область научно-прикладного знания.

Вводная лекция

2

2.

Человек ("психологический ресурс", "человеческий капитал") в механизме функционирования и развития социума.

Проблем.
лекция

2

3.

Руководитель как стратегический лидер

Лекция с элемен. практ. занятия.

2

4.

Психолого-акмеологические основы работы с персоналом.

Лекция с элемен. практ. занятия.

4

5.

Мотивация персонала. Направленное развитие жизненной и трудовой активности работника.

Лекция с элемен. практ. занятия.

2

6.

Корпоративная культура как принцип профессиональной жизни и "инструмент управления".

Проблем. лекция с эл. груп. дискусси

4

7.

Управленческое (деловое) общение.

Лекция с элемен. тренинга

4

8.

Психологическое обеспечение управленческого решения.

Лекция с элемен. практ. занятия.

2

9.

 

Экзамен

4

 

ИТОГО:

26

 

Лекции:

8

 

Практич. занятия:

14

 

Экзамен:

4


ПРОГРАММА

Тема 1. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАК ОБЛАСТЬ НАУЧНО
ПРИКЛАДНОГО ЗНАНИЯ
Психология управления как система психологического знания, специально отобранного и адаптированного к нуждам управленческой практики. Психология управления и человекознание.
Психология управления как вид профессиональной деятельности (оптимальное включение работника в решение производственных задач, рациональное использование материальных и трудовых, в том числе психологических, ресурсов).
Объект и предмет психологии управления. Технологическое оформление знаний – отличительная особенность психологии управления. Основные виды управленческих (человековедческих) технологий. Российская деловая культура и психологический (человековедческий) подход к работе с персоналом.
Освоение и адаптация к российским условиям прогрессивного зарубежного управленческого опыта работы с персоналом. Диалектика универсального и национального в психологии управления.

Тема 2. ЧЕЛОВЕК ("ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ РЕСУРС", "ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ") В МЕХАНИЗМЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СОЦИУМА
Цивилизационный сдвиг бытия и сознания человека (человечества) конца ХХ - начала ХХI веков. Перспективы Российского социума в свете постиндустриального (постэкономического) развития.
Человек (личность) как носитель универсальных ресурсов развития социума (время - информация - креативность). Понятия "психологический ресурс", "человеческий капитал".
Общество как "пространство" жизни (жизнедеятельности) человека. Статус человека в механизме функционирования и развития социума: издержки - ресурс (наряду с другими) - капитал (самоцель). Техноцентристская и антропоцентристская (человековедческая) стратегии работы с персоналом.
Личностноформирующее и личностноразвивающее содержание общественных процессов и форм жизнедеятельности. Организация как экономическая (административная и т.д.) и социально-педагогическая система ("сгусток культуры").
Человековедческая (психолого-акмеологическая) компетентность как профессиональное качество руководителя.

Тема 3. РУКОВОДИТЕЛЬ КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЛИДЕР.
Сущность профессионального мышления руководителя: концептуальность, стратегическое видение (мышление с учетом будущего), инновационность, маркетинговый подход, гражданственность.
Профессионально-важные (человековедческие) качества руководителя как стратегического лидера. Масштаб мышления. Общая цель и индивидуальная задача. Способность перейти от слов к делу (делать на практике то, что другие делают только на словах). Принятие решений (эксперт экспертов). Волевой импульс (энергия, а не нервозность). Ответственность и риск ("шахматы или рулетка"). Умение держать цель (примат конечного результата) и др.
Специфика общения между руководителем и членами "деловой команды" ("один из нас", "подобный большинству из нас", "лучший из нас" "первый среди равных").

Тема 4. ПСИХОЛОГО-АКМЕОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ
Человековедческий подход к персоналу: работник как целостность (индивид - личность - индивидуальность); единство функционирования и развития работника в профессиональной деятельности; работник как сложноструктурированный субъект (субъект деятельности, субъект общения, субъект личностного и делового саморазвития). Ставка на самореализующегося человека; акме.
Профессиональный и личностный потенциал подчиненных. Уровень компетентности и психология победителя. Зона профессионального развития. "Право на ошибку" и управленческая "работа с ошибками". "Знаки внимания", "психология прикосновений" в управленческой деятельности.
"Короля играет окружение" (подбор кадров). Стиль руководства и деловая зрелость персонала.
Формы работы с индивидуализирующим воздействием: делегирование полномочий, квалификационные (аттестационные) собеседования, личностная мотивация.

 

Тема 5. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА. НАПРАВЛЕННОЕ РАЗВИТИЕ ЖИЗНЕННОЙ И ТРУДОВОЙ АКТИВНОСТИ РАБОТНИКА
Понятие мотивации. Личная заинтересованность в труде - психологическая основа глубинной мотивации.
Общесоциальные подходы к мотивации. Традиционная (традиционалистская) мотивация. Этическая мотивация (религиозная, светская). Репрессивная мотивация (навязанная субъектность). Профессиональная мотивация (мотивация самореализации).
Мотивация в профессиональном пространстве. Содержательные теории мотивации (А.Маслоу, Д. Мак Клелланд, Ф.Герцберг). Процессуальные теории мотивации (теория ожидания, теория справедливости, комплексная модель Портера - Лоулера). Теория мотивационной регуляции поведения личности В.Г.Асеева.
Стратегия современного стимулирования труда. Человековедческие правила стимулирования (мотивации). Отечественный и зарубежный опыт создания гибких систем стимулирования (мотивации) труда.

Тема 6. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ПРИНЦИП ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ЖИЗНИ И "ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ".
Корпоративная культура - система базовых принципов, ценностей и норм ("правил игры"), регулирующих функционирование и развитие организации (деловой команды).
Групповой дух: философия, идеология и кредо (миссия) деловой группы. Сознание и чувство "Мы".
Универсальное и национальное в корпоративной культуре.
Основные функции корпоративной культуры: образовательно-воспитательная, интегративная, регулирующая и др.
Влияние культуры на эффективность организации. Корпоративная культура и поведение членов организации: разделяемые идеи - разделяемые действия. Культура как внутренний момент деятельности: "до острия инструментов". Профессионально - деятельностная и предметно-продуктивная стороны корпоративной культуры (целостное единство способов и продуктов деятельности).
Человекоцентристская сущность корпоративной культуры.

Тема 7. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ (ДЕЛОВОЕ) ОБЩЕНИЕ. СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО (ДЕЛОВОГО) ОБЩЕНИЯ. КУЛЬТУРА И ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ОБЩЕНИЯ
Восприятие людьми друг друга (перцептивная сторона общения). Обмен информацией (коммуникативная сторона общения). Обмен действиями (интерактивная сторона общения). Управленческие задачи, решаемые в обозначенных процессах.
Первое впечатление о человеке: закономерности, механизмы, "ловушки" (эффект ореола; житейские, этнические, профессиональные стереотипы и предрассудки; "есть мнение" и др.). Имидж. Язык жестов.
Информационное взаимодействие. Виды информации. Размещение информации в устном и письменном выступлении. Эффект "расщепления" информации (потеря смысла). Психолого-педагогические задачи и психологические механизмы убеждающего воздействия.
Стили общения. Правила "живой беседы". Деловая встреча. Переговоры. Психологические трудности организации совместной работы и их преодоление посредством общения.

Тема 8. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ: СУЩНОСТЬ, ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
Этапы и процедуры разработки и принятия управленческого решения, их психологическая интерпретация: анализ проблемной ситуации; формирование цели; выявление полного перечня альтернатив; выбор допустимых альтернатив; предварительный выбор лучших альтернатив; оценка альтернатив лицом, принимающим решения; экспериментальная проверка предпочтительных альтернатив (при необходимости и возможности); принятие решения; определение этапов - сроков - исполнителей принятого решения; обеспечение работ; выполнение решения; подведение итогов.
Основные психологические ошибки процесса разработки, принятия и реализации управленческого решения.

ЛЕКЦИОННЫЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАНЯТИЯ
ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАК ОБЛАСТЬ НАУЧНО-ПРИКЛАДНОГО ЗНАНИЯ.
(Вводная лекция)

  • Психология управления: целевое предназначение.
  • Объект и предмет психологии управления.
  • Психология управления как система технологически оформленного знания.

Литература

  • Деркач А.А. Акмеологические основы управленческой деятельности. М., 2000.
  • Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 1999.
  • Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу "Менджмент". М., 1999.
  • Занковский А.Н. Организационная психология. М., 2000.
  • Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель … Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 1998.
  • Маркин В.Н. Психолого- акмеологический менеджмент (руководитель - команда - персонал) Психология и педагогика профессиональной деятельности кадров государственной службы – М.: 2002, с.157- 179
  • Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. /Пер. с англ. М., 1992.
  • Общий и специальный менеджмент. //Общ. ред. А.А. Гапоненко, А.П. Панкрухин. М., 2000.

ЧЕЛОВЕК ("ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ РЕСУРС", "ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ") В МЕХАНИЗМЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СОЦИУМА.
(Проблемная лекция)

  • Человек (личность) как носитель универсальных ресурсов развития социума.
  • Статус человека в механизме функционирования и развития социума.
  • Человековедческая (психолого-акмеологическая) компетентность как профессиональное качество руководителя.

Литература

  • Ананьев Б.Г. Человек как предмет познания. СПб., 2001.
  • Деркач А.А. Методолого-прикладные основы акмеологических исследований М., 2000.
  • Иноземцев В.Л. Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы – М.:2000.
  • Рубинштейн С.Л. Человек и мир. М., 1997.
  • Тоффлер Э. Шок будущего. Пер. с англ. – М.: 2001.
  • Шепель В.М. Управленческая антропология (Человековедческая компетентность менеджера). М., 2000.

РУКОВОДИТЕЛЬ КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЛИДЕР.
(Лекция с элементами практического занятия)

  • Стратегическое мышление руководителя (мышление через будущее).
  • Стратегический лидер коллектива (команды)
  • Профессионально-важные (человековедческие) качества руководителя.

Литература

  • Ансофф И. Стратегическое управление.: Пер. с англ. М., 1989.
  • Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 1995.
  • Маркин В.Н. Управленческая команда (команда руководителя) в сфере госслужбы //Психология госслужбы. /Под. Ред. А.П. Федоркиной. М.,1997.
  • Попов С.А. Стратегическое управление. 17-модульная программа для менеджеров. Модуль 4. М., 2000.
  • Тренев Н.Н. Стратегическое управление. М., 2000.

 

ПСИХОЛОГО-АКМЕОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
(Лекция с элементами практического занятия)

  • Руководитель – подчиненный: акмеологическое (развивающее) воздействие.
  • Субъектный потенциал работника. Учет закономерностей становления субъектости при делегировании деловой задачи.
  • Психологический статус ошибки в профессиональной деятельности. "Работа над ошибками" как управленческая задача.
  • Стиль руководства: базовые управленческие и человековедческие отношения.

Литература

  • Деркач А.А. Акмеологические резервы развития творческого потенциала личности. М: 2001.
  • Деркач А.А. Развитие ценностной сферы профессионала. М., 2001.
  • Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород, 1997.
  • Маркин В.Н. Психолого-акмеологический менеджмент (руководитель – команда - персонал)// Психология и педагогика профессиональной деятельности кадров государственной службы. Ред. А.А. Деркач. – М.: 2002. с. 157-179.
  • Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. 17-модульная программа для менеджеров. Модуль 16. М., 2000.
  • Общая и прикладная акмеология. В 2-х ч. //Под общ. ред. А.А. Деркача. Ч. 1. М., 2001.
  • Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М., 1998.
  • Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. М., 2000.

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА. НАПРАВЛЕННОЕ РАЗВИТИЕ ЖИЗНЕННОЙ И ТРУДОВОЙ АКТИВНОСТИ РАБОТНИКА
(Лекция с элементами практического занятия)

  • Понятие мотивации.
  • Общесоциальные подходы к мотивации.
  • Человековедческие принципы стимулирования (мотивации) профессиональной самореализации.

Литература

  • Асеее В.Г. Личность и значимость побуждений. М., 1993.
  • Асеев В.Г. Мотивация поведения и формирование личности. М., 1976.
  • Занковский А.Н. Организационная психология. М., 2000.
  • Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб., 2000.
  • Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.: Пер. с англ. М., 1992.
  • Пономаренко В.А. Психология духовности профессионала. М., 1997.
  • Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. М., 2000.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ПРИНЦИП ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ЖИЗНИ И "ИНСТРУМЕНТ" УПРАВЛЕНИЯ
(Проблемная лекция с элементами дискуссии)

  • Корпоративная культура как феномен материальной и духовной жизни деловой группы.
  • Содержание корпоративной культуры: "идейные" и "поведенческие" компоненты.
  • Социально-психологические механизмы корпоративной культуры.
  • Корпоративная культура государственной службы.

Вопросы к дискуссии:

  • Правомерна ли постановка вопроса о корпоративной культуре государственной службы?
  • Можно ли говорить о профессиональной философии, идеологии, этическом кредо и миссии (стратегической смысловой цели) государственной службы?
  • Можете ли Вы сформулировать (кратко) миссию госслужбы?
  • Как взаимосвязаны универсальное (общечеловеческое) и национальное в корпоративной культуре?
  • В каком соотношении находятся корпоративная культура государственной службы в целом и культура управленческой команды конкретного региона?
Литература
  • Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 1999.
  • Занковский А.Н. Организационная психология. М., 2000.
  • Коломиец Н.О. Развитие организационной культуры персонала. М., 2001.
  • Маркин В.Н. Социальный психоанализ в профессиональном потенциале госслужащего //Социальный психоанализ: теория и практика. /Под ред. В.Н. Маркина. Красноярск, 1998.
  • Организационная культура государственной службы. Рук. авт. к-ва В.Л. Романов. М., 2001.
  • Соломанидина Т.О. Организационная культура компании – М.: 2003.
  • Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. Пер. с англ. – СПб.: 2002
  • Яирова Л.П. Менеджмент: организационно-управленческая культура. М., 2000.


УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ (ДЕЛОВОЕ) ОБЩЕНИЕ
(Лекция с элементами тренинга)

  • Специфика управленческого общения.
  • Культура и психотехнологии управленческого общения.
  • Психологические "барьеры" и "ловушки" управленческого общения.

Литература
Андреева Г.М. Социальная психология. М., 1996.
Бодалев А.А. Восприятие и понимание человека человеком. М., 1982.
Куницина В.Н., Казаринова Н.В., Погольша В.М. Межличностное общение. СПб., 2001.
Маркин В.Н. Деловое общение (культура и технологии) //Психология общения 2000: проблемы и перспективы. Тезисы докладов международной конференции. М., 2000.
Мицич Предраг Как проводить деловые беседы.: Пер. с сербохорватского. М., 1983.
Панасюк А.Ю. Управленческое общение. М., 1990.
Петровская Л.А. Компетентность в общении. М., 1989.
Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения.: Пер. с англ. М., 1990.


ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ
ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
(Лекция с элементами практического занятия)

  • Управленческое решение: сущность, основные социальные и психологические характеристики.
  • Этапы и процедуры разработки и принятия управленческого решения. Их психологическая интерпретация.
  • Основные психологические ошибки процесса разработки и принятия управленческого решения.

Литература

Виханский 0.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 1999.
Козелецкий Ю. Психологическая теория решений.: Пер. с польского. М., 1979.
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М., 2000.
Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. М., 1998.
Степанов В. Психологические механизмы актуализации и блокирования управленческих решений (опыт системного описания и конкретного исследования). Архангельск, 2002.

ТЕМАТИКА КУРСОВЫХ, КОНТРОЛЬНЫХ РАБОТ
И РЕФЕРАТОВ ПО КУРСУ

  • Психологический ресурс управления.
  • Мотивация и вознаграждение персонала.
  • Зарубежный опыт работы с персоналом (изучение и адаптация в условиях реформируемой России).
  • Социально-психологические основы делового общения.
  • Российское общество в условиях перехода к рынку (проблема адаптации к новой системе ценностей).
  • Человековедческая компетентность как профессиональная характеристика руководителя.
  • Стили общения руководителя с персоналом.
  • Механизм удовлетворения ведущих потребностей человека в процессе стимулирования деловой активности.
  • Женщина – руководитель: особенности стиля руководства.
  • Стратегии управления персоналом.
  • Профессионально-важные (человековедческие) качества руководителя.
  • Духовно-нравственная традиция России и развитие рыночных отношений.
  • Организация как экономическая и социально-педагогическая система.
  • Психологические барьеры управленческого общения.
  • Психологические основы делегирования полномочий.
  • Социально-психологическая информация в управленческой деятельности.
  • Культура организации (корпоративная культура).
  • Особенности российского персонала и методы работы с ним.
  • Служба персонала организации (международный и российский опыт).
  • Управленческий конфликт. Культура конфликтного взаимодействия.
  • Личность как объект управленческого воздействия (субъект взаимодействия).
  • Лидерский потенциал руководителя.
  • Актуальность проблемы трудовой мотивации в современной России.
  • Стратегическое мышление руководителя.
  • Психология принятия управленческого решения.

Любой контрольный вопрос к зачету (см. выше, может выступить темой реферата или курсовой (контрольной) работы.
Темы выдвигаются также и студентами на инициативной (авторской) основе.

МЕТОДИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ К КУРСУ

Современная управленческая деятельность - особый, новаторский, антибюрократический стиль хозяйствования и руководства. Отсюда особое внимание к организаторам производства, людям, работающим с персоналом - менеджерам.
Сказанное имеет особую значимость в свете "административной революции", охватившей развитые страны мира. Сущность этой "революции" заключена в переходе от бюрократической (основанной на администрировании) к постбюрократической парадигме управления, основанной на лидерском потенциале руководителя.
Следует подчеркнуть, что обозначенные изменения - это действительно качественный скачок, а не линейный прогресс от старого к новому. Отсюда и установка на курс должна содержать не просто стремление освоить одну за другой "учебные темы", а сформировать своеобразное человековедческое, антропоцентристское (в отличие от техноцентризма) виденье своей профессиональной деятельности.
На осмысление этих новых (человековедческих) моментов и направлен предлагаемый курс.
Деятельность руководителя не просто управление. Это управление через филигранную работу с людьми. В этой деятельности соединяются два аспекта: коммерческо-экономический (организационно-технический, функциональный) и психолого-педагогический (социально-поведенческий, психолого-акмеологический).
Деловой успех руководителя, менеджера зависит не только от его личных замыслов и работоспособности, но и от эффективности взаимодействия с другими людьми: с сотрудниками, клиентами и партнерами. Чтобы предупредить серьезные противоречия, которые превращают работу в нервотрепку и ставят под угрозу достижение целей, следует знать, как формируются отношения между людьми, как распределяются неформальные роли в группе, как начинается конфликт и как его оптимально разрешить...
Следует подчеркнуть при этом, что ценность человековедческих знаний для руководителя заключается не в возможности манипулировать людьми с помощью тех или иных "психологических приемов". Социально-психологическая (человековедческая) компетентность руководителя проявляется в умении утвердить в группе, в "команде" продуктивные межличностные отношения, выстроить вдохновляющие и стимулирующие цели и задачи общей деятельности.
В программе преодолен традиционный "кадровый подход", которым обычно отличаются курсы по "работе с персоналом". В ней реализованы задачи именно менеджерской подготовки. Усвоив данный курс, студенты получат достаточно широкое представление о направлениях и содержании работы, как с группой, так и с отдельным конкретным работником. Это позволит им в будущей профессиональной деятельности достаточно осознанно подойти к работе с персоналом, как в области бизнеса, так и в государственных сферах.
В курсе реализован принцип сопряжения теоретического и практического материала. Он раскрывает прогрессивные концептуальные положения, развиваемые теорией управленческой деятельности и содержит, одновременно, выход на обширный практикум, предназначенный для отбработки необходимых операциональных навыков и умений. Последнее важно подчеркнуть особо. Профессиональная культура не сводится к умениям. Но она находит выражение в умениях человека в рамках той или иной (в нашем случае - управленческой) деятельности.
Усвоение курса нужно строить через синтез "знаний" и "умений", переплавляя их в четко фиксированную личностную профессиональную культуру.
Отсюда и подход к учебной литературе, которая рекомендуется. Кроме фундаментальной монографической литературы (типа Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс - М: 1995; Пугачев В.П. Руководство персоналом организации - М: 1998; Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер.с англ. - М: 1992 и др.), следует обязательно обращаться к книгам технологического типа (например, практикумы к тем же книгам Виханского О.С., Наумова А.И., Пугачева В.П., они изданы в комплекте с учебниками, хотя в книжных магазинах продаются, а в библиотеках выдаются отдельно; Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки - М: 1995; Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе - М: 1998; Власова Н. ...И проснешься боссом (справочник по психологии управления. В 3 ч. - Новосибирск: 1994 и др.).
Следует обратить внимание на литературу, выпущенную кафедрой акмеологии и психологии профессиональной деятельности РАГС. Прежде всего это такие фундаментальные издания: учебник "Акмеология" Под общей ред. А.А. Деркача. – М.: РАГС, 2002; и пятитомное издание А.А. Деркача под общим названием "Акмеология: личностное и профессиональное развитие человека". Книги 1-5. – М.: РАГС, 2000-2001 гг.; другие кафедральные издания. Подробную справку о них можно получить в методическом кабинете (ком. 3350) тел. 436-98-82.
Много материалов для размышлений и освоения практических навыков можно получить при вдумчивом ознакомлении с книгами известных предпринимателей, менеджеров, описывающих свой жизненный путь, работу конкретных компаний. Среди них можно назвать: Якокка Ли. Карьера менеджера. Пер. с англ. - М: 1991; Морита Акио "Сделано в Японии". История формы СОНИ. Пер. с англ. - М: 1990; Роджерс Ф. Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: человек - фирма - маркетинг. Пер. с англ. - М: 1990; Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний) - М: 1997 и др.
Рекомендуется просматривать специальные журналы, такие как "Проблемы теории и практики управления"; "Управление персоналом" и др.
Важно фиксировать интересные факты, мысли, из телепередач, радио.
Информация, естественно, будет поступать по частям, разрозненно. Некоторые сообщения сначала могут показаться непонятными, но позднее -весьма полезными. Желательно составлять досье с папками под заголовками тем курса хранить в них газетные вырезки, копии журнальных статей, справочные материалы. Постепенно вырабатывается собственная система классификации, отбора и селекции материала.
Для обладателей персонального компьютера, проблема работы с аналитическими и справочными материалами приобретает соответствующий характер.
В конечном счете, формируется "Банк информации", который явится хорошим подспорьем при подготовке рефератов, курсовых работ, выступлений. А в дальнейшем и для профессиональной деятельности.
Хотелось бы еще раз коснуться опыта работы зарубежных корпораций, возглавляющих их менеджеров. Опыт этот чрезвычайно интересен для нас. Но усваивать его важно не механически, а творчески, на основе традиций российской культуры, народной ментальности. Не подражать, а извлекать суть. Только в этом случае опыт этот не будет отторгнут, а приживется, пойдет в жизнь.
Необходимо из толщи российской истории извлекать все, что работает на прогресс, на развитие. В российской мысли даже на первый взгляд можно найти немало идей, соответствующих самым современным идеям информационной эпохи, постиндустриального производства (идеи "ноосферы" Вл. Вернадского, человеческого всеединства Вл. Соловьева, гуманного производства С.Н. Булгакова и др. На книгу Булгакова С.Н. Философия хозяйства - М: 1990 рекомендую обратить особое внимание).
Желательно обратиться и к работам русских философов: Бердяева Н., Лосского Н., Франка С., Федотова Г., Ильина И. и др. Они многое дадут для понимания корней народного духа, души России, ее экономических и хозяйственных традиций.
Идеология цивилизованного рынка, экономических и социальных реформ (модернизации) должна строиться на достижении мировой мысли и практики. И обязательно на традициях национальной культуры. И главное - на вере народа в свои силы и возможности. И здесь, безусловно, неоспорима роль руководителей - лидеров нации: целеустремленных, образованных, ответственных. Способствовать формированию обозначенных мировоззренческих и профессиональных качеств и призван, надеюсь, данный учебный курс.

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЕ КУРСОВЫХ (КОНТРОЛЬНЫХ) РАБОТ.
Слушатели часто пишут курсовые, контрольные работы. Суть, конечно, не только в том, чтобы пройти контрольную проверку, а в том, чтобы проникнуть в суть курса, овладеть его содержанием. Поэтому прежде чем приступить к написанию работы, прочитайте внимательно общие методические указания к учебному курсу. Поразмышляйте над ним.
Выберете затем близкую Вам (Вашим интересам) тему, например, "человековедческая компетентность как профессиональная характеристика руководителя".
Рассмотрим один из вариантов размышления над выбранной темой.
Уясните прежде всего объект вашего микроисследования (а курсовая, контрольная работа является именно таковой). Им выступает управленческая деятельность руководителя.
Но это общее проблемное поле размышления. Определите, какой элемент (и какой аспект) управленческой деятельности Вы будите исследовать конкретно, т.е. ПРЕДМЕТ Вашей работы. Безусловно, это человековедческая компетентность руководителя как средство (фактор) повышения эффективности управленческой деятельности.
Следующий этап – постановка ЦЕЛИ работы. Цель работы может быть комплексной: теоретическое обоснование сущности и содержания человековедческой компетентности руководителя; выявление приоритетных направлений ее формирования. Можно сформулировать другие цели…
Продумайте ГИПОТЕЗЫ работы. Иначе Вам нечего будет обосновывать. В первом приближении по выбранной теме можно сформулировать, как минимум, две гипотезы: 1) человековедческая компетентность есть необходимое условие оптимальной управленческой деятельности руководителя и она в значительной степени обусловливает его лидерский статус в коллективе (среди персонала); 2) приоритетным условием подготовленности (или направлением подготовки) руководителя в современных условиях выступает овладение им человековедческими технологиями.
На основе сказанного, можно уже составить план работы (выделить ее задачи): 1) человековедческая компетентность как основание управленческой деятельности (управления персоналом); 2) приоритетные направления формирования человековедческой компетентности современного руководителя.
Я бы советовал Вам определить и методы реализации контрольной работы (микроисследования): теоретический анализ литературы по проблеме; обобщение отечественного и зарубежного опыта; контент-анализ газетных и журнальных публикаций и т.д. Возможно Вы проведете небольшое (иллюстративное) психолого-социологическое исследование.
Тогда Вам придется обратиться к таким методам как анкетирование, интервью, психодиагностика и т.д.
Следующий этап, если Вы приобрели вкус к исследовательской работе – проведение формирующего эксперимента. Но это уже выходит за пределы объема и задач контрольной работы. Но запомните это слово (понятие) – ЭКСПЕРИМЕНТ.
В будущем, например, при написании дипломной работы оно может Вам пригодиться. (Литература на будущее: Методы исследования в психологии: квазиэксперимент. Учебное пособие. /Ред. Т.В.Корнилова. М., 1998; Проблемы эксперимента в психологии. /Отв. Ред. А.А. Деркач, Р.Л. Кричевский. М., 1998).
Теперь можно составить рабочий (процедурный) план написания контрольной работы: 1) изучение имеющейся литературы (какой? когда?); 2) проведение исследования (какое? Какими методами?). Например, интервью (беседа) с компетентными людьми (с кем? В каких организациях? Когда? Как будет фиксироваться и обобщаться результаты? Подготовка бланка интервью, беседы); 3) написание 1-го раздела; 2 раздела; сдача работы (когда, в какие сроки, в какой форме?).
Реализуя обозначенные выше этапы работы, Вы обеспечите ее надежной методологией, теоретической и эмпирической базой. Остальное зависит от вашей способности обобщать и делать выводы.

ЗАДАНИЯ НА МЕЖСЕССИОННЫЙ ПЕРИОД

1. Ознакомьтесь с программой и тематическим планом курса "Психология управления". Наложите основные положения курса на практику своей работы (это касается и практики работы с персоналом и роли управленческой команды). Поразмышляйте: насколько они совпадают или расходятся с Вашими профессиональным опытом. Сформулируйте свои выводы в виде концептуальных и практических предложений.
2. Посмотрите (возьмите в библиотеке) книги:

  • Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 1999.
  • Занковский А.Н. Организационная психология. М., 2000.
  • Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., 1998.
  • Шепель В.М. Человековедческая компетентность менеджера (управленческая антропология). М., 2000.

Находясь в Академии, возьмите на кафедре и посмотрите следующие книги:

  • Деркач А.А. Акмеологические основы управленческой деятельности. М., 2000.
  • Акмеология. Под общей ред. А.А. Деркача – М: 2002 (см.: Раздел 2 гл. VII. 3. Управленческая акмеология, с. 453-469).
  • Маркин В.Н. Психолого-акмеологический менеджмент (руководитель – команда - персонал) //Психология и педагогика профессиональной деятельности кадров государственной службы – М: 2002, с 157 – 179.

Соотнесите основные положения обозначенных книг с практикой государственной службы. Сформулируйте свои концептуальные выводы и практические суждения. Будьте готовы их высказать.
3. Подумайте над вопросами, рекомендованными к дискуссии по проблеме "Корпоративная культура государственной службы". Будьте готовы высказать по ним свое мнение.
4. Смоделируйте несколько (3-4) управленческих ситуаций, возникающих в Вашей профессиональной деятельности, которые ярко иллюстрируют те или иные положения управленческой психологии. Зафиксируйте данные ситуации письменно. Это будет Ваш вклад в развитие учебного курса "Психология управления".
5. Соотносите основные принципы (положения) человековедческого подхода к персоналу со стилем руководства в Вашем подразделении. Проведите своеобразный блиц-опрос своих коллег, близких, знакомых. Сформулируйте свои выводы в виде концептуальных и практических предложений. Безусловно, они не будут репрезентативными, но интересны как "иллюстрации" и "результаты-тенденции". Они украсят Ваши выступления на семинарах, практических занятиях. Возможно эта экспериментальная попытка в будущем ляжет в основу уже серьезной (методологически и методически просчитанной) работы.


Литература
Основная

  • Акмеология. Ред. А.А. Деркач. – М., 2004.
  • Акмеологический словарь. Ред. А.А. Деркач. – М., 2004.
  • Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 1995.
  • Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация. М., 1999.
  • Государственная служба РФ: основы управленияперсоналом. Ред. В.П. Иванов. – М., 2003.
  • Деркач А.А. Акмеологические основы управленческой деятельности. М., 2000.
  • Иноземцев В.Л. Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы. – М., 2000.
  • Занковский А.Н. Организационная психология. – М., 2000.
  • Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами. _ СПб: 2003.
  • Корнилова Т.В. психология риска и принятия решений. – М.,2003.
  • Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. – М., 2003.
  • Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии и менеджмента в повседневной работе. М., 1998.
  • Психология и педагогика профессиональной деятельности кадров государственной службы. Ред. А.А. Деркач. – М.,2001.
  • Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.,2003.
  • Шепель В.М. Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология. М., 2000.

Дополнительная

  • Бердяев Н.А. Судьба России. – М., 1990.
  • Булгаков С.н. Философия хозяйства. – М.,1990.
  • Вебер Макс Протестанская этика и дух капитализма// Вебер Макс. Избранные произведения. Пер. с нем. – М., 1990.
  • Ильин И.А. Наши задачи. Историческая судьба и будущее России. В 2 - х томах. – М., 1992.
  • Корицкий Э.Б., Нинциева Г.В., Шетов В.Х. Научный менеджмент: Российская история. – СПБ., 1999.
  • Лосский Н.О. Характер русского народа// Лосский Н.О. Условия абсолютного добра. – М., 1991.
  • Нравственные основы государственной службы России. Ред. В.М. Соколов. – М., 2003.
  • Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М., 1995.
  • Общий и специальный менеджмент. Ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.,2003.
  • Теория управления. Ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. – М.,2003.
  • Федотов Г.П. Судьба и грехи России. В 2-х томах. – СПб., 1991.

Обратитесь также к диссертациям, дипломным работам, видеоматериалам, имеющимся в методическом кабинете кафедры.



II БЛОК: "ОСВОЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ КУРСА"

ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ КУРСА
  • Первое, что следует подчеркнуть в раскрытии обозначенной темы - это возрастание роли человека в механизме функционирования и развития современного социума. Причем возрастание роли человека именно как личности. Последнее связано с кардинальными изменениями во всех сферах современного мирового сообщества. И, прежде всего в производственных и управленческих системах, где капитал типа "ноу-хау" (постиндустриализм, постэкономизм) предопределил в практике организации и управления переход от стратегии техноцентризма (ставка на машину, на "контроль сверху", рабочая сила лишь элемент издержек производства) к антропоцентрической (человековедческой) стратегии (наукоемкие технологии, "умные машины" как органы индивидуальности, инструменты жизнедеятельности самореализующейся личности). Отсюда выход на первый план не просто квалификации, а именно личности профессионала, ее духовного (креативного) и психологического ресурса (ценностей, жизненных целей, притязаний, мотивов и т.д.). Качество человеческого потенциала (человеческого капитала) в этих условиях становится без преувеличения судьбоносным для развития общества, устойчивости государства.
  • Отсюда и новый взгляд на профессионализм. Высокий профессионализм – это не просто знания, навыки и умения (умелость), но всегда и страстность, жизненный порыв личности. Профессионал в современном значении слова – это прежде всего стремление личности предъявить миру свое "Я" (составляющие его смыслы) через "деловое поле" той или иной социальной деятельности, зафиксироваться (опредметиться) в ее результатах. Именно этот момент является ключевым в подлинном профессионализме. Следует добавить: и в содержании "человеческого капитала".
  • Все, о чем сказано выше, меняет весь рисунок, всю архитектонику управленческих отношений. Актуализирует акмеологическую составляющую в деятельности руководителя.

Акмеология – наука, изучающая закономерности и механизмы развития человека по вектору социальной и профессиональной зрелости, достижения им вершин (акме) в этом развитии. Благодаря акмеологическому знанию психологический менеджмент, управленческая практика получают возможность решать функциональные задачи и одновременно акмеологическую сверхзадачу, заключающуюся в личностном и профессиональном развитии работника.
4. У работника в организации три базовых статуса. Он выступает как субъект деятельности, субъект общения и, последнее подчеркнем особо, субъект личностного и профессионального развития (саморазвития).
Специфика психолого-акмеологического подхода в управлении заключается в очеловечивании организационной среды и всего спектра функциональных отношений "руководитель – подчиненный". Мысль эту чрезвычайно важно зафиксировать в профессиональном сознании каждого руководителя.
5. Главную школу профессионализма и личностного опыта человек проходит на своем рабочем месте. Именно в профессиональной среде постоянно возникают экзистенциальные (человеческие) ситуации, в которых заключен или импульс к развитию, или импульс к профессиональному застою, а часто и к разрушению.
Любую форму жизнедеятельности, любой общественный (производственный) процесс, любой норматив и т.д. можно рассмотреть через функциональный и одновременно через личностноформирующий эффект, а организацию одномоментно как функциональную, и как психолого-акмеологическую систему (сгусток культуры). Организация выступает здесь как личностно формирующая или личностно разрушающая ячейка социума; созидающая "человеческий капитал" или блокирующая его развитие.
6. Важно подчеркнуть: акмеологическое (человековедческое, человекомерное) воздействие – не механический, а сознательно выстраиваемый процесс. Это специальная управленческая задача. И опирается она в своем решении на акмеологическую компетентность.
Акмеологическая компетентность – составная часть профессиональной компетентности современного руководителя.
Акмеологическая компетентность – система человековедческих знаний и умений, интегрированных на человекоцентристской основе и имеющая акмеологическую (гуманистическую, личноразвивающую) направленность.
Проявляется как человековедческая направленность личности и профессионального мышления руководителя; человековедческая наблюдательность и проницательность; способность придавать управленческому решению, управленческому воздействию человековедческое, акмеологическое содержание.
7. Руководитель – стратегический лидер деловой группы. Талант руководителя (руко-водителя) – особый сгусток способностей и важнейшая из них – способность виденья в каждом человеке его индивидуальной самобытности; умение проникать в личностную суть другого человека; "схватить" направленность развития его жизненных стремлений. Без этого невозможно развивать в профессиональном и личностном плане своих подчиненных.
Подлинный руководитель знает, чувствует личностный потенциал, профессиональный ресурс каждого из своих людей, в том числе предел их возможностей в конкретно данный момент. Руководитель не позволяет своим сотрудникам брать на себя невыполнимые обязательства, задания, с которыми они не могут справиться.
Руководитель (менеджер) ведет своих подчиненных по максимуму их возможностей, по верхнему барьеру компетентности (зона профессионального развития). Ведет, но в тоже время не дает его "безрассудно" переступать. Важно, чтобы человек шел от одного класса задач к другому в соответствии со своими целенаправленно формируемыми профессиональными способностями. Работник в этом случае накапливает знание о себе самом (как о личности, профессионале); чувствует и предел своих возможностей, и их рост.
Так, у каждого человека деловой группы формируется, воспитывается, взращивается "чувство победителя" (психология победителя) и стремление к постоянному личностному и профессиональному росту.
8. Чрезвычайно важно держать под контролем профессиональный (субъектный) потенциал работника. Отталкиваясь от деятельностного подхода А.Н. Леонтьева, можно представить следующие уровни личностной субъектности:

  • смысловой (зачем? для чего?)
  • целевой (что? кто?)
  • операциональный (как?)
  • психофизиологических механизмов (какой ценой?)

Личностно ориентированным содержанием пронизан субъектный диапазон работника, все его уровни. Прежде чем делегировать работнику ту или иную задачу следует понять: осознал ли он смысл данной задачи; принял ли стоящую за ней цель; сформированы ли у него соответствующие навыки и умения (операциональный уровень); наблюдается ли состояние деятельной мобилизации, функциональной готовности на уровне психофизиологических механизмов. Не нуждается ли тот или иной уровень субъектного потенциала работника в соответствующей профессиональной доработке, дополнительной квалификационной подготовке.
9. Наиболее сложное в субъектном потенциале соотношение "смыслового" и "целевого" уровней. Цель (и совокупность реализующих ее задач) предстает перед работником в двух значениях: организационном и личностном. Перевод организационной цели (задачи) на личностный уровень – это специальная управленческая работа.
Рабочая группа, каждый работник должны знать объективное содержание и значение организационной задачи (это может быть и программа реформирования страны, инновационного развития региона). Так складывается общий тезаурус (словарь мышления) субъектов решения задачи. Характеризуется он полнотой знаний людей о стоящей перед ними задаче (от нуля до адекватности). Становление "сознания - содержания".
Одновременно важно разъяснить широкий социальный смысл поставленной задачи. Показать, как повлияет деловой успех организации на уровень и качество труда и жизни ее работников (персонал).
Люди должны увидеть, "открыть" в планах развития организации (страны, региона) свой личностный смысл (личностный интерес). Задачи, вытекающие из таких планов, будут восприниматься как личностно значимые. И это отразится в состояниях сознания людей (убежденность, оптимизм, доверие, вера, поддержка и т.д.). В обратном случае управленцы сталкиваются с негативными состояниями сознания (разочарование, пессимизм, неверие, уныние, фрустрация, латентная агрессия и т.д.). Работа с "сознанием - состоянием" (состояниями сознания).
Задача, объективное содержание которой человек хорошо представляет, видит ее личностный смысл, выступает для него одновременно как организационная и личная ценность. А в итоге как синтезированная профессиональная и жизненная цель (задача). Итог работы: сознание – отношение.
10. Если задача (и стоящая за ней стратегическая цель) понята и личностно принята, у работника формируется соответствующая диспозиция (субъектный диапазон, духовный потенциал активности): на смысловом уровне – ценностные ориентации, несущие в себе смысловые установки; на целевом уровне – фиксированные социальные (целевые) установки; на операциональном уровне – операциональные установки; на уровне психофизиологических механизмов – установки организма.
Схема, обозначенная выше, раскрывает процесс формирования субъектного потенциала личности (работника) под конкретную задачу. Под данный "потенциал активности" (диспозиции) необходимо подводить соответствующие "условия активности" (экономические, производственные, материально-технические, идеологические, социально-психологические и др.), проводить организационную работу по решению поставленной задачи.
Главное в работе руководителя с субъектным потенциалом персонала – это важно подчеркнуть еще раз – заключается в том, что задачи, решаемые организацией, обретают личностную ориентированность конкретных работников.
11. Мудрый и дальновидный руководитель терпим к неудачам своих сотрудников. Нельзя призывать к деловому творчеству, не бояться риска и одновременно наказывать за ничтожный промах. Человек не может состояться как творец и новатор, не совершая ошибок и не исправляя их.
Откровенно репрессивная политика в отношении персонала приводит к двум опасным психологическим последствиям: 1) к стремлению скрыть ошибку; 2) к естественному страху совершить ошибку ("ошибкобоязнь").
"Право на ошибку" оговаривается в тоже время целым рядом правил. Создание и укоренение профессиональных правил (правил игры) вокруг ошибок – это также специальная управленческая задача.
12. Правила "работы с ошибками" просты, но важна последовательность и системность их реализации. Правила эти следующие:

  • "профессионал не ошибается в штатных ситуациях" (функциональная грамотность, программа защиты организации от некомпетентных специалистов);
  • "на ошибках учатся" (важно не полюбить право на ошибку; одну и ту же ошибку профессионал не совершает дважды);
  • "ошибка - всегда урок" (разбор–анализ типичных ошибок рабочих групп, инцидентное обучение, разбор-анализ закономерных побед рабочей группы, методика "бенчмаркинг" - оценка деятельности организации на основе стандартов деятельности других организаций);
  • профессионал "нуждается" в определенном количестве ошибок (желательно не на принципиальных направлениях – "не смертельных", болевой катарсис);
  • постоянный анализ практики делегирования

и т.д.
В итоге: отсутствие страха перед ошибкой – лучшая страховка от ошибок. Работа с текущими, "стандартными ошибками" приводит к тому, что сводятся к минимуму "фатальные ошибки". "Разумные ошибки", таким образом, часть платы за личностный и профессиональный рост работников и рост организации (компании).
13. У многих руководителей есть "плохая привычка". Они замечают только отрицательные факты. Психологически эта черта объяснима. Руководитель как человек ответственный и болеющий душой за дело, настроен на устранение любой, даже малой, неполадки. И в тоже время часто полностью игнорируется то, что получается. Ведь "порядок" - это норма. Так мы превращаемся в "ходячее замечание", становимся "генераторами нервозности".
Видеть хорошее в производственном процессе, в работе людей – это специальная управленческая задача, которую руководитель сознательно и целенаправленно ставит перед собой. Это обязательно стоит делать. Люди видят, их труд ценят, их за-ме-ча-ют! Этот управленческий прием можно назвать "знаки внимания" (психология прикосновений). Так протягиваются незримые связи между людьми, складывается социально-психологическая общность коллектива (деловой команды).
14. Особый вопрос – стиль руководства, практикуемый в организации. И дело даже не в классификации стилей (традиционная, современная, инновационная), а в самом принципе подхода к человеку. Возьмем традиционную классификацию. В ней рассматриваются авторитарный, демократический и попустительский стили руководства. Их характеристики в прямом и превращенном виде присутствуют в любом управленческом взаимодействии.
Отметим еще один аспект рассматриваемой проблемы. Через устные дискуссии, через газетные и журнальные публикации в российском управленческом мышлении в последнее время стала укореняться мысль: "российской деловой культуре не соответствует демократический стиль, наиболее адекватен для нее – авторитарный стиль руководства". А дальше следуют размышления о дисциплине, о необходимости жестких методов ("крепкая рука") и т.д. и т.п. Думается, что данная точка зрения бесперспективна и опасна и в экономическом, и в человековедческом плане. Происходит, на мой взгляд, подмена стиля руководства (управления, лидерства) методом.
15. В стиле (деятельности, поведения, лидерства) выделяют, как известно, две стороны: содержательную и формальную (формально-динамическую). Содержательная сторона стиля выражает направленность личности, ее базовые жизненные и профессиональные ценности. Формальную сторону стиля руководства целесообразнее обозначить как "операциональную" и подразумевать под ней – систему методов, которую использует руководитель.
Стиль человека содержательно связан с его личностной направленностью, нравственно-психологическим складом, "ценностным кодом". Если человек по жизненным принципам демократ, он не может быть автократом. Другое дело – методы. Они могут быть "жесткими" (экономическими, административными, правовыми) и "мягкими" (социально-психологическими, акмеологическими). Демократический стиль не исключает применение "твердых", "жестких" методов руководства (экономического и административного принуждения). Руководитель–автократ стремится в этом случае только подчинить; руководитель–демократ, лидер–вдохновитель применяет их как импульс к профессиональному и личностному развитию ("болевой катарсис"), предоставляя всегда "шанс"… И это не только функциональная, но и человековедческая, духовная задача.
Чем определяется применение "жестких" методов руководства в демократической организации? Прежде всего - этапом жизненного цикла организации (становление, рост, зрелость, старение, упадок, обновление или распад). На этапах становления, упадка, а порой и обновления организационная власть становится более централизованной, а методы руководства ужесточаются. Но это, как правило, не прихоть руководителя, а способ самоорганизации, самовозрождения рабочей группы, ситуация, которая понята и принята всеми.
Руководитель–демократ может применять "жесткие" методы и в том случае, когда рабочая группа, с которой он работает, не готова еще к человековедческим управленческим отношениям (не сложилось ценностно-ориентационное единство, "общее видение", не включился механизм коллективистского самоопределения, отношений ответственной зависимости и т.д.). Более пристальный контроль может применяться и к определенным необязательным работникам. Но в любом случае у руководителя-демократа "жесткие" методы руководства не являются самоцелью.
Я не хочу упрощать обозначенную проблему – национальных особенностей той или иной деловой культуры. Но считаю, что любой народ готов к жизни и работе в демократических условиях. Если их создать и набраться терпения в процессе формирования, становления духовного (гражданского) потенциала активности людей. "Добро идет черепашьим шагом", - говорил Ганди (Махатма).
16. Следует также отметить, что человековедческие отношения в практике управления не являются самоцелью. Организации создаются для решения функциональных задач и без их оптимизации малопродуктивны (см. - в практикуме – управленческую решетку Блейка-Моутона, позицию 1.9.). Отсюда в содержание профессионализма входит освоение и последовательное следование работником базовых (субстратных) управленческих отношений. Основные среди них: "отношения иерархии (субординации)", "исполнительской дисциплины", "отношения технологические", "отношения процедуры". Следование этим отношениям выступает основанием управляемости в системе "Руководитель - подчиненный". На эти функциональные (базовые, субстратные) управленческие отношения органично и "ложатся" человековедческие отношения: демократические, гуманистические, инновационные. В этом случае очеловечивается вся система функционирования организации, жизнедеятельности трудового коллектива.
17. Самое гибельное для руководителя, когда его окружают бездарные или своекорыстные люди ("тухлые работники"). Короля играет окружение. Генри Форда спрашивали: в чем причина его успехов? И он неизменно отвечал: "Я не боялся опираться на умных людей".
В лице своих сотрудников руководитель располагает своеобразным специализированным "банком" информации, знаний и умений. Но принятие окончательного решения – прерогатива стратегического лидера (он видит дальше других, чувствует острее других, стремится сильнее других). Его профессиональное мышление является одномоментно: концептуальным, стратегическим, инновационным, маркетинговым, гражданским.
Руководителя обозначенного выше типа, отличает мышление с учетом будущего (видение стратегии жизненного пути фирмы, организации, примерно, на 10 лет вперед). Его отличает также умение четко сформулировать общую цель и индивидуальную задачу перед каждым членом (подразделением) команды, сконцентрировать энергию, активность каждого на конечном результате.
Это и есть работа с персоналом: таланты набраны, развиты, и им дается зеленый свет. Руководитель, исходя из этого, должен систематически задавать себе три следующие вопроса: что я делаю из того, что вообще не должен делать? Что я делаю из того, что другие могут сделать более квалифицированно? Что я делаю так, из-за чего возникает дополнительная работа у моих подчиненных?
18. У руководителя коллектива (деловой команды), таким образом, два статуса. Или как говорят, он одновременно носит две шляпы. Одну – стратегического лидера – вожака команды. Здесь он в центре плеяды талантливых управляющих – специалистов, самая яркая звезда этого созвездия; начальник – начальный человек. Другую – менеджера. Он – руководитель (за руку ведущий), воспитатель и по-своему покровитель своих людей.
Отсюда – руководитель должен знать свое "производство" (управленческое и организационное поле своей деятельности), владеть спецификой рыночных отношений. И иметь фундаментальную человековедческую (психолого-акмеологическую) подготовку.

ПРАКТИКУМ

(Материалы для самостоятельной работы. Разделы практикума совпадают с темами учебной программы курса).

Тема 1. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ
КАК ОБЛАСТЬ НАУЧНО-ПРИКЛАДНОГО ЗНАНИЯ.

  1. Психология управления: целевое предназначение.

 

 

 

 

 

 

 

 

Психология управления, как мы отметили, опирается на психологическое знание. Но как наука об управлении она взаимодействует и с другими отраслями знаний . Какие из них на Ваш взгляд, и каким аспектом значимы для деятельности управленца?

 

 

психология управления

Название отрасли знаний

Какими аспектами она значима для практики управления

1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Объект и предмет психологии управления.

Объект психологии управления ----------------------> Управленческая деятельность во всем ее многообразии (деятельность по управлению коллективным трудом конкретной организации)

Предмет психологии управления ---------------------->Социально-психологические закономерности управленческой деятельности; социально-психологический механизм оптимального включения людей в решение организационных задач.

Содержание предмета психологии управления в теории еще не устоялась. В различных учебных пособиях даются близкие, но все же по-разному сформулированные определения. Вчитайтесь внимательно в предложенную Вам формулировку. Вы можете согласиться с ней. Но можете, исходя из своего профессионального опыта, попытаться дать свою трактовку данного понятия, развить его. Попытайтесь! Это интересное и творческое занятие.

ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ ПСИХОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

  1. Психологические характеристики управленческих отношений в системе "руководитель – личность – рабочая группа".
  2. Психологические характеристики субъекта управления (тип руководителя, стиль руководства, авторитет, лидерство, соотношение руководства и лидерства и т. д.)
  3. Психологические характеристики объекта управления (и одновременно, субъекта управленческого взаимодействия): личность, рабочая группа, команда.
  4. Психологические характеристики управленческого воздействия (взаимодействия).
  5. Управленческое (деловое) общение.
  6. Мотивационное управление.
  7. Психология принятия управленческого решения.

и т.д.

    1. Управленческая система.

РУКОВОДИТЕЛЬ – ЛИЧНОСТЬ – ДЕЛОВАЯ ГРУППА
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
ОБЩЕНИЕ

Задача психологии управления – оптимизация этой системы (синтез личностно – ориентированного и группо-ориентированного подходов).
В процессе решения данной задачи важно определить точку оптимизации обозначенной выше управленческой системы:

  1. В одних случаях, точка оптимизации – это личностные и профессиональные качества работника, его готовность к деятельности, мотивационная включенность в нее (прежде всего, это вопрос субъектного потенциала работника).
  2. В других случаях, точкой оптимизации выступает сама деятельность: ее содержание, организация, уровень научно-технического оснащения рабочего места. Психология управления вырабатывает здесь свои рекомендации.
  3. Вопрос оптимизации может встать и как проблема управленческого потенциала руководителя (управленческая концепция, психологическая компетентность, стиль руководства, авторитет, лидерские качества).
  4. Тонкой оптимизации может выступить и рабочая группа (уровень развития как социально-психологической общности, организационная приверженность, корпоративная культура и т.д.).
    1. Психология управления – акмеология.

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ
ВОЗДЕЙСТВИЕ

АКМЕОЛОГИЧЕСКОЕ
ВОЗДЕЙСТВИЕ

Акмеология как наука возникла на стыке естественных, социальных и гуманитарных дисциплин; изучает закономерности и механизмы развития человека по ступеням его личностной и профессиональной зрелости; достижения им вершин ("акме") в этом развитии.
Существует известное понятие "Психологическое воздействие" и новое, но быстро утверждающееся понятие "акмеологическое воздействие".
Психологическое воздействие позволяет изменить состояние человека, протекание его психических процессов и даже свойств личности. Психологическое воздействие прямо не включает в себя ограничивающих ценностных оснований. Отсюда психологическое воздействие (и стоящие за ним психологические технологии) достаточно часто используются в манипулятивных целях (политическая и коммерческая реклама, предвыборные кампании, а часто и повседневное управление).
Акмеологическое воздействие, в отличие от психологического имеет свою специфику, связанную с направленностью, сущностным ценностным кодом. Акмеологическое воздействие – это интегративное влияние, имеющее гуманистическое содержание и направленное на оптимизацию личностного и профессионального развития человека, его самореализацию.
Этот гуманистический, акме – направленный ценностный код акмеологического воздействия заложен в методологических принципах акмеологии как науки. Если хотите, это миссия акмеологии как науки ее кредо.
Следует отметить, что акмеологическим потенциалом может быть наполнено любое, в том числе и психологическое воздействие, если оно сознательно строится по акмеологическим закономерностям.
В современных условиях (движения страны к демократии, к гражданскому консенсусу, к постиндустриализму, включения психологии в работу по формированию "человеческого капитала") взаимодействие психологии управления с акмеологией приобретает особую значимость.
1.5. Любую организацию можно представить как социально-психологическую общность. Она состоит из процессов, состояний и форм. Ниже представлена матрица социально-психологической общности. Наложите ее на свою организацию. Можете ли Вы дать качественную характеристику процессов, состояний и форм организации, которой Вы руководите? (При разработке данной матрицы, автор опирался на идеи А.В. Петровского, В.М. Шепеля, собственный опыт).

управление2

Тема 2. ЧЕЛОВЕК ("Психологический ресурс", "Человеческий капитал") в механизме функционирования и развития

социума.

2.1. Динамика трактовки производительных сил социума

Традиционная

трактовка

Современная трактовка
  • Рабочая сила
  • Средства труда
  • Предметы труда

 

  • Техника, технологии (средства труда)
  • Энергетическая база
  • Территориальное пространство развития
  • Организационно-структурные факторы
  • Культурная среда
  • Интеллект, информационная база
  • Научно-творческий потенциал
  • Предпринимательский ресурс (готовность к инновациям)
  • Труд и его мотивация

 

(См.: Социально-трудовая сфера в переходный период: реалии и перспективы. Рук. авт. к-ва Н.А. Волгин – М: Молодая гв., 1996, с 16-17)
Обратите внимание на "вписанность" в структуру современных производительных сил – "человеческих ресурсов", "человеческого капитала". Впишите их в отдельную таблицу и попытайтесь дать им краткую психолого – управленческую интерпретацию.

Элементы производительных сил, выражающие уровень и качество "человеческих ресурсов", "человеческого капитала"

их психолого – управленческая интерпретация

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Человековедческая (психолого-акмеологическая) компетентность руководителя.

Человековедческая (психолого-акмеологическая) компетентность – составная часть профессиональной компетентности современного руководителя.
Человековедческая компетентность – система человековедческих знаний (взглядов, убеждений) и умений, интегрированных на человекоцентриской (антропоцентриской) основе и имеющая акмеологическую (гуманистическую, личностно-развивающую) направленность.
Человековедческая компетентность состоит из двух составляющих: 1) человековедческая образованность; 2) человековедческая технологичность.
Структурно в содержание человековедческой компетентности входят:

  • Философская антропология и организационная идеология.
  • Человековедческие знания (банк человековедческих знаний).
  • Человековедческие технологии.

Человековедческое знание – это прежде всего человекознание (гуманитарное знание) плюс любое естественнонаучное и техническое знание, адаптированное к практике работы с человеком.
Акмеология выступает здесь как особый раздел современного человекознания. И одновременно как основание, на котором эти знания интегрируются в единую человековедческую систему, имеющую гуманистическое содержание и личносноформирующую направленность.

2.3. Универсальные ("человековедческие", "человекомерные") ресурсы развития.

  • ВРЕМЯ
  • ИНФОРМАЦИЯ
  • КРЕАТИВНОСТЬ

 

ЧЕЛОВЕКОМЕРНОСТЬ

  • Специфика человековедческого (психолого – акмеологического) подхода в управлении заключается в очеловечивании организационной среды и всего спектра функциональных отношений "руководитель - подчиненный".
  • Любую форму жизнедеятельности, любой общественный (производственный) процесс, любой норматив и т.д. можно рассмотреть через функциональный и одновременно через личностно- формирующий эффект. А организацию одномоментно как функциональную, и как психолого – акмеологическую и социально-педагогическую систему (сгусток культуры). Организация выступает здесь как личностно-развивающая или личностноразрушающая ячейка социума; созидающая "человеческий капитал" или блокирующая его развитие.

Тема 3. РУКОВОДИТЕЛЬ
КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЛИДЕР.
3.1. Качества, которыми должен обладать президент промышленной компании (по мнению президентов 41 крупной японской компании в обрабатывающей промышленности). Подумайте и сопоставьте с качествами, которыми должен обладать руководители государственной службы.

Качества

Процент респондентов, назвавших данное качество

Концептуальные способности и стандарты поведения.

  • Широта взглядов, глобальный подход
  • Долгосрочное предвидение и гибкость
  • Энергичная инициативность и решительность, в том числе в условиях риска
  • Упорная работа и непрерывная учеба

Личностные качества

  • Умение четко формулировать цели и установки
  • Готовность выслушивать мнение других
  • Беспристрастность, бескорыстие и лояльность
  • Способность полностью использовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций
  • Личное обаяние
  • Способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем

Здоровье
11. Здоровье

 

29
34

 

42
10

 

17
22

29

 

24
22

20

 

46

См.: Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий – М.: 1987

3.2. Качества успешных финских менеджеров.

  • Умение создавать результаты и желание много работать для их достижения.
  • Желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения.
  • Готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации.
  • Готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество.
  • Искусство принимать быстрые решения.
  • Способность сосредоточиваться на настоящем и будущем.
  • Способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне их, и использовать их.
  • Готовность к близким социальным взаимоотношениям.
  • Готовность к общему руководству.
  • Творческий подход к своей работе.
  • Постоянное самосовершенствование и хорошая общая психическая и физическая формы.
  • Умение правильно использовать свое время.
  • Готовность к мотивированию себя и персонала.
  • Готовность работать во главе хорошо подготовленного профессионального персонала.
  • Готовность к политическому руководству.
  • Международный кругозор.

(См.: Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Й., Управление по результатам – М.: 1998).

3.3 Человековедческие качества современного руководителя. Соотнесите их с содержанием человековедческой (психолого-акмеологической) компетентности.

  • Человековедческая (человекоцентриская) направленность личности и профессионального мышления.
  • Человековедческая наблюдательность и проницательность (своеобразное личностноориентированное профессиональное зрение).
  • Способность видеть все функциональные формы, процессы и нормативы производственной и организационной жизни как человековедческие (личностноформирующие, личностно-развивающие).
  • Способность руководителя придать управленческому решению, управленческому воздействию человековедческое, акмеологическое содержание (человекомерность)
  • Способность к оптимистическому, проектировочному подходу к работе с персоналом, основанному на вере в человека, в его личностные силы.

Попытайтесь на основе прочитанного и своего профессионального опыта дать свою классификацию профессионально – важный качеств современного руководителя в системе государственной службы.

ПРОФЕССИОНАЛЬНО – ВАЖНЫЕ КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ:

управление3

Тема 4. Психолого-акмеологические основы работы с персоналом.
4.1. Система акмеологической работы с личностью – субъектом.

  • Акмеологию интересует не столько уровневое строение субъекта и его естественные характеристики. Это знание нарабатывается в общей и дифференциальной психологии, психологии развития. Акмеологию интересует функциональный аспект жизнедеятельности субъекта. И прежде всего проблема трансформации способа организации и функционирования субъекта от наличного к более оптимальному уровню.
  • Желательное (оптимальное) целевое состояние, качество проектируется: строится модель, согласно теоретическим, методологическим, гуманистическим принципам и одновременно практически заданным критериям.

Применяются при этом методы: диагностики; проектирования, моделирования; акмеологических технологий и др.

  • В итоге возникает акмеологический интеграл:
  • наличного состояния (результат диагностики);
  • оптимального ("вершинного") качества – путь к "акме" (продукт проектирования, моделирования);
  • становления (т.е. способа достижения "вершинного" качества (технологии, алгоритм).
  • На основе данного интеграла, определяется стратегия необходимой акмеологической поддержки субъекта в процессе его личностного и профессионального роста на уровнях: операционально-внешнем и рефлексивно-внутреннем.
  • Итог:
  • воспитывающая организационная среда,
  • активность саморазвития субъекта,
  • акмеологическая поддержка.

 

4.2. Основные элементы системы управления персоналом

управление4

Работник ---------------------->Субъект деятельности

---------------------->Субъект общения

---------------------->Субъект личностного и профессионального развития (саморазвития)

управление5
управление6

вектором "человек". Блейк и Моутон разграфили "силовое поле" на девять градаций по каждому вектору и получили соответствующую "решетку". Эта решетка дает возможность определить пять характерных типов управленческого поведения:
1.1. Девиз такого руководителя: "не вмешивайся в естественный ход событий". Обычно люди с таким взглядом на руководство – или случайные люди в менеджменте, или "спустившиеся с неба", т.е. поставленные на должность влиятельными людьми ("примитивное руководство").
1.9. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий (абсолютизация социального руководства – "дом отдыха" или "клуб по интересам").
9.1. Стиль управления, без остатка ориентированный на производство и уделяющий минимум внимания конкретным людям. Это жесткий курс администратора, для которого результат – все, а человек – в лучшем случае исполнитель–винтик (авторитарное, порой даже диктаторское руководство).
5.5. (Центр "решетки"). Менеджеров данного типа удовлетворяют средние достижения (девиз: "не хватать звезд с неба"). Характерная особенность менеджеров данного типа – балансирование (компромисс) между эффективностью производства и интересами людей, между производственным и социальным управлением. Отсюда руководителей данного типа порой называют "манипуляторами".
9.9. Организатор – стратегический лидер, устремленный на синтез интересов производства и потребностей людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации, на командные методы работы (стратегическое лидерство, командное руководство).
Блейк и Моутон исходят из того, что самый оптимальный и эффективный стиль руководства в позиции 9.9.

4.6. Матрица стилей руководства


Параметр взаимо-действий руково-дителя с подчинен-ными

Стиль

авторитарный (директивный)

демократи-ческий (коллегиаль-ный)

либеральный (нейтральный, попустительский)

Способ принятия решений

Решает единолично

Советуется или принимает решение совместно с сотрудниками

Ждет указаний руководства или решений совещания

Сообщение информа-ции

Доводит до сведения сотрудников часть информации

Сообщает информацию полностью

Сообщает информацию полностью

Форма доведения решений до исполни-теля

Сообщает свое решение в форме приказа

Использует форму предложения, просьбы

Действует при помощи просьбы, уговоров

Распреде-ление ответствен-ности

Берет на себя или переклады-вает на подчиненных

Распределяет в соответствии с переданными полномочиями

Снимает с себя всякую ответственность

Отношение к инициативе

Подавляет полностью

Поощряет, использует

Отдает в руки подчиненных

Отношение к подбору кадров

Боится квалифицированных работников

Подбирает профессио-налов

Подбором не занимается

Отношение к недостатку своих собствен-ных знаний

Все знает, все умеет

Постоянно повышает квалификацию свою и персонала

Пополняет свои знания и поощряет к этому подчиненных

Позиция по отношению к группе

Держит дистанцию, необщителен (позиция над группой)

Дружески настроен, общителен (внутри группы)

Боится общения (в стороне от группы)

Характер отношений с подчинен-ными

Поведение диктуется настроением

Ровен в поведении (самоконтроль)

Мягок, покладист

Отношение к дисциплине

Требует формальной, жесткой дисциплины

Стремится к разумной дисциплине (дифференцированный подход)

Требует формальной дисциплины (или не уделяет ей внимания)

Взаимо-действие

Осуществляет разделение труда. Общий план только у руководителя

Ставит общую цель. Каждый знает свою работу и работу других

Ставит общую цель. Каждый рассчитывает на себя

Оценка фактов и ситуаций

Оценивает сам или прибегает к помощи экспертов

Узнает точки зрения подчиненных и обменивается с ними мыслями

Оценка формируется под влиянием, идущим сверху или от подчиненных

Отношение к моральному воздействию на подчи-ненных

Считает нака-зание основным методом стиму-лирования, по-ощряет избран-ных по праздникам

Использует различные виды стимулов

То же

Контроль

Осуществляет непрерывное наблюдение

Контролирует решение и результат при самоконтроле групп

Контролирует результат (самоконтроль индивидов/
группы)

(См.: Албастова Л.Н. Технологии эффективного менеджмента. Учебно-практ. пособие. – М., 1998, с.255-256).

управление7


5.1. Виды социальной мотивации


1. ТРАДИЦИОННАЯ МОТИВАЦИЯ.
  • Главный социальный институт – семья.
  • Мотивирует укладом жизни, примером и авторитетом референтных (знаковых) людей: родителей, близких родственников.
  • Механизм: традиция – обычай – привычка (привычное сознание – привычное поведение).
  • "Труд – это надо!"

2. ЭТИЧЕСКАЯ МОТИВАЦИЯ.

  • Главные социальные институты: ближайший социум, прежде всего семья; религия (церковь); общественная мораль (общественное мнение).
  • Мотивирует жизненным статусом человека труда (трудится, потому и процветает; через труд приходит благо). Нравственный авторитет труда.
  • "труд – добро!". "Добро когда жизнь в труде."

3. РЕПРЕССИВНАЯ МОТИВАЦИЯ.

  • Административное принуждение.
  • Экономическое принуждение.
  • Прямое насилие (репрессии, механизм страха).
  • "навязанная субъектность".

4. ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ.

  • Механизм самоактуализации и самореализации.
  • Стремление личности предъявить миру свое "я" в деловом поле той или иной деятельности, опредметиться в ее результате.
  • Мотивирует: общественным статусом человека труда – профессионала.
  • Через профессиональную мотивацию возрождается этическая и традиционная мотивация.
  • "Труд – достоинство!" "Труд – смысл!"

5.2. Мотивация в профессиональном пространстве.
а) содержательные теории мотивации.

управление8

б) Процессуальные теории мотивации.

 

  • ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ ВРУМА
  • ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ АДАМСА
  • ТЕОРИЯ ПОРТЕРА – ЛОУЛЕРА

 

5.3. А теперь немного о технологии делегирования полномочий.
Пятнадцать критериев правильного делегирования полномочий.

  • Делегируйте заблаговременно! Решение о том, что и кому Вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.
  • Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.
  • Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулировании своих сотрудников.
  • Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частных изолированных заданий.
  • Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.
  • Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.
  • Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.
  • Объясняйте смысл и цель задачи.
  • Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, а если необходимо – в письменном виде.
  • Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.
  • Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.
  • Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым "перечеркивать" делегирование.
  • Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у Вас совета и поддержки.
  • Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.
  • Позвольте сотруднику представлять работу в высших инстанциях, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.

(См.: Зайверт Л. Ваше время в ваших руках. – М.: Экономика, 1991, с116-118.)

5.4. Руководитель помогает увидеть смысл в работе.
"Когда миром движут великие мотивы,
мы вдруг начинаем понимать,
что мы люди, а не звери…"
У.Черчилль

  • Обрабатывайте формулировку цели. "Вы не камни дробите. Вы строите храм". Цель останется словами, если люди ей не поверят.
  • Показать значимость работы в общем результате, причастность к достижениям организации (фирмы).
  • Объяснять задачу с точки зрения нужд людей. "Снижение издержек необходимо не только фирме, но и работающим, так как это даст…"
  • Поддерживать желание стать победителем. "Чувствовать исключительность – это внутренняя потребность человека".
  • Ничего не скрывать от людей, просить их помощи.
  • Создавать благоприятный климат в коллективе.
  • Подчеркивать и развивать способности работающих.
  • Ориентированность на качество. "Жертвуя качеством, люди теряют интерес к работе, гордость за результат".
  • Поддерживать заповеди фирмы. "Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, то нет прощения".
  • Потенциалы сотрудников должны исчерпываться и дальше развиваться путем создания сфер ответственности и свободы.
  • Обеспечить совпадение задач, компетенции и ответственности.

(См.: Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. – СПб., 1995, с.16-17.)

5.5. Рубинштейн С.Л. – 3 основных вопроса, позволяющих понять, что представляет собой человек как личность:

1. Чего он хочет? (что для него привлекательно, к чему он стремится. Это вопрос о направленности, тенденциях, потребностях, интересах и идеалах)

2. Что он может? (это вопрос о способностях, дарованиях человека)

3. Что он есть? (что из его тенденций и установок вошло у него в плоть и кровь и закрепилось в качестве стержневых особенностей личности. Это вопрос о характере человека.)

(См.: Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии. – СПб., 1999, с. 514)

управление9

5.7. Я – СИСТЕМА

Я – ФИЗИЧЕСКОЕ
(Я – сексуальное)
Я – СОЦИАЛЬНОЕ
(Я – семейное)
(Я – профессиональное)
(Я – этническое, национальное)
(Я – гражданское)
Я – РЕФЛЕКСИВНОЕ
(Я – зеркальное)
Я – ДУХОВНОЕ
(Я – трансцендентальное)
(Я – трансфинитное)
(Я - моральное)
ОБРАЗ – Я
КОНЦЕПЦИЯ – Я
(Я – реальное)
(Я – идеальное)

 

(См.: Маркин В.Н. "Я" как личностная характеристика государственного служащего // Имидж госслужбы. Под ред.: Уледова А.К., Попова В.Д. – СПА- Консалтинг, 1996, с. 123-142).

5.8. Работники типа "Х" - "Y" - "Z"
Теория "Х" - "Y" (Мак Грегор)
"Х"

  • средний работник не любит трудиться, основой его тенденций является уклонение от работы;
  • работников нужно принуждать к трудовой деятельности. Средствами принуждения могут служить угрозы, наказания, а также награда;
  • средний человек избегает инициативы, он предпочитает, чтобы им руководили.

"Y"

  • внешний контроль и угроза наказания не являются определяющими в трудовой активности основной массы работников. Человек способен сам продвигаться к цели, в которой он заинтересован;
  • усилия, прилагаемые человеком к достижению цели, пропорциональны ожидаемому вознаграждению;
  • человек не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней;
  • творческая деятельность свойственна не узкому, а широкому кругу людей;

"Z" - (У.Оучи)

  • в достижение сознательно поставленной цели работник вкладывает всю свою энергию;
  • стремится выразить себя в труде, узнать себя в деле, доказать свою значимость;
  • хочет, чтобы в тех вопросах, в которых он компетентен, решения принимались с его участием;
  • имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою деятельность. Он стремится реализовать цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его инициатива всегда будет понята;
  • предпочитает самоконтроль, поэтому контроль руководства должен опираться на эту черту работника;
  • если работник данного типа свободен при выборе действий, он работает с полной отдачей (стремление к самовыражению).

Тема 6. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
КАК ПРИНЦИП ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ЖИЗНИ И
"ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ".


6.1. Корпоративная (организационная)
культура

управление10

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ.

управление11

Попробуйте, исходя из прочитанного, сформулировать коротко миссию государственной службы РФ.

 


 

ТЕМА 7. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ (ДЕЛОВОЕ) ОБЩЕНИЕ
7.1. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ
1. Специфика управленческого общения.
2. Культура и психотехнологии управленческого общения.
3. Психологические "барьеры" и "ловушки" управленческого общения.
ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ТЕМЫ:
1. Работа руководителя пронизана встречами, беседами и другими взаимодействиями с людьми, т.е. общением.
2. Классическая наука (Б.Ф.Ломов, Г.М.Андреева и др.), как известно, выделяет в процессе (структуре) общения три взаимосвязанных стороны: коммуникативную (обмен информацией), интерактивную (обмен действиями) и перцептивную (восприятие и познание друг друга).

ОБЩЕНИЕ--------->коммуникация<--------->интеракция<--------->социальная перцепция

3. Следует подчеркнуть связь общения с деятельностью (принцип единства общения и деятельности). Общается прежде всего деятельный человек, вступающий в отношения не только к предмету своей деятельности, но и к другим людям. Отсюда выход на управленческое (деловое) общение руководителя, который с предметом базовой деятельности связан через мысль, чувство и волю управленческой команды, персонала.
4. Исходя из субъектно-деятельностного подхода (С.Л.Рубинштейн) и классической схемы процесса общения можно предложить рабочую матрицу управленческого общения:

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ

Стороны-процессы управленческого (делового) общения

Управленческие задачи, решаемые в процессе управленческого общения

1. Взаимовосприятие и познание субъектами общения друг друга (перцепция)

1. Взаимооценка. 2. Установление делового контакта.

2. Взаимодействие: - обмен информацией (коммуникация); - обмен действиями (интеракция)

3. Достижение взаимопонимания. 4. Организация совместной работы.

5. Исходя из целевых задач управленческого общения и сопряженных с ними психологических процессов, можно зафиксировать- совокупность технологических задач, которые необходимо адекватно разрешать руководителю, а также трудности (барьеры, ловушки), с которыми он сталкивается в этом процессе.
Перечислим (только штрихами) обозначенные функции и связанные с ними задачи и трудности:
- задачи на взаимооценку и установление рабочего контакта (перцепция): "ловушка первого впечатления" (вера в первый взгляд); "эффект ореола" (предвзято отрицательное или предвзято положительное отношение); стереотипизация (профессиональная, житейская, этническая и др.); аттракция и атрибуция; аппаратный механизм "есть мнение"; имидж (самопрезентация) и т.д.;
- задача достижения взаимопонимания (коммуникация): побудительная и констатирующая информация; информационный контакт и информационное убеждение; "законы" информационного воздействия - "закон края, или выпадения середины", драматургия устного и письменного сообщения, принцип "адекватного вопроса" и "адекватного ответа", эффект "расщепления информации и потери смысла", информационная адекватность и т.д.
- задача организации совместной работы (интеракция): позиции субъектов общения - ситуации общения - стиль действия (общения); стили общения - "ритуальный - манипулятивный - гуманистический" (Г.М.Андреева, Л.А.Петровская), "информационный - менторский - кон-фронтационный - одухотворяющий" (В.М.Шепель); правила "живого общения" и продуктивной совместной деятельности; стратегии поведения в конфликтных ситуациях и т.д.
6. Сквозное условие продуктивности и оптимальности управленческого общения в рамках любой модели управления: вероятностной - перцептивной - преобразующей и др. (Р.Кричевский, Ф.Фидлер, С.Грин, Т.Митчелл, Д.Филипс, В.Басе, У.Беннис) - овладение руководителем пси-холого-акмеологическим подходом (культурой) работы с управленческой командой, с персоналом (А.А.Деркач, В.Г.Зазыкин, Ю.В.Синягин, В.И.Корниенко и др.); человековедческая направленность его личности и деятельности (профессиональная субъектность), в том числе способность работать не только на объектной или субъектной, но прежде всего на субъект-субъектной (диалоговой) парадигме управленческого общения (Г.А.Ковалев).

7.2. СТИЛИ ОБЩЕНИЯ

  1. ИНФОРМАЦИОННЫЙ

  1. МЕНТОРСКИЙ (обучающий)

  1. КОНФРАНТАЦИОННЫЙ

  1. ОДУХОТВОРЯЮЩИЙ

(См.: Шепель В.М. Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология. – М: 2000, с. 294 - 295).

управление12

ТЕМА 8. ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
8.1. СХЕМА ПРОЦЕССА ПОДГОТОВКИ, ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ.

управление13


Оценка профессионально-деловых качеств. Тест: “Кто Вы – администратор или лидер?”

 

Инструкция

Тщательно продумав нижеследующие высказывания, постарайтесь определить степень вашего согласия с содержанием каждого из них по одиннадцатибалльной шкале (от 0 до 10).
Зафиксируйте результаты ваших размышлений в соответствующих клетках регистрационного бланка 1. Имейте в виду, что число 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 – полное несогласие, 5 – согласие наполовину. Остальные оценки согласия располагаются по восходящей – от 0 до 5 и от 5 до 10.

Опросник


1.

Поддерживаю линию на то, чтобы члены любого трудо-вого коллектива сами выби-рали себе руководителей.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

2.

Когда это необходимо, я умею заставить людей “крутиться”.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

3.

Люди доверяют мне свои личные тайны.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

4.

Все люди хотят одного – власти, я не исключение.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

5.

Я вступаюсь за членов кол-лектива всякий раз, когда с ними поступают несправедливо.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

 

6.

Я согласен с поговоркой “Если лошадь везет плохо, ее надо бить”.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

7.

В спорах и конфликтах не зависящие от меня люди обращаются ко мне как к арбитру.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

8.

Думаю, что людям в личных интересах выгодно иметь руково-дителем человека непреклонного, жесткого и, может быть, даже безжалостного; я стараюсь быть именно таким.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

9.

Я могу ладить (срабатываться) с людьми, даже если они мне не по душе.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

10.

Основное, что требуется руководителю для достижения успеха в управлении, - это умение любыми средствами принудить людей выполнять работу; я поступаю именно так.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11.

Я чувствую в себе способность и готовность действовать с целью решения общих проблем (нужд) членов коллектива.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

12.

Я отдаю распоряжения, команды, приказы, указания разным людям в одинаковой форме.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

13.

В интересах дела я руковод-ствуюсь мнением, противоположным моей собственной позиции.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

 

14.

Я глубоко убежден в том, что успешным может быть лишь тот руководитель, которого боятся.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

15.

Я действую так, чтобы каждый мог проявить свои способности и возможности наилучшим образом.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

16.

Даже для решения вопросов, затрагивающих интересы большинства членов коллектива, я не организую массовые обсуждения – это тормозит процесс принятия решений.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

17.

Мне удается повести людей за собой (вовлечь их в какие-либо дела), даже если они совершенно независимы от меня (не подчинены мне).

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

18.

Когда надо, я умею сделать так, что люди соглашаются со мной, боясь “нарваться” на неприятности.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

19.

Когда надо было просить что-либо от имени коллектива, к руководству приходилось идти мне.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

20

Личный опыт научил меня, что успех приходит к руководителю, способному организовать систему полного единоначалия; у меня это получается.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Регистрационный бланк 1


Шкала

Баллы

Результаты

баллы

%

Л

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19

 

 

А

2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

 

 

Обработка результатов

  1. Суммируйте все баллы шкалы Л (нечетные высказывания). Итог запишите после символа Л в клетке “Результаты”.
  2. Суммируйте все баллы шкалы А (четные высказывания). Итог запишите после символа А в клетке “Результаты”
  3. В системе следующих координат “найти” себя или группу опрошенных в одном их четырех квадрантов: А – административные качества; Л – лидерские качества
управление14

I квадрат – административные начала;
II квадрат – сочетание административных и лидерских качеств;
III квадрат – доминирование лидерских качеств;
IV квадрат – отсутствие способностей к руководящей работе (низкое развитие).
Тест “Определите свою систему ценностей”.
Используйте такой код: совершенно согласен – СС; согласен – С; не согласен – НС; совершенно не согласен – СНС.

 

 

СС

С

НС

СНС

1.

Не следует ожидать, что работники будут сообщать о своих ошибках руководству

 

 

 

 

2.

Бывают случаи, когда руководители могут игнорировать стандарты безопасности, чтобы справиться с делом

 

 

 

 

3.

Не всегда возможно вести точную регистрацию расходов для отчетности; иногда можно давать примерные цифры

 

 

 

 

4.

Бывают случаи, когда нужно скрыть от начальства неблагоприятную информацию

 

 

 

 

5.

Нам нужно поступать так, как предписывают нам наши руководители, даже если мы сомневаемся в этом

 

 

 

 

6.

Иногда можно заняться личными делами в рабочее время

 

 

 

 

7.

Если необходимо, можно давать задания, превышающие установленную норму

 

 

 

 

8.

Я бы раскрыл “желательную” дату отгрузки заказа, чтобы получить выгоду

 

 

 

 

9.

Когда линии связи не загружены, можно пользоваться ими для личных телефонных разговоров

 

 

 

 

10.

Руководство должно быть ориентированным на конечную цель, поэтому цель оправдывает средства

 

 

 

 

11.

Если ради получения крупного заказа потребуется устройство банкета или изменение в политике организации (компании), я дам на это разрешение

 

 

 

 

12.

Без нарушения положений политики организации (компании) и действующих инструкций жить нельзя

 

 

 

 

13.

Отчеты по запасам надо составлять так, чтобы не показывать излишки

 

 

 

 

14.

Вполне приемлемо использовать копировальную машину компании для своих целей

 

 

 

 

15.

Принести с работы карандаш, бумагу, ленту для пишущей машинки и т.д. нельзя рассматривать в качестве греха

 

 

 

 

Оценка в баллах: СНС – 0; НС – 1; С - 2; СС – 3
Ключ:
0 баллов – Вы святой человек
1-5 баллов – Вы готовитесь стать святым
6-10 баллов – высокий этический уровень
11-15 баллов – приемлемый этический уровень
16-25 баллов – средний этический уровень
26-35 баллов – требуется моральное воспитание
36-44 балла – соскальзывание в пропасть

Тест на Макиавеллизм (индекс “М”) Макиавелли Николо (1469 - 1527) – итальянский политический деятель. Главную причину бедствий Италии его времени видел в политической раздробленности, преодолеть которую способна лишь сильная государственная власть. Ради упрочения государства считал допустимыми любые средства. Отсюда термин “макиавеллизм”: цель оправдывает средства.

 

 

Суждение

Не согласен

Нейтра-льное отноше-ние

Согласен

полностью

отчас-ти

отчас-ти

пол-ностью

1.

Самый лучший способ управлять людьми – это говорить им то, что они хотят услышать

1

2

3

4

5

2.

Когда человека просят что-либо сделать, надо объяснить ему реальные причины, а не придумывать “весомые” аргументы

1

2

3

4

5

3.

Человек, который доверяется другим, навлекает на себя неприятности и даже подвергается опасности

1

2

3

4

5

4.

Продвигаться вперед трудно без срезания углов

1

2

3

4

5

5.

Безопаснее считать, что все люди склонны к пороку, чем считать людей непорочными

1

2

3

4

5

 

6.

Человек всегда должен предпринимать только такие действия, которые считает морально оправданными

1

2

3

4

5

7.

Абсолютное большинство людей склонны к добру и порядочности

1

2

3

4

5

8.

Не может быть никаких аргументов в оправдание того, чтобы говорить кому-то неправду (скрывать правду)

1

2

3

4

5

9.

Многие люди с большей легкостью забывают о смерти родителей, чем о потере своей собственности

1

2

3

4

5

10

Люди не будут упорно работать, если их не заставлять это делать

1

2

3

4

5

Ключ к тесту
Для того чтобы определить степень своего макиавеллизма, необходимо:

  • Внимательно причитать суждения теста.
  • Честно и объективно “примерить” суждения теста к своим мыслям и действиям.
  • Обвести кружочком соответствующую оценку в ответе на вопросы.
  • Будьте внимательны! В вопросах 1-3-4-5-9-10 оценка остается соответствующей порядковому номеру графы: 1-2-3-4-5; В вопросах же 2-6-7-8 – оценку, которую Вы выбрали поменять на противоположную (т.е. 5 становится 1; 4 становится 2 и т.д.).
  • Подсчитайте сумму баллов. Ваша сумма баллов будет состоять из ответов на все 10 вопросов.

Если общая сумма равна 25 или около, то Вы умеренно демократичная и умеренно авторитарная личность.
Если сумма свыше 35, то Вы во многом авторитарная личность.
Если сумма более 45, то Вы склонны действовать как диктатор.
Чем выше сумма баллов, тем выше склонность к макиавеллизму. После 40 баллов данную склонность можно считать чрезмерной.
Но в целом любая сумма баллов – основа для Вашего самоанализа. Все в итоге решает концепция Вашей жизни, профессиональное мировоззрение и сила Вашего “Я”.

Самооценка стиля управления
Организаторские и коммуникативные качества личности существенно влияют на стиль управления руководителя (менеджера, предпринимателя). Ниже приводится методика самооценки руководителем стиля управления (из “Рабочей книги практической психологии”).
Инструкция
Ответьте в утвердительной форме на вопросы теста, касающиеся Вашего характера, привычек, склонностей. Обведите кружком те утверждения, которые соответствуют Вашему поведению и отношению к людям. Если Вы никогда не сталкивались с такими ситуациями, постарайтесь представить, как бы Вы могли повести себя в них.

Тест-опросник

  • В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.
  • Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.
  • Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.
  • В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.
  • Мои родители редко заставляли меня делать то, чего я не хотел.
  • Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.
  • Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих подчиненных.
  • Когда я чувствую, что меня не понимают, я отказываюсь от намерения доказать что-либо.
  • Я умею объективно оценивать своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.
  • Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.
  • Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у людей раздражения.
  • Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.
  • Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.
  • Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.
  • Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.
  • Мне кажется, что от коллектива ничего нельзя скрывать: ни хорошего, ни плохого.
  • Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.
  • Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.
  • Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.
  • Мне часто для эффективной работы не хватает времени.
  • На грубость подчиненного я стараюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.
  • Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.
  • С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.
  • Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.
  • Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций.
  • Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.
  • Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, пусть даже незначительное, достижение.
  • Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.
  • Мне приходится чаще всего просить, а не требовать.
  • Я часто теряю от возбуждения контроль над своими чувствами, особенно когда мне надоедают.
  • Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно бы повысилась.
  • Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных.
  • Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, особенно не контролируя их.
  • Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.
  • Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими функциональными обязанностями.
  • Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно поставить на место.
  • Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам.
  • Самое трудное для меня – это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.
  • Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.
  • Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.
  • Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.
  • Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.
  • Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.
  • Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.
  • Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.
  • Я с благодарностью отношусь к предположениям и советам подчиненных.
  • Главное в руководстве – распределить обязанности.
  • Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют как исполнители воли менеджера.
  • Подчиненные – безответственные люди, и поэтому их нужно постоянно контролировать.
  • Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться.
  • Для более качественного руководства нужно поощрять наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.
  • Я всегда признаю свои ошибки и выбираю более правильное решение.
  • Мне приходится часто объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.
  • Нарушителя дисциплины строго наказываю.
  • В критике недостатков подчиненных я беспощаден.
  • Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.
  • Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.
  • Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.
  • Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.
  • Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего.

Анализ и интерпретация данных тестирования
Подсчитав номера выбранных утверждений и войдя в ключ-таблицу, можно определить степень выраженности авторитарного, попустительского (либерального) или демократического стилей управления.

Ключ-таблица к тесту


Стиль управления

Номера ответов-утверждений

Сумма ответов

Авторитарный

Попустительский

Демократический

1,6,7,12,13,18,19,24,25,30,31,
36,37,42,43,48,49,54,55,60.
2,5,8,11,14,17,20,23,26,29,32,
35,38,41,44,47,50,53,56,59.
3,4,9,10,15,16,21,22,27,28,33,
34,39,40,45,46,51,52,57,58.

 

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет различной: минимальной (0-7), средней (8-13), высокой (14-20). Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается неустойчивым, неопределенным. На наш взгляд, более предпочтителен демократический стиль управления, когда менеджер в зависимости от ситуации применяет гибкие методы работы с людьми ("жесткие" и "мягкие") и повседневно утверждает эффективный стиль управления.
Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и последующего совершенствования его можно руководствоваться приведенными ниже данными.

Характеристика индивидуального стиля управления


Сумма утвердительных ответов

Степень выраженности стиля управления

 

АВТОРИТАРНЫЙ

0 - 7

Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных.

8 – 13

Средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей.

14 - 20

Высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоначальной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерную резкость в критике и предвзятость в оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление наказаниями, пренебрежение общественным мнением.

 

 

ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ

0 – 7

Минимальная: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность.

8 – 13

Средняя: стремление переложить свои обязанности на заместителей, пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к нарушителям дисциплины, склонность к уговорам.

14 - 20

Высокая: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие, беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство.

 

 

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ

0 – 7

Минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и слушать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива через заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных указаниях.

8 – 13

Средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу, использовать методы убеждения и принуждения, прислушиваться к мнениям персонала.

14 - 20

Высокая: умение координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную атмосферу.

(См.: Батаршев А.В. Психодиагностика способности к общению. – М., 1999, с. 120 – 126), Автором пособия внесены изменения в интерпретацию результатов теста).

Блиц – тест “Умение мотивировать работников”
Напишите на чистом листе цифры от 1 до 10, оставив место для ответа “да” или “нет”. За каждое “да” дается 1 очко. За “нет” - ноль очков.
Отвечайте на вопросы:

  • Хотели бы Вы иметь время для общения с сотрудниками вне служебного регламента?
  • Всегда ли Вы даете оценку Вашим сотрудникам при личностных беседах?
  • Интересует ли Вас творчество сотрудников за рамками распорядка?
  • Получают ли сотрудники от Вас задания, на которые у Вас лично нет времени и сил?
  • Поручаете ли Вы сотрудникам представлять фирму (организацию) за ее пределами?
  • Информируете ли Вы сотрудников о состоянии дел в организации?
  • Поощряете ли Вы сотрудников материально, когда они выполняют работу, не зафиксированную в договорах?
  • Повышаются ли должности сотрудников, работающих под Вашим руководством?
  • Способны ли Вы правильно оценить производственный климат в Вашей фирме и аргументировать свои выводы?
  • Соглашаетесь ли Вы с мнениями Ваших сотрудников, если они не совпадают с Вашими?

Ключ к тесту:
Подсчитайте количество полученных баллов:
8-10 очков - Вы умеете мотивировать деятельность работников.
5-7 очков - Вы близки к тому, чтобы сделать мотивацию деятельности работников фактором развития Вашей фирмы.
3-4 очка - на Вашем предприятии мотивация используется слабо.
0-2 очка - к сожалению, у Вас отсутствует понимание того, что мотивация деятельности работников – важнейший фактор развития компании. Принимая все на себя, Вы рискуете проиграть конкурентам.

Продумайте ответы на следующие вопросы:
Знаю ли я своих подчиненных?
Каков характер неформальных связей в моем подразделении?
Понятны ли каждому исполнителю цели совместной деятельности?
Имеют ли место какие-либо слухи в рабочей группе?
Советуюсь ли я со своими подчиненными?
Все ли я предпринял для предотвращения конфликтов в рабочей группе?
Понимаю ли я своих подчиненных?
Что я могу сказать о доминирующих потребностях каждого работника?
Когда последний раз я обменивался шутками со своими подчиненными?
Знают ли мои подчиненные, что я думаю о каждом из них?
Сохраняю ли я спокойствие и терпение в разговорах с подчиненными?
Какие стороны в моем поведении мне нужно совершенствовать?

ПРАКТИКУМ
(для самостоятельной работы)
I. СИТУАЦИИ ДЕЛОВОГО КОНТАКТА
Внимательно прочитайте текст, вникните в суть зафиксированного события. Справа – в графе “варианты поведения” выберите близкий Вам тип делового поведения. Зафиксируйте его (лучше карандашом). Перейдите к другой ситуации… И так далее. Ответы (ключи к ситуациям) находятся в конце перечня упражнений.


№ п/п

Ситуации

Варианты поведения

 

1

2

3

 

К Вам пришел посетитель. Перед вашим столом несколько стульев. Приглашая садиться, укажите ли Вы на конкретный стул?

    • Да, укажу;
    • Нет, посетитель должен сам выбрать себе стул.

 

Итак, посетитель у вас в кабинете. Кто должен начать беседу?

    • Хозяин кабинета;
    • Посетитель.

 

А теперь представьте, что посетитель - Вы. Хозяин кабинета говорит: "Слушаю Вас" и при этом пишет или читает. Начнете ли Вы излагать свой вопрос?

    • Да;
    • Нет;
    • Я поступлю следующем образом (напишите каким):……….

………………………………………
………………………………………

 

Вы ведете переговоры. Партнер опоздал на встречу на 8 минут. Как Вы отреагируете на это?

    • Выражу опоздавшему свое недовольство;
    • Выразительно посмотрю в момент его появления на часы;
    • Через шутку выражу свое недоумение;
    • Сделаю вид, что ничего не произошло, сразу перейду к делу.

 

Опоздавший партнер начал разговор с утверждения, что звонил Вам. По показаниям телефонного сервера Вы точно знаете, что Вам никто не звонил. Что Вы скажите на это?

    • Скажу ему, что он говорит не правду;
    • Подыграю ему, сказав, что, возможно, у меня был неисправен АОН;
    • Никак не среагировав, сразу перейду к делу.

Встреча с высокопоставленным руководителем назначена на 13.00. Во сколько Вы планируете появиться в его приемной?

    • Точно в назначенное время, минута в минуту;
    • Появиться в приемной нужно с определенным запасом времени. С каким? (напишите):……………..

……………………………………….
……………………………………….

Во время деловой беседы принесли чай. Вы уронили чайную ложку на пол. Ваши действия?

    • Подниму ложку с пола и положу на стол;
    • Оставлю все как есть, продолжу деловой разговор.

Один из участников деловой встречи чихнул. Ваша реакция?

    • Пожелаю чихнувшему здо-ровья: "Будьте здоровы";
    • Никак не среагирую. "Не замечу" данного обстоятельства.

Должен ли в учреждении мужчина снимать головной убор при входе: а) в вестибюль?; б) в лифт?

А) Да;
Нет.
Б) Да;
Нет.

Вы с коллегой приехали на переговоры, но не успели поправить костюм и причесаться до начала деловой встречи. В конце комнаты имеется зеркало. Ваши действия?

  • Извинимся, подойдем к зеркалу и приведем себя в порядок;
  • В данном случае нужно найти другой выход (какой? - напишите): ..............................………….…….....

……………………………………….

Нужно ли стучаться, входя в кабинет?

  • Да, нужно;
  • В рабочее время стучаться не нужно. Достаточно - спросить разрешения войти;
  • Стучаться нужно, но только в определенное время (какое? -напишите):………………………….

Вы подошли к группе из 5 человек, в которой есть знакомые и незнакомые Вам лица. Ваше поведение:

 

 

обязательно ли рукопожатие при встрече знакомых мужчин?

  • Поздороваюсь с каждым за руку;
  • Поздороваюсь с каждым, представлюсь при этом незнакомым;
  • Пожму руку знакомым и кивну незнакомым;
  • Кивну всем.

 

  • Обязательно;
  • Необязательно.

Один подходит ко второму. Кто приветствует первым?

  • Тот, кто стоит;
  • Тот кто подходит.

В коридоре женщина обогнала сослуживца. Кто первый приветствует?

  • Она;
  • Он.

Кто первой из женщин здоровается со знакомой?

  • Идущая с мужчиной;
  • Идущая одна;
  • Идущая с подругой.

Встречаются: женщина (подчиненная) и мужчина (начальник). Кто первый приветствует?

  • Женщина;
  • Мужчина.

Женщина проходит мимо группы знакомых мужчин. Кто здоровается первым?

  • Мужчина;
  • Женщина.

К двери лифта одновременно подошли два незнакомых между собой деловых человека (одного пола, возраста, положения). Кнопка вызова нажата до них. Открывается дверь - в лифте место только для одного из них. Оба спешат, опаздывают. Кто из них имеет преимущество. Один из них стоит “справа”, другой – “слева”.

  • “Правый”;
  • “Левый”;
  • Кто “энергичней”.

 

Кто имеет право, проходя двери, предложить другому пройти первым?

  • “Правый”;
  • “Левый”;
  • Тот, кто более интеллигентен.

Есть ли исключения из перечисленных выше правил "деловой этики" в лифте?

  • Исключений нет. Правила деловой этики универсальны;
  • Исключения есть (какие? - напишите):………………………….

……………………………………….
……………………………………….

Чтобы лучше всего запомнить имя - отчество нового знакомого лучше всего: ...(см.: варианты ответов). Расположите эти приемы в порядке убывания их эффективности.

  • Дать себе установку на запоминание;
  • Мысленно "проговорить" имя-отчество;
  • Найти повод возможно быстрее назвать его вслух;
  • Ассоциировать с именами известных вам людей.

Какое обращение более приятно собеседнику?

  • Здравствуйте!
  • Доброе утро!
  • Здравствуйте, Иван Петро-вич!
  • Доброе утро, Иван Петрович!

При поступлении противоречивой информации (проверить которую мы не можем), мы склонны принимать как более достоверную:

При поступлении непротиворечивой информации, мы склонны принимать как более достоверную:

  • Более свежую (поступила последней);
  • Поступившую ранее (первой);

 

  • Более свежую (поступила последней);
  • Поступившую ранее (первой).

Деловой телефон. Звонок. Вы поднимаете трубку. Что Вы скажите?

  • “Говорите”;
  • “Да”;
  • “Слушаю (Вас)”;
  • Назовете свою фирму (организацию) и затем скажите: "Добрый день";
  • Назовете свою организацию и себя (фамилию или должность);
  • Назовете фирму (организацию), отдел фамилию.

Спрашивают отсутствующего коллегу. Ваш ответ:

  • “Его нет”;
  • “Он вышел, перезвоните через полчаса”;
  • “чем я могу помочь”;
  • “Что ему передать”;
  • “Он вышел. Вы можете оставить номер своего телефона?”;

Вас просят передать информацию отсутствующему коллеге. Вы:

  • Увидев, расскажите ему;
  • Напишите записку и положите на его стол;
  • Попросите того, кто его наверняка увидит, передать содержание разговора;
  • Предложите перезвонить.

До какого (по счету) звонка принято поднимать трубку?

Напишите: …………………………
……………………………………….
……………………………………….

Какой ответ предпочтительнее:

  • Могу ли я Вам помочь?”;
  • Чем я могу Вам помочь?”.

Если Вы не можете ответить на вопрос сразу, то говорите:

  • “Подождите у телефона, я схожу выясню”;
  • “Пожалуйста, перезвоните через ...(называете время)”.

Позвонили во время обеда. Ваша реакция:

  • “Все обедают”;
  • “Никого нет”;
  • “Пожалуйста, перезвоните ... (называете окончание обеда)”;
  • записываете информацию, номер телефона и перезвоните сами.

Стоит ли улыбаться во время телефонного разговора?

  • Да;
  • Нет.

ОТВЕТЫ (КЛЮЧИ) К СИТУАЦИЯМ

Посетителю должна быть предоставлена возможность самому выбирать то место, где ему удобнее расположиться.
Высказывают следующее суждение:
"Нужно указать на конкретный стул, иначе он может сесть далеко от меня и мне будет неудобно с ним разговаривать". Тот, кто высказывает данное суждение, забывает основное правило деловой этики: создать удобство другому человеку. Указывая на конкретный стул, хозяин кабинета подчеркивает свое превосходство (выражение "указать на место" имеет и такой смысл), лишний раз акцентируя внимание на том, "кто здесь хозяин".
Бывают случаи, когда из психологических соображений стоит идти на нарушение данного правила. Например, руководитель вызвал на дисциплинарную беседу злостного нарушителя, с которым "по-хорошему" уже много и бес толку говорил. В этом случае руководитель с первых слов "указывает на место" приглашенному. Аналогично поступает следователь, ведя допрос в своем кабинете.

Беседу с посетителем начинает хозяин кабинета словами "Я Вас слушаю" (или аналогичными). Начинать разговор без приглашения со стороны хозяина – неэтично.

Хозяин кабинета допускает нарушение следующего правила:
"Проявление внимания к другому человеку - важнейшее из правил этики". Но ведь не сделаешь замечание лицу, который будет решать твой вопрос. И многие начинают говорить, обрекая себя практически на проигрыш (смиряемся с пренебрежительным отношением к себе, понижаем этим свой имидж и провоцируем пренебрежение к своему вопросу; хозяин кабинета слушает в этом случае нас "вполуха", т.е. практически не слышит. Любые аргументы здесь бессильны. Все это усиливает вероятность отрицательного решения).
Нельзя начинать говорить, не добившись внимания от руководителя.
А как поступить?
- Молчать. Это привлекает внимание, и многие столоначаль-ники отрываются от бумаг. Но есть и такие, которые повторяют "слушаю Вас", не отрываясь от бумаг. Тогда лучше подать письменное изложение Вашего вопроса (заявление записка, проект ...):
"Пожалуйста, взгляните, здесь все изложено. Это лишний раз подтверждает правило, что не стоит ходить за решением, не имея письменного обращения. Если вопрос решается сразу — Вы получаете "визу". Если "надо подумать" - оставляете документ. Не забудьте в этом случае его зарегистрировать.

Не акцентируйте внимание на обстоятельствах, проигрышных для другого человека. Не заставляйте человека оправдываться. Все это создает внутренний дискомфорт, результатом которого становится ответная агрессивность, неуступчивость в переговорах.
И наоборот, опоздавший будет благодарен, если Вы благородно примите извинения, "не заметите" промаха.
Задают вопрос: "Так что, значит, потакать подобным нарушениям этики? Человек может обнаглеть и перестать считаться со мной".
В случае с "наглецом" действуют другие правила. Стоит подумать вообще о целесообразности деловых отношений с таким человеком.
В нормальных же отношениях, где к сожалению, бывают неожиданности (они могут приключиться и с Вами) действует правило: "Зло не искоренять злом. Только - добром, тактом".

Правильный ответ - никак не реагировать, "пропустить мимо ушей" эту заведомую ложь. Поймав человека на лжи, мы создаем конфликтную ситуацию: опозоренный человек будет жаждать отмщения. А это разрушает любые деловые отношения.
Если Вы нуждаетесь в деловом контакте, в основе встречи лежит "деловая задача", лучший выход - никак не реагировать, сразу переходить к делу. Я подчеркиваю - не подыгрывать обманщику, не соглашаться с ним, а именно переходить к делу без реакции. Иначе Вы можете создать мнение, что Вас легко обмануть, что Вы нуждаетесь в нем больше, чем он в Вас.
В дальнейшем присмотритесь к партнеру, если обозначенное выше поведение случайность - это одно; если же он склонен к об-ману, подумайте о смене партнера.

Для важного визита необходимо прибыть не позднее чем за 10 минут до назначенного срока.

Нужно помнить: руководитель, освободившись немного раньше, может поинтересоваться, ожидает ли кто его ... И пригласить Вас к себе на насколько минут раньше назначенного времени.
Несколько минут может понадобиться, чтобы привести себя в порядок, посетить туалет.
Для встречи с деловыми партнерами на нейтральной территории, можно прибыть за 5 минут до назначенного времени. Но определенный запас резервного времени никогда не бывает излишним.

Упавшую во время деловой беседы чайную ложку не поднимают.

В отличие от бытовой этики, где чихнувшему говорят: "Будьте здоровы", при деловых контактах "чих" не замечают. Действует известный принцип деловой этики: не акцентировать внимание на обстоятельствах, проигрышных для партнера.
Есть простой способ удержаться от чихания: потереть себе переносицу - желание чихнуть, как правило, пропадает.

Входя в любое служебное помещение, мужчина должен снимать головной убор. С вестибюля и лифта начинается учреждение, так же как "театр начинается с вешалки".
Задают вопрос: "И в жилых домах нужно снимать в лифте убор?" Конечно, нет. Приведенное правило касается деловой этики, а не бытовой. В жилом доме, в магазине, в метро действует бытовая этика, ибо люди там связаны бытовыми, а не деловыми отношениями.

Есть правило, которое мы часто забываем: приводить себя в порядок можно только в специальном помещении (туалете).
Но как же быть, если Вы приехали что называется "впритык" и времени на поход в туалет уже нет. Но не идти же на переговоры со взъерошенной головой и сдвинутым на сторону галстуком.
Первый совет - никогда не прибывать впритык, а немного раньше. Но уж если так случилось... Посмотрите друг на друга, скажите: "У тебя все в порядке" или "поправь галстук" ... Все это можно сделать незаметно для хозяев.

Стучаться в дверь служебного кабинета необходимо только в нерабочее время: до работы, после ее окончания, в обеденное время. Это личное время хозяина кабинета. Если на стук не последует ответа - открывать дверь неэтично: либо хозяина нет, либо он не хочет, чтобы его беспокоили.
В рабочее время достаточно открыть дверь и спросить разрешения войти.

Подошедший к группе людей должен приветствовать наклоном головы незнакомых и пожать руки своим знакомым. Пожатие руки незнакомым означает желание познакомиться, а значит, необходимо назвать себя.
Рукопожатие при встрече знакомых не обязательно, но желательно, так как является более дружеским приветствием.

Принято, что идущий приветствует стоящего первым. Объяснить это правило можно тем, что сближение (в пространстве) происходит по инициативе идущего. Стоящий не знает, идет ли тот к нему или проходит мимо. Так что характер приветствия (кивок, слово или рукопожатие), естественно, определяет тот, кто подходит.

Обгоняя сослуживца, женщина приветствует его первой. Мотивировка этого правила та же, что и в предыдущей ситуации.

При встрече женщин, первой здоровается та, что идет с мужчиной. От характера приветствия зависит продолжительность контакта. Поэтому инициатором общения должна быть "дама с мужчиной". Женщина, идущая с женщиной также здоровается первой с встретившейся знакомой.

При встрече подчиненной с начальником она приветствует его первая.

Проходя мимо группы знакомых или присоединяясь к ней, женщина, как впрочем, и мужчина, здоровается первой. Это естественно, так как статус группы выше статуса индивида.

При прочих равных обстоятельствах, преимущество пройти первым отдается тому, кто справа.
А как же быть в странах с левосторонним движением, где все подобные правила - "с точностью наоборот". Ответ следующий: правила менеджмента более универсальны, чем дорожные. В деловом мире человек находившийся справа, имеет преимущество пройти первым.

Поскольку находящийся справа имеет право пройти первым, то только он (но не левый) может это право передать другому ("Прошу Вас...").
Получив предложение пройти первым, нужно поблагодарить и сделать это. Торговля типа "нет, я не спешу", "нет, только после Вас" и т.д. - это признак плохого тона и незнания деловой этики. Вспомните сцену, описанную Гоголем в пьесе "Ревизор": Бобчин-ский и Добчинский долго упрашивали друг друга пройти первым, а потом, чтобы выйти из создавшегося тупика, каждый попытался проскользнуть в дверь и оба в ней застряли.

Обозначенные правила действуют только для людей равного статуса. Разное общественное положение диктует разное действие: мужчина пропускает женщину, подчиненный начальника, младший - старшего, хозяин - гостя, учащийся - преподавателя.

Наиболее эффективный прием сразу запомнить имя/отчество - это повторить его сразу вслух. Например: "Очень приятно, Иван Петрович!
Следующий по эффективности прием: мысленно ассоциировать услышанные имя/отчество с именами и отчествами известных Вам личностей - знакомых или исторических. Если такого лица не найдется, то можно взять имя одного, а отчество - другого.
Зрительная память значительно сильнее слуховой, поэтому такой "дуэт" позволяет запомнить лучше.
Следующий прием применяется, если первые два почему-либо невозможны. Состоит он в том, чтобы несколько раз мысленно "проговорить" услышанное.
И последнее -дать себе установку на запоминание.

Чем более персонифицированно, чем менее избито приветствие, тем лучше оно воспринимается.
Поэтому лучшее обращение - указанием времени дня и конкретного человека: "Добрый день, Иван Петрович!"

Эффект - 1:
При поступлении противоречивой информации проверить которую не можем), мы склонны отдавать предпочтение той информации, которая поступила первой.
Эффект - 2:
При поступлении непротиворечивой информации мы отдаем предпочтение той, что поступила последней. Последняя информация рассматривается при этом как уточняющая.

Наилучший ответ - (е): называете фирму (организацию), отдел, фамилию. Он лучше других экономит время, отсеивает ошибочные звонки, дает возможность позвонившему сориентироваться.
Ответ - (г) неплохой. Но первым принято здороваться тому, кто обращается

Лучший ответ - (в): "Чем я могу помочь?" В зависимости от ситуации, затем идут варианты - (г) и (д).

Лучший ответ - (б): Напишите записку и положите на его стол.
Вариант (а) - имеет тот минус, что Вы можете с коллегой не встретиться.
Вариант (в) - наихудший. Информацию ни в коем случае нельзя передавать через третьих лиц. Происходит, как правило, искажение ее смысла (механизм "размывания" смысла информации при передачи).
Предложение (г): - перезвонить - может привести к потере партнера. Не застав нужное лицо, позвонив еще один-два раза, больше, как правило, не звонят.

Принято ждать ответа абонента 4, максимум 5 звонков (чтобы не надоедать, когда абонент не может снять трубку – например, из-за совещания или серьезного разговора). Поэтому и поднимать трубку следует до 4 звонка.
Если вступить в телефонный разговор сразу не можете, то Ваши действия (как хозяина кабинета) зависят от того, в какой стадии находится реальная встреча (беседа):
• если она заканчивается, то трубка снимается и кладется на стол (микрофоном вниз, чтоб не был слышен разговор);
• если до окончания разговора далеко, то следует поднять трубку, спросить у посетителя, сколько ему еще нужно времени, после чего сказать в трубку: "Перезвоните через ... минут", указав время с запасом;
• не нужно спрашивать, кто звонит. Ибо тем самым Вы будете втянуты в разговор.

Предпочтительнее более конкретный вариант - (б).

Служебный телефон нельзя занимать долго. Это может вызвать раздражение коллег. Поиск информации для ответа может затянуться, поэтому лучше попросить перезвонить через определенное (для Вас с запасом) время.

В зависимости от важности вопроса, по которому звонят, выбрать вариант (в) или (г).

Да! Улыбка "слышна" по телефону. При улыбке в голосе появляются "теплые" интонации, они производят благоприятное впечатление на телефонного собеседника.

II. СЛОВАРЬ ЖЕСТОВ

Укажите (кратко), что означают ниже обозначенные жесты партнера по переговорам (деловому общению).
Ответы (ключи) в конце перечня вопросов.



п/п

Жест, поза ...

Что это может означать в поведенческом плане?

1

2

3

1.

Раскрытые руки ладонями вверх

 

2.

Руки спрятаны (за спину или в карманы)

 

3.

Пиджак расстегнут или снимается в Вашем присутствии

 

4.

Руки скрещены на груди

 

5.

Кисти рук расслаблены

 

6.

Руки сжаты в кулаки (или пальцы сцепились так, что побелели суставы)

 

7.

Сидит на краешке стула, склонившись вперед, голова слегка наклонена, опирается на руку

 

8.

Опирается щекой на руку

 

9.

Опирается подбородком на ладонь, указательный палец вдоль щеки, остальные пальцы ниже рта

 

10.

Голова слегка наклонена набок

 

 

№№ п/п

Жест, поза ...

Что это может означать в поведенческом плане?

 

1

2

3

 

11.

Почесывание подбородка (нередко сопровождается легким прищурива-нием глаз)

 

 

12.

Ладонь охватывает подбородок, прикасаясь к нижней губе

 

 

13.

Медленно и осторожно снимает очки, тщательно протирает стекла

 

 

14.

Прихватывает губами, или прикусывает дужку очков или другие предметы, находящиеся в руках

 

 

15.

Расхаживает по комнате

 

 

16.

Пощипывает переносицу

 

 

17.

Прикрывает рукой рот во время высказываний

 

 

18.

Старается на Вас не смотреть

 

 

19.

Взгляд в сторону (от Вас)

 

 

20.

Ноги или все тело обращено к выходу

 

 

21.

Потрагивание или легкое потирание носа, обычно указательным пальцем. Часто сопровождается ерзанием, поворотом туловища боком.

 

 

22.

Потирание за ухом или перед ухом, потирание глаза

 

 

23.

При рукопожатии рука партнера стремится быть сверху

 

 

24.

При рукопожатии рука партнера стремится быть снизу

 

 

25.

Поднятые брови, слегка наклоненная голова и сомнение во взгляде (начальника)

 

 

26.

Начальник начинает избегать встречи взглядом с подчиненным

'

 

27.

Хозяин кабинета во время разговора начинает собирать бумаги на столе

 

 

28.

Рука засунута в карман пиджака, большой палец снаружи

 

 

29.

Говорящий жестикулирует сжатым кулаком

 

 

30.

Пиджак застегнут на все пуговицы

 

 

31.

Зрачки расширены

 

 

32.

Зрачки сузились

 

 

33.

Пощипывает мякоть руки между большим и указательным пальцами

 

 

34.

Руки ухватились одна за другую, образовав как бы один большой кулак, при этом большие пальцы могут ритмично потирать друг друга

 

 

35.

Взгляд опускается, лицо отворачивается

 

 

36.

Рот расслаблен, подбородок слегка выпячен вперед

 

 

37.

Взгляд собеседника встречается на несколько секунд с Вашим, на лице -легкая боковая улыбка

 

 

38.

Отводит глаза, услышав вопрос

 

 

39.

Во время ходьбы голова опущена, руки сцеплены за спиной

 

 

40.

Сидит "верхом" на стуле

 

 

41.

Скрестил ноги (нога на ногу)

 

 

42.

Скрестил руки на груди, скрещены ноги

 

 

43.

Женщина, скрестив ноги, покачивает верхней

 

 

44.

Взгляд поверх очков

 

 

45.

Быстро срывает очки и бросает их на стол

 

 

46.

Захватывает нос в щепоть часто при этом глаза закрыты

 

 

47.

Сидит отклонившись назад

 

 

48.

Наклон головы вперед, взгляд исподлобья

 

 

49.

Тело повернуто в сторону, взгляд сбоку

 

 

50.

Руки на бедрах (стоя)

-

 

51.

Руки опираются на колени (сидя)

 

 

52.

Стоя, опирается на стол руками, широко расставив их

 

 

53.

Переплетены пальцы рук, большие пальцы потирают друг друга

 

 

54.

Женщина медленно поднимает руки к шее, если надето ожерелье, то притрагивается к нему

 

 

55.

Грызет ногти, ручку или карандаш

 

 

56.

Короткое дыхание, часто сопровождаемое неясными звуками

 

 

57.

Кисти рук сжимают друг друга

 

 

58.

Потирание шеи ладонью

 

 

59.

Женщина поправляет прическу (без нужды)

 

 

60.

Мужчина начинает пинать (стол, например)

 

61.

Держится прямо

 

62.

Раскрытые кисти рук упираются друг в друга пальцами (наподобие "домика")

 

63.

Руки соединены за спиной, подбородок поднят вверх

-

64.

Одна ладонь мягко вложена в другую

 

65.

Покашливает (но не болен)

 

66.

Закуривает сигарету

 

67.

Гасит или оставляет догорать сигарету, не докурив

 

68.

Локти на столе, кисти рук перед ртом

 

69.

Позвякивание монетами в кармане

 

70.

Подергивает мочку уха

 

71.

Теребит ухо

 

72.

Руки заведены за спину и одна сильно сжимает другую

 

73.

Скрещенные лодыжки, руки вцепились в подлокотники кресла

 

74.

Крепко держит себя за запястье или сдерживает всю руку, держа ее за спиной

 

75.

Постукивание по столу или по полу ногой

 

76.

Щелканье колпачком ручки

 

77.

Голова лежит на ладони, глаза полуприкрыты

 

78.

Машинально рисует на бумаге

*

79.

Отсутствие какого-либо движения глаз

 

80.

Мужчина прикладывает руку к груди

 

81.

Женщина прикладывает руку к груди

 

82.

Мужчина поправляет галстук (запонки, пиджак)

 

83.

Мужчина выпрямляет тело, двигает подбородком вверх-вниз

 

84.

Женщина балансирует туфлей на кончике пальцев ноги

 

85.

Женщина поглаживает себя по коленям, бедрам

 

86.

Потирание ладоней

 

87.

Скрещивание среднего и указательного пальцев.

 

 

ОТВЕТЫ (КЛЮЧИ) К СЛОВАРЮ ЖЕСТОВ

Примечание: Некоторые позы и жесты (действия) могут вызываться температурными условиями: расстегнут пиджак или даже снят из-за того, что жарко; застегнут на все пуговицы - по причине холода. По той же причине обхватывают себя руками ("руки скрещены на груди").
Здесь, естественно, имеется в виду смысл жестов, не продиктованный экстремальными или иными условиями. Фиксируется и раскрывается их психологический (личностный) смысл.

Жест "раскрытые руки ладонями вверх" обычно скоротечен:
во время разговора одна или две руки на мгновение оказываются раскрытыми ладонями кверху. Означает - искренность, открытость.

Руки прячутся в карманы, когда испытывают чувство вины или напряженно воспринимают ситуацию

То, что расстегнут пиджак (или снят), означает открытость, дружеское расположение

Руки, скрещенные на груди, - это защита, оборона. Суммируя последние два жеста, отметим, что первый - как бы "душа нараспашку", а второй - "душа на замке".

Расслабленные кисти рук указывают на спокойствие человека

Руки, сжатые в кулак, означают защиту, оборону.
Резюмируя жесты № 1-2, 5, 6 видим, что состояние кистей рук очень информативно. Именно поэтому во время деловых бесед, переговоров рекомендуется держать руки на столе. Это воспринимается как уважительное отношение к партнеру, желание не лишать его информации о себе.

Если собеседник сидит на краешке стула, склонившись вперед, то это свидетельствует о его заинтересованности. Человек как бы "тянется" к своему партнеру.

Опираются щекой на руку обычно при погруженности в раздумье.

Подбородок на ладони, указательный палец вдоль щеки, остальные пальцы ниже рта. Этот жест означает критическую оценку.

 

При внимательном слушании голова непроизвольно склоняется набок (и не только у человека; обратите внимание - также у собак, у птиц).

Почесывание и обхватывание подбородка отмечает момент принятия решения.

В подбородке находится нервный центр, регулирующий мозговое кровообращение и связанные с ним биологически активные точки - БАТ. Не случайно удар в челюсть приводит к нокауту – потере сознания.
Прикасаясь к соответствующим БАТ, мы стимулируем мозговое кровообращение, что активизирует работу мозга

Жест с очками означает желание выиграть время, подготовку к решительному сопротивлению.

Покусывание предметов означает потребность в дополнительной информации.

Расхаживают, как правило, в момент принятия трудного решения.

Пощипывание переносицы означает напряженное размышление.
В переносице находится еще один центр мозгового кровообращения. Стимулируя находящиеся там БАТ (биологически активные точки), мы способствуем притоку крови к мозгу.

Прикрывает рот рукой; при этом старается на вас не смотреть. Эти жесты означают, что человек говорит неправду. Особенно эти жесты явны у детей.

Если же их делает слушатель, то это означает, что он сомневается в услышанном.

Взгляд в сторону означает у нас подозрение, сомнение. Но на Востоке принято, разговаривая, отводить глаза в сторону и лишь изредка бегло "одаривать" взглядом. У японца или корейца - это знак вежливости. Американцы, напротив, привыкли смотреть прямо в глаза собеседнику.

Обращенные к выходу ноги или все тело однозначно говорят о желании уйти.

Потирание ... носа, ... за ухом или перед ухом,... глаза (обычно указательным пальцем), сопровождается ерзанием, поворотом туловища боком. Сомнение, если слушает; обман, если говорит.

 

Эти жесты также означают: сомнение, если слушает; обман (обманывает), если говорит.

Рукопожатие, при котором рука стремится быть сверху, означает уверенность, превосходство.

... рука снизу. Этот жест означает, наоборот, подчинение

Поднятые брови, сомнение во взгляде, - начальник не принимает идей собеседника.

Избегает встречи взглядом, начинает собирать бумаги на столе.
Начальник дает понять, что разговор окончен.

Рука - в кармане пиджака, большой палец снаружи. Жест превосходства, уверенности в себе.

Смысл жестикулирования сжатым кулаком — демонстрация власти или угрозы.

Пиджак, застегнутый на все пуговицы, символизирует официальность, подчеркивание дистанции.

Расширение зрачков свидетельствует о заинтересованности.
На этом построена одна из "женских хитростей": закапать в глаза капли (белладонны атропина), расширяющие зрачки, чтобы понравиться (и нравятся! Иначе бы этот способ не пережил столетия).
Сужение зрачков означает скрытность, утаивание своей позиции: человек как бы боится, что "по глазам" прочтут скрываемое.
На этом эффекте основаны некоторые устройства "детектора лжи" (полиграф): во время ответов прибор фиксирует размеры зрачка - сузились, значит что-то скрывает.

Беспокойство.

Нервное ожидание.

Недовольство, отрицание.

Обдумывает Ваше предложение.

Склоняется к тому, чтобы принять Ваше предложение.

Чувство неудобства, вины.

Решает проблему.

Агрессия, доминантность.

Соперничество.

Сильное соперничество, возможно - противник.

Наскучила ситуация.

"Ну, что там еще?!"

"Ну, это уж слишком!"

Большая сосредоточенность в процессе принятия решения.

ОТРИЦАНИЕ.

Готовность к действию.

"Слушайте же меня, черт возьми!"

Неуверенность.

Произносится то, что ставит в неловкое положение.

Неуверенность.

Злится.

Считает вопрос обвинением для себя.

Защитная реакция.

Гнев, общее возбуждение.

Уверенность в себе.

Доверительность и большая уверенность в своих словах.

Авторитарность.

Доверие.

Неуверенность, обеспокоенность.

Напряжение спадает.

Момент наибольшего напряжения.

Играет с партнером в "кошки - мышки".

Озабочен проблемой денег.

Желание перебить собеседника.

Гнетущая тревога.

Попытки обуздать сильные чувства.

Угрожающая поза.

Беспокойство.

Скука!

Интерес снижается.

Крайняя степень скуки или полное безразличие

Честность и открытость.

Защитная реакция.

 

Желание нравиться.

"В Вашем присутствии я чувствую себя уютно!"

Ожидание.

Искренность.

ЛИТЕРАТУРА

1. Андреева Г.М. Социальная психология. М., 1996. С.69-136.
2. Атватер И. Я вас слушаю. М., 1988.
3. Бодалев А.А. Восприятие и понимание человека человеком. М., 1982.
4. Бодалев А.А. Личность и общение. М., 1995.
5. Вечер Л.С. Секреты делового общения. Минск, 1996.
6. Дерябо С., Ясвин В. Гроссмейстер общения. Иллюстрированный самоучитель психологического мастерства. М., 1996.
7. Кузин Ф.А. Культура делового общения. М., 2000.
8. Куницына В.Н., Казаринова Н.В., Погольша В.М. Межличностное общение. СПб.,2001.
9. Лабунская В.А. Невербальное поведение. Ростов-на-Дону, 1986.
10. Лебедева М.М. Вам предстоят переговоры. М., 1993.
11. Леонтьев А.А. Психология общения. М., 1997.
12. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе (от столкновения к взаимопониманию). М., 1999.
13. Мадэлин Беркли-Ален. Забытое искусство слушать. СПб., 1997.
14. Маркин В.Н. Деловое общение (культура и технологии) // Психология общения, 2000: проблемы и перспективы. Международная конференция. Тезисы докладов. М., 2000. С. 183-185,
15. Мастенбрук В. Переговоры. Калуга, 1993.
16. Мицич П. Как проводить деловые беседы. М., 1983.
17. Ниренберг А., Калеро Г. Читать человека как книгу. М., 1990.
18. Панасюк А.Ю. Управленческое общение. М., 1990.
19. Панкратов В.Н. Манипуляции в общении и их нейтрализация. М., 2000.
20. Петровская Л.А. Компетентность в общении. М., 1989.
21. Пиз А. Язык жестов (что могут рассказать о характере и мыслях человека, его жесты). Воронеж, 1992.
22. Прикладная социальная психология. Ред. А.Н.Сухов, А.А.Деркач. Москва-Воронеж, 1998 (с.160-182, гл.6: Социально-психологическая диагностика социальных отношений и общения).
23. Психология и этика делового общения. Ред.В.Н.Лавриненко. М., 1997.
24. Романов А.А. Грамматика деловых бесед. Тверь, 1995.
25. Руденский Е.В. Основы психотехнологии общения менеджера. Москва-Новосибирск, 1997.
26. Рюкле X. Ваше тайное оружие в общении. Мимика, жест, движение. М.,1996.
27. Слемнев М., Васильков В. Диалектика спора. Минск, 1990.
28. Соловьев Э.Я. Этикет делового человека. Организация встреч, приемов, презентаций. М., 1994.
29. Ушакова Т.Н., Латынов В.В., Павлова А.А., Павлова Н.Д. Ведение политических дискуссий. Психологический анализ конфликтных выступлений. М., 1995.
30. Фаст Дж. Язык тела. М., 1995.
31. Фишер Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М.,1990.
32. Холопова Т.И., Лебедева М.М. Протокол и этикет для деловых людей. М., 1995.
33. Шейнов В.П. Психология и этика делового контакта. Минск, 1997.
34. Ягер Джен. Деловой этикет. М., 1994.

ВОПРОСЫ К ЭКЗАМЕНУ

  • Возрастание роли человека (“психологических ресурсов”, “человеческого капитала”) в механизме функционирования и развития социума.
  • Психология управления как область научно-прикладного знания: объект, предмет, содержание.
  • Особенности акмеологического подхода к персоналу.
  • Сущность акмеологического воздействия.
  • Социально-психологическая общность деловой группы.
  • Авторитет и лидерский потенциал руководителя.
  • Стиль руководства: базовые управленческие и человековедческие отношения в системе “руководитель-подчиненный”.
  • Основные психологические ошибки процесса разработки, принятия и реализация управленческого решения.
  • Сущность и содержание корпоративной культуры (культуры организации).
  • Руководитель как стратегический лидер.
  • Статус (статусы) работника в организации.
  • Человековедческая компетентность руководителя.
  • Миссия организации (деловой группы)
  • Гражданское мировоззрение и этика профессионала.
  • Основные этапы и процедуры разработки, принятия и исполнения управленческого решения.
  • Человековедческие качества руководителя (как вид ПВК – профессионально важных качеств).
  • Основные функции корпоративной культуры.
  • Социально-психологическая информация в управленческой деятельности.
  • Базовые подходы к работе с персоналом. Эволюция стратегий психологического подхода к управлению персоналом.
  • Стили общения руководителя с персоналом.
  • Мотивация персонала. Направленное развитие трудовой активности работника.
  • Психологические “барьеры” эффективного управленческого общения.
  • “Объектная”, “субъектная” и “субъект - субъектная” (диалоговая) стратегии в работе руководителя с подчиненными.
  • Принцип “психология победителя” (последовательно взращиваемой профессиональной компетентности) в работе руководителя с подчиненными.
  • Отношение руководителя к деловым ошибкам подчиненных. “Работа над ошибками”.
  • Пути преодоления негативного эффекта расщепления “смысла информации” в практике управления.
  • Механизм удовлетворения ведущих потребностей человека (по Маслоу).
  • Организация как экономическая (административная, образовательная и т.д.) и личностноформирующая ячейка общества.
  • Имидж руководителя. Психологические основы имиджа.
  • Понятия “психологический ресурс” и “человеческий капитал”.
  • Человековедческий подход к персоналу (основные принципы).
  • Субъектный потенциал работника (под задачу).
  • Соотношение “организационной цели” и “жизненной” цели работника.
  • Профессиональное мышление руководителя.
  • Стиль руководства и деловая зрелость персонала.
  • Проблемное поле психологии управления.
  • Управленческая система “Руководитель – личность – деловая группа”. Точки оптимизации системы.
  • Психолого-педагогические задачи и психологические механизмы убеждающего воздействия.
  • Общесоциальные подходы к мотивации.
  • Общественная психология современного Российского общества. Учет ее особенностей в практике управления.

ОПОРНЫЕ КОНСПЕКТЫ
(Варианты ответов по экзаменационным вопросам)
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

Первое что следует подчеркнуть в раскрытии обозначенной темы – это возрастание роли человека в механизме функционирования и развития современного социума, в том числе общественного производства .

Причем возрастание роли человека именно как индивидуальной, творческой личности (авторский субъект).

  • Данное положение определяется развитием информационного, постиндустриального общества, массовым внедрением в производственный процесс наукоемких технологий ("ноу-хау") и т.д.

т.е. социальным запросом, потребностью общественного развития.

  • Это совпадает и с высоким смыслом человеческой культуры, с логикой развития сознания, духовной культуры в XXI веке.
  • В итоге увеличивается значимость психологических знаний и умений в работе с персоналом; значимость человековедческой, психолого-акмеологической компетентности руководителя.
  • К человеку (к персоналу в целом) можно относится как к издержкам (человек как придаток машины: технической или социальной), как к ресурсу (наряду с другими ресурсами. Шаг вперед, но может восторжествовать искушение "дешёвой экономики", "дешёвой рабочей силы", а значит и "дешевого человека") как к капиталу (человек "человеческий капитал" – главное общественное и организационное богатство).
  • Термин "человеческие ресурсы" организации и ресурсный подход в целом продуктивный для практики управления, но при одном условии: под "человеческими ресурсами" подразумевается не "средство", а возможности. В этом случае человеческие ресурсы осмысливаются как человеческие возможности (потенциал). Понимаемые таким образом человеческие ресурсы организации будут складываться из ресурсов конкретных личностей (персонала), социально психологических ресурсов (организационной среды) и духовных ресурсов (организационной культуры).
  • Следует лишь добавить, что и в этом случае важно, чтобы в идеологии, миссии организации была зафиксирована мысль (идея) о человеке как высшей ценности организационного развития ("человеческий капитал"). более того, в этом случае ресурсный подход и выступает формой реализации концепции "человеческого капитала" (сверхзадача).

Именно в этом ключе и развивается ресурсный подход в работах Ю.М.Забродина, Т.С. Кабаченко; в работах кафедры акмеологии и психологии профессиональной деятельности
(А.А. Деркача, А.А. Бодалёва, В.Г. Зазыкина А.К. Марковой,
В.Н. Маркина и др.)

  • Концепция "человеческого капитала"
  • это взгляд на человека как на творческую, авторскую личность. субъекта. Развивается она на основе психолого-акмеологического подхода. И только через него может быть реализована.
  • Данный подход:

а) рассматривает работника как целостность (индивид – личность – индивидуальность)
б) подчеркивает единство функционирования и развития работника в профессиональной деятельности.
в) представляет работника как сложноструктурированный субъект (субъект деятельности – субъект общения –субъект личностного и делового саморазвития).

  • отсюда внимание:
  • к индивидуальной психологической самобытности (индивидуальности) каждого человека,
  • к личностному, индивидуально-психологическому, профессиональному потенциалу подчиненных,
  • личностной мотивации(личностный смысл)
  • к Я - концепции (базовым жизненным ценностям) каждого работника,
  • к зоне профессионального развития каждого (цель выведение работника в высшую (оптимальную) зону личностного и профессионального развития). В вектор "АКМЕ".

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ.

  • Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управленческий объект (группа, работник) для достижения поставленных организационных целей. Важно подчеркнуть, что группа, работник являясь объектом управленческого воздействия, выступают одномоментно субъектами управленческого взаимодействия (духовного самоопределения, социального действия).
  • Выделяют следующие методы управления:
  • организационно-административные:

(основанные на прямых директивных указаниях – приказ, распоряжение, инструктирование и т.д.)

  • экономические (оплата, поощрение, штраф и т.д.). Сегодня все больше социально-экономические: "экономика" + "социальный пакет".
  • социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности, мотивации работников.
  • думаю, что сегодня правомерно выделение психолого-акмеологических методов; методов, сопряженных с социально-психологическими методами, но обретающие всё более самостоятельный, самоценный характер.

Психолого-акмеологические методы направлены не просто на повышение активности работника, а такую его активизацию которая приведёт и к функциональной эффективности, и одновременно к личностному и профессиональному развитию работника; к его самореализации (акме).

  • собственно социально-психологические методы бывают:
  • Индивидуально-групповые.
  • прямого и косвенного воздействия.

(- прямые: воздействия на качество работника как личности и социального субъекта, - косвенные: воздействие на содержание деятельности коллектива и на отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, в деловых группах).

  • В роли социально-психологических методов выступают, прежде всего, такие традиционные способы психологического воздействия (ПВ), встроенные в управленческое воздействие, как убеждение, внушение, психологическое заражение, пример (подражание), идентификация и т.д.
  • … методы преобразующего лидерства:

индивидуализированное внимание (ив)
воодушевляющая мотивация (вм),
интеллектуальное стимулирование (ис),
харизматическое влияние (хв).

  • …метод смыслового проектирования и перепроектирования работ,
  • обогащение труда (внесение в деятельность новых групповых и личностных смыслов).
  • …мотивационно-целевой метод

(через механизм деятельностного опосредования)

  • В управлении по целям можно выделить два психологического вектора:

а) цель – это всегда профессиональный вызов (связан данный "вызов" с уровнем компетентности, с зоной профессионального развития, с такой управленческой процедурой как делегирование).
б) организующий и стимулирующий потенциал (сроки, измеримость, достижимость, оценка, вознаграждение и т.д.)

  • вектор "мотив – цель": мотивация достижений, саморегуляция, уровень притязаний, самооценка, саморегуляция и т.д.
  • … метод соучастия или вовлечение работников в процесс управления (партисипативность).

Это методы прямого воздействия

  • Методы косвенного (опосредованного) влияния через опору в управленческом воздействии на позитивный потенциал:
  • умонастроений коллектива,
  • мнения коллектива, влияния референтных (значимых) лиц, неформальных лидеров,
  • традиции (ритуалов) коллектива,

морально-психологического климата.
Сегодня все чаще через интегральный потенциал организационной (корпоративной) культуры (миссия, взаимной ответственности, идеология общей судьбы и т.д.)

  • Следует отметить, что психологическую сторону, психологический аспект имеют и административные и экономические методы:
  • психологическая увязка по времени поступка и наказания, результативности и вознаграждения,
  • "психологический вес" (стимулирующая функция) премии. В рабочих условиях не менее 30 % от основной заработной платы.
  • не просто контроль, а поддерживающий контроль и т.д.
  • Акмеологическое (человековедческое, личностноразвивающее) содержание грамотный, современный руководитель вносит во все методы управления (руководства), в социльно-психологические прежде всего.
  • Усиливает психолого-акмеологический эффект:
  • обучение работников технологиям личностного и профессионального развития (саморазвития),
  • психолого-акмеологическое сопровождение трудового процесса, жизнедеятельности коллектива, профессионала.
  • Для этого руководитель должен стать акмеологом, хорошо представлять методологическую специфику акмеологии, ее предмет.
  • акмеологию интересует не сколько уровневое строение субъекта(группы, личности) и не его естественное развитие (этим занимается дифференциальная психология, психология развития), а трансформация способа его организации и функционирования от наличного к более оптимальному уровню.
  • Желательное (оптимальное) целевое состояние, качество проектируется: строится модель, согласно теоретическим, методологическим, гуманистическим принципам и одновременно практически заданным критериям. Применяются методы: диагностики, проектирования и моделирования; гуманитарных, акмеологических технологий и др.
  • В итоге возникает акмеологический интеграл:
  • наличного состояния (метод диагностики)
  • оптимального ("вершинного") качества – путь к АКМЕ.(методы проектирования, моделирования)
  • становления - способа достижения вершинного качества (алгоритм, технологии, поддержка)
  • На основе данного интеграла определяется стратегия акмеологической поддержки работника в процессе его личностного и профессионального роста на уровнях:
  • операционально-внешнем,

рефлексивно-внутреннем.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ
1. Мышление – когнитивный процесс, в котором происходит постижение и моделирование человеком окружающего мира.
Единицей мышления выступает решение задач, основанное на обобщении, т.е. умение видеть в явлениях общее, закономерное. Мыслительный процесс выступает как единство процессов анализа и синтеза (условий задачи). В итоге: интерпретация – обобщение – вывод – рекомендации…
Сущность мышления – способность познавать внутренние закономерности вещей и явлений окружающего мира, которые скрыты от непосредственного наблюдения (познание объективных явлений действительности, отнесение их к тому или иному классу явлений, что позволяет адекватно взаимодействовать с ними).
2. В процессе онтогенического развития мышления человека проходит ряд ступеней: наглядно – действенного, наглядно – образного, понятийного мышления. Эти уровни выступают субстратными характеристиками мышления, его обще – психологическими механизмами.
3. Стратегическое мышление выступает характеристикой другого уровня мыслительной деятельности. Оно характеризует ее не со стороны механизмов, а со стороны содержания.
Стратегическое мышление – разновидность социального мышления. Мышление определяется как социальное не потому, что оно является мышлением человека как социального существа, а потому что оно есть мышление о социальной действительности (К.А. Абульханова) т.е. выражает, реализует отношения субъекта окружающему миру. В рамках социального-стратегического мышления субъект не просто решает задачу, но и реализует себя как личность (познавательная, интеллектуальная деятельность целостной личности).
4. В системе управления стратегическое мышление выступает фактором обеспечения управленческой деятельности.
Существует три вида управления: оперативное, тактическое, стратегическое:

  • Оперативное – повседневное;
  • Тактическое – “от достигнутого”, (исходя из того, какие ресурсы есть, то и будем делать завтра);
  • Стратегическое – мышление “через будущее: осуществляем “взгляд” из будущего в настоящее. На основе прогноза будущего (состояние делового пространства организации; как правило, через 10 лет). Главный вопрос стратегического планирования: что нужно делать, какие ресурсы нужно создавать сегодня, чтобы “завтра” - через 10 лет – быть конкурентоспособными, адекватными, чтобы “БЫТЬ”…). Вместо мышления “от прошлого – к будущему”, мышление “от будущего к настоящему”.

5. Базовые направления стратегического планирования (стратегического прогноза):

    • Выработка общей линии (вектора) развития организации, региона, страны;
    • Судьба продукции организации (будет ли она через 10 лет в статусе товара). В госслужбе – политическое, социально-экономическое развитие страны, региона, муниципального сообщества; экономики, образования, медицины, культуры; уровня и качества жизни населения;

Специализирование направления стратегического планирования и анализа:

  • Стратегия ресурсосбережения;
  • Стратегия организационного развития;
  • Корпоративная культура;
  • Финансовая стратегия;
  • Стратегии функциональных подсистем (инфраструктура) и т.д.
  • Стратегический контролинг (координация стратегических функций, системный контроль, стратегическое информационное обеспечение, стратегическая обратная связь).

6. Стратегическое планирование не детальная картина будущего, а “миссия”, качественное пожелание (например, ежегодное послание президента). Стратегический план развития постоянно корректируется, конкретизируется, развивается.
7. Социальное и социально-психологические содержательные характеристики стратегического (профессионального) мышления:

  • Инновационность (креативность);
  • Маркетинговость;
  • Гражданственность (социальная ответственность капитала, власти);

8. Стратегическое мышление востребует определенных социально-психологических и акмеологических качеств от руководителя:

  • Способность к проблематизации (умение выделять противоречие – проблемы развития);
  • Способность к интерпретации (оценка, объяснение);
  • Отсюда способность к диалогу (диалогичность – не столько уже склонность сознания, сколько интеллектуальная особенность личности);
  • Латеральность мышления (способность думать “вокруг” проблемы);
  • Синергия мышления (соединение, на первый взгляд, несовместимых идей в единое целое: идет из различных областей знаний и они успешно работают в новом контексте);
  • Интуитивность (следствие глубокой включенности, погруженности в “поле задачи”);
  • Рефлексивность (критическое) преломление как отрицательного, так и положительного опыта, комбинация на этой основе новых идей и новых стратегий. Восприятие “психологического эха” - умонастроений людей, того как люди воспринимают власть и программы развития.
  • Антиципатия – (предвидение, результатов деятельности, чувство будущего);
  • Способность к прогнозу и проектированию, моделированию.

SWOT – анализ – первичный стратегический анализ.


ВОЗМОЖНОСТИ:

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ:

УГРОЗЫ:

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ:

ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ ВНУТРЕННИЕ УСЛОВИЯ

 

Другие виды стратегического моделирования (PEST –АНАЛИЗ: Polisy (политика); Economy (экономика); Society (общество-социум); Tehnology (технология)) и т.д.
9. Социально-психологическое обеспечение стратегического планирования, стратегического мышления:

  • Мониторинг умонастроений персонала организации, населения региона, страны (восприятия руководства организации, региона, страны, отношение к выдвигаемым ими идеям, программам развития);
  • Стратегическая информация (банк стратегической информации –по основным векторам развития организации, региона, страны, субъектности персонала, населения, тех или иных социальных групп, профессиональных стратов и т.д.);
  • Фундаментальные социальные и социально-психологические исследования;
  • Средства массовой информации;
  • Письма трудящихся;
  • Личные встречи и т.д.

10. Связь с профессиональной и психолого-акмеологической компетентностью, жизненным и профессиональным опытом.

ПСИХОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРИНЯТИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
1. Управленческое решение – основной инструмент воздействия субъекта управления на управляемый объект. Управленческое решение принимается руководителем организации и выступает как фактор власти (и ответственности).
Управленческое решение – квинтэссенция деятельности руководителя, интегральное проявление всех его личностно-деловых качеств.
2. Управленческое решение предстает перед нами

  • как процесс:
    • протекает во времени;
    • осуществляется в несколько этапов (этап подготовки; этап принятия; этап реализации; этап подведения итогов, анализа)
  • как акт выбора;
    • осуществляется индивидуальным или групповым лицом, обладающим юридическим статусом ЛПР (лица принимающего решения)
  • как результат выбора:
    • представляет собой предписание к действию (определенного лица, группы лиц и т.д.)

3. Решения классифицируются по различным признакам:

  • по содержанию (политические, экономические, социальные, технические и т.д.);
  • по срокам действия (стратегические, тактические, оперативные);
  • по виду ЛПР (индивидуальное, групповое);
  • по степени новизны (рутинные, нетворческие - репродуктивные, инновационные, уникальные);
  • по степени полноты информации (решения в условиях определенности, в условиях неопределенности, в условиях риска).

Существуют и другие классификации решений.
4. Подготовка, принятие и реализация решения как процесс управленческого труда имеет определенную технологию.
Процесс решения с технологической точки зрения – последовательность этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи (ПОШАГОВЫЙ АЛГОРИТМ): анализ проблемной ситуации – формирование цели – выявление полного перечня альтернатив – выбор допустимых альтернатив – предварительный выбор лучших альтернатив – оценка альтернатив лицом, принимающим решения – экспериментальная проверка предпочтительных альтернатив (при необходимости и возможности) – принятие решения – определение этапов, сроков, исполнителей принятого решения – обеспечение работ – выполнение решения – подведение итогов.
5. Профессионально-важные качества (ПВК) руководителя как лица принимающего решение. Гражданское и профессиональное мировоззрение руководителя (зрелая управленческая философия, убеждения – ценности, моральное кредо). Руководители с “внутренней” и “внешней” стратегиями принятия решения (все зависит от меня, все зависит от обстоятельств). Управленческое мышление руководителя: одномерное, многомерное, универсальное. Стратегический и творческий типы управленческого мышления.
Принятие управленческого решения как волевой акт: вера в свои собственные силы, в свои жизненные и профессиональные ценности (Я-концепция). Способность принимать на себя ответственность (“любовь к ответственности”).
6. Возможные ошибки процесса принятия управленческого решения:

  • неправильно определена проблема (несистемное, фрагментарное ее осознание);
  • несвоевременность постановки проблемы (запаздывание; отсутствие установки на опережающий контроль ситуации);
  • навязывание решения (в основе конформизм или чрезмерная импульсивность) и т.д.

7. Оптимизация процесса принятия решения:

  • для оптимизации процесса решения управленческих задач используются коллективные формы работы (коллективная рефлексия: отражение и осознание того, что происходит в коллективной работе).

Руководители должны владеть навыками совместной деятельности в процессе принятия решения, умением использовать групповой интеллектуальный потенциал, коллективный профессиональный опыт для достижения целей организации;

  • необходимость перехода от жесткого единоначалия в принятии решения к партисипативным методам. Это определяется возрастанием роли человека в общественном производстве, усложнением социально-экономических и технико-технологических условий решения производственных задач, что требует всесторонней проработки каждой идеи, актуализация процедуры делегирования, обогащения содержания труда работников, их приобщения (и осознания этой причастности) к результатам деятельности организации;
  • ориентация на использование преимущественно партисипативных методов не отрицает решения, принимаемые руководителем индивидуально (когда обладает большими знаниями о предмете, чем другие. И коллектив это признает и принимает ; когда решение “самоочевидно”; время ограниченно, а ситуация “горячая”; есть люди, которые все любят делать в одиночку…).

Обогащение методов выработки управленческих решений

    • выделяют методы:
      • общенаучные (методы логического и эвристического характера – наблюдение, эксперимент, анализ, индукция и дедукция, экспертные оценки, коллективная генерация идей);
      • интернаучные – применяются не везде, но в достаточно широком круге деятельности (математическая, статистика, моделирование и др.);
      • частные (методы, специфические для одного объекта или отраслей знаний).

Доказали свою эффективность следующие методы принятия решений:

  • Групповая дискуссия. Существуют различные формы групповых дискуссий: совещание, “брейнсторминг” (мозговая атака), “круглый стол”, “метод 635”, “метод синектики” и др.
  • Совещание (главное здесь не выявление виноватых, а поиск путей решения проблемы);
  • Брейнсторминг (предложен А. Осборном). Построен на факте, что количество и качество альтернатив идей возрастает, когда начальная генерация их отделена от окончательной формулировки. На этом и основывается брейнсторминг. Дискуссия проходит в два этапа. На первом действуют “генераторы идей”, их задача – выдвинуть как можно больше предложений, чисто даже самых фантастических и на первый взгляд неприемлемых. На втором этапе инициатива переходит к “критикам-аналитикам”. Они выбирают “рациональные зерна, определяют наилучшую альтернативу”.
  • Разновидностью брейнсторминга является “метод 635”. Это метод с фиксированным числом участников и определенной процедурой взаимодействия. Шесть участников на специальных бланках выдвигают по 3 идеи передают бланки друг другу. И каждый участник вписывает в каждый бланк еще 3 идеи. И так пять раз. В итоге составляется общий бланк идей по методу “635”. Затем в работу включаются “критики”.
  • Метод синектики (предложил У. Гордон), буквально означает “соединение разного”. Суть метода состоит в том, что дискуссию начинают 5-7 синекторов, людей, определенных заранее и занимающих противоположные позиции. Группа, уяснив эти крайние точки зрения всесторонне их оценивает и принимает взвешенное решение.

8. Консультирование и психологический консалтинг в процессе выработки и реализации управленческого решения.

  • Управленческое консультирование – вид экспертно-консультативной деятельности и метод оптимизации практики управления.
  • Психологический консалтинг – сопровождение процесса решения клиентом стоящих перед ним задач. Акцент не столько на передачу знаний (это промежуточный этап), сколько на включения этого знания в процессе (в механизм) решения задачи.

Тест по учебной дисциплине

“ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ”
(необходимо отметить одно из утверждений “а-б-в-г”, соответствующее, с вашей точки зрения, правильному ответу на поставленный вопрос).

  • Психология управления как область научно-прикладного знания изучает:

а) основные характеристики организации как социотехнической системы;
б) понятие, структуру и содержание организационной культуры, типы организационного развития.
в) социально-психологические закономерности управленческой деятельности в системе “руководитель – личность - группа”; социально – психологический механизм оптимального включения людей в решение организационных задач.

  • Человековедческий подход к персоналу выражается в положении:

а) главное четко сформулировать и предъявить (извне) работнику правила, которые регламентируют его организационное поведение и взаимоотношения с руководителем;
б) Человек – высшее Божье творение. Мы не можем им понукать. Точно так же лишены смысла попытки воздействовать на его сознательность. Мы можем просто учитывать и уважать его интересы;
в) Человек – главная ценность организации. Человек – личность со своим характером, мотивацией, склонностями. Результат, качество и прибыль от человека, от умения помочь ему раскрыть себя.

  1. Человек как главная производительная сила общества (“человеческий ресурс”, “человеческий капитал”) предстает перед нами в виде:

а) природного индивида со своей физической силой;
б) общественного индивида с психологическим и социальным потенциалом исполнительности;
в) личности – как способности индивида жить через свое “Я”, через свой жизненный выбор и ответственности за него (способности, умелость в данном случае одухотворены стремлением личности предъявив миру свое “Я”…);
г) работника как носителя практического жизненного и делового опыта.

  1. Стили общения руководителя с персоналом (можно отметить несколько позиций).

а) авторитарный (директивный) демократический, попустительский;
б) новаторско – аналитический, новаторско – интуитивный, консервативно – аналитический, консервативно – интуитивный;
в) деловой, личный, игровой;
г) информационный, менторский (обучающий), конфрантационный, одухотворяющий.

  1. Главное человековедческое качество руководителя (как вида ПВК – профессионально важных качеств):

а) умение (способность) создать систему полного единоначалия;
б) умение любыми средствами принудить людей выполнять работу (поставленную задачу); заставить людей “крутиться”;
в) способность придать управленческому решению, управленческому воздействию не только функциональное, но и личностно – развивающее содержание.

  1. Корпоративная (организационная) культура включает в себя:

а) технические и технологические характеристики производства;
б) кадровый состав, организацию, практику подбора, оценки и расстановки кадров;
в) философию, организационную идеологию, миссию, деловое кредо организации, принципы организационной (корпоративной) жизни;
г) производственные и социальные планы развития организации;

  1. Психолого-акмеологические основы работы с персоналом включают в себя:

а) Уровневое строение субъекта деятельности, его естественные и социальные характеристики как индивида и личности;
б) структура потребностей субъекта и вытекающих из них мотивов деятельности;
в) функциональный аспект функционирования субъекта, трансформация (алгоритм, технологии) способа организации и функционирования субъекта от наличного к более оптимальному.

  1. К социально – психологической информации в управленческой деятельности относится:

а) сведения о естественных, врожденных психологических характеристиках личности как субъекта жизнедеятельности (внимание, мышление, память и т.д.);
б) сведения о психологических характеристиках личности как социального субъекта (социальное внимание, социальное мышление, социальная память и т.д.)
в) Сведения о социальных ролях, реализуемых личностью; ролевая характеристика личности как субъекта социальной жизни;

  1. Мотивация персонала в конечном счете определяется:

а) Целями организации;
б) управленческим решением руководителя, его прямым и опосредованным воздействием на личность (группу).
в) потребностями и ценностями личности и группы; их сопряженностью с целями организации.

  1. В управленческом общении наиболее перспективны парадигмы психологического взаимодействия:

а) объектная (реактивная): главное быстро и точно донести до работника управленческое решение руководителя;
б) субъектная (акциональная): руководитель всегда учитывает ожидания работника, с которым общается; часто, чтобы добиться своих распоряжений, обещает учесть в своей деятельности интересы и потребности работника; как правило, руководитель хорошо знает их;
в) субъект – субъектная (диалоговая): руководитель доносит до работника содержание организационной цели, аргументирует ее, соотносит с личными интересами работника, представляет ему право выбора (личностный смысл).

  1. Законы акмеологии в системе управления персоналом определяют:

а) кадровую расстановку персонала;
б) систему информирования персонала в системе организационных проектов;
в) самовыражение личности в профессии, личностно – профессиональное развитие и умножение личностного потенциала в конкретной деятельности;
г) систему вознаграждения и поощрение персонала.

  1. Миссия корпоративной культуры организации определяет:

а) уровень прибыли организации в конкретно – данный период;
б) предметные характеристики продукции, которую производит организация;
в) гражданский аспект существования организации как общественного института (общественную сверхзадачу).

  1. Акмеология рассматривает любую организацию:

а) как экономическую, производственную эффективную систему, решающую задачи, производящую продукцию, приносящую прибыль;
б) как социальную и производственную ячейку общества, где личность реализует свои нравственные качества человека долга, подчиняя свои интересы общественным;
в) как функциональную систему, которая решает задачи производственные и одновременно (одномоментно) задачи личностного и профессионального развития работников; организация в данном случае выступает как личностноформирующая ячейка общества, сгусток культуры.

  1. Психологическими основами авторитета руководителя выступают:

а) уровень должности занимаемый руководителем, должностные прерогативы власти;
б) тип стиля руководства: авторитарный, демократический, попустительский;
в) репутация как единство слова и дела; доверие к слову и делу руководителя. Следование за ним.

  1. Имидж руководителя – это:

а) совокупность профессиональных характеристик руководителя, выражающих его деловою компетентность;
б) Доминирующие методы (жесткие – мягкие) воздействия руководителя на персонал;
в) символический образ руководителя как результат его целенаправленной деятельности по созданию желаемого восприятия (самопрезентация) самого себя у своего социального окружения (работающая группа, высшее руководство и т.д.)

  1. Поставьте обозначения “x”, “y” (Мак Грегор) и “z” (Оучи) к характеристикам типов работников в системе работы с персоналом. (Критерием выступает ваше суждение по описаниям работников, представленных ниже):

а) средний человек не любит трудиться, избегает инициативы, предпочитает, чтоб им руководили. Доминирующие средства управленческого воздействия: контроль - наказание–поощрение (“кнут и пряник”);

 

б) творческая деятельность свойственна не узкому, а широкому кругу людей. Внешний контроль и угроза наказания не являются определяющими мотиваторами. Человек способен сам подвигаться к цели, к которой приобщен, в которой лично заинтересован.


в) в достижение сознательно поставленной цели, работник не зависимо от внешнего воздействия, вкладывает всю свою энергию, стремится выразить себя в труде. Узнать себя в деле, доказать свою значимость.

  1. У работника в организации три базовых статуса.

Обозначьте их:

управление15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Среди этих статусов могут быть: “субъект познания”, “субъект деятельности”, “субъект самоотношения”, “субъект делового общения”, “субъект жизненного самоопределения”, “субъект личностного и профессионального развития (и саморазвития)” и т.д.


  • Обозначьте уровни субьектного (делового) потенциала личности (под задачу) выступающего духовным потенциалом её решения:

Среди этих “уровней” могут быть: “познавательный”, “самоопределения”, “смысловой”, “целевой”, “саморегуляции”, “операциональный”, “психо-физиологических механизмов” и т.д.

  • Отметьте в перечне управленческих отношений обозначенных ниже, субстратные, базовые, доминантные отношения, на которые органично “ложатся” отношения человековедческие:
  • отношения иерархии (субординации);
  • отношения гуманистические,
  • отношения исполнительской дисциплины (ответственной зависимости);
  • отношения демократические;
  • отношения технологические;
  • отношения инновационные;
  • отношения процедуры.
  • .Перевод “организационной цели” в “личностную цель” работника производится посредством:

а) официального приказа руководителя рабочей группы;
б) посредством делегирования задачи руководителем работнику;
в) раскрытия группового и личностного смысла организационной цели конкретному работнику.

  • Универсальные ресурсы развития социума (их носителем и выразителем выступает работник как личность и профессионал):

а) нефть, газ и другие природные энергетические ресурсы;
б) политическая и экономическая власть, финансовый капитал;
в) время, информация, креативность.

 

  • Заполните пустые “клетки” матрицы-модели характеристиками организации как социально-психологической общности.

формы
общности

состояния общности

процессы общности

  • Среди процессов общности могут быть:

-адаптация;
-самопознание;
-коммуникация;
-рефлексия;
-эмпатия;
-идентификация;
-интеграция;
-перцепция и др.

  • Среди состояний общности могут быть:

-экономическая интеграция;
-эмоциональная интеграция;
-сбытовая интеграция;
-ценностная интеграция;
-групповое (коллективное) самоопределение;
-игровая интеграция;
-познавательная интеграция и д.р.

  • Среди форм общности могут быть:

-система контроля групповой деятельности;
-настроения (умонастроения) группы;
-отношения группы;
-мнения группы, (групповое мнение);
-традиции группы;
-морально-психологический климат группы;
-“социальные заболевания” группы и д.р.


  • Обозначьте основные блоки-характеристики человековедческой (психолого-акмеологической) компетентности как профессионального качества руководителя:
  • Среди блоков-характеристик человековедческой (психолого-акмеологической) компетентности могут быть:

-экономические взгляды, правовые убеждения, философия управления и организационная идеология, профессиональный практический опыт руководителя и др.;
-знания по юридической психологии, система знаний по общей и возрастной психологии, банк человековедческих знаний, система деловых связей руководителя и др.;
-система общесоциальных технологий, система психотехник личностного роста, система манипулятивных техник и технологий, человековедческих (психолого-акмеологических) технологий.

  • Реакция руководителя на деловые ошибки подчинённых включает в себя следующие меры:

а) депремирование;
б) перевод на менее престижную работу;
в) увольнение;
г) целенаправленную работу вокруг ошибок подчинённых по специальному психолого-акмеологическому алгоритму.

  • Принцип “психологии-победителя” в работе руководителя с персоналом подразумевает:

а) постоянное экономическое стимулирование работников;
б) снисходительное отношение к неудачам и срывам своих подчиненных, чтобы не травмировать их как работников и личностей;
в) последовательное взращивание профессиональной компетентности подчинённых через учёт “зоны их развития” и продуманное делегирование деловых задач.
г) жестскую административно-волевую политику: поощрение “удачливых”, опытных работников и наказание недостаточно подготовленных, “неудачников”.

  • Определение стиля руководства опирается на учёт:

а) соотношение содержательной (идеологии) и операциональной (методы) сторон в управленческой практике руководителя;
б) личных оценок деятельности руководителя со стороны подчиненных;
в) эффективности работы рабочей группы.

  • Лидерство (психологическая функция) в отличие от руководства (социальная функция) есть следствие:

а) иерархии официальных организационных (властных) отношений в организации;
б) неформальных (социально-психологических) отношений сложившихся в системе “руководитель – рабочая группа”: репутация – доверие – авторитет – следование;
в) сопротивления рабочей группы администрации (руководителю) организации.

  • Согласно лидерам-преобразователям (вдохновляющее лидерство) воздействие на персонал наиболее эффективно посредством следующих методов:

а) последовательно “жестких” (административных, правовых) упорядочивающих отношения руководителя с подчиненными;
б) чередование “мягких” (социально–психологических) и “твердых” (административных) методов руководства;
в) психолого-акмеологических методов:
индивидуализированное внимание, воодушевляющая мотивация, интеллектуальное стимулирование, харизматическое влияние.

  • Обозначьте основные уровни потребностного состояния личности по Маслоу:
  • Уровни потребностного состояния личности могут составлять:
  • потребности самоактуализации (самореализации),
  • гигиенические (экологические) факторы;
  • потребности признания и уважения (самоуважения);
  • потребности соучастия;
  • потребности социальные (в приобщении);
  • потребности в безопасности и защищённости (определенности будущего);
  • потребности властвования
  • потребности физиологические (витальные)
  • потребности связи и д.р.
  • Профессиональное мышление руководителя в сфере управления деятельностью организации определяют следующие характеристики (впишите их в модель - матрицу):
управление16
  • Среди этих характеристик могут быть:

“стратегическое”, “технико-технологическое”, “ритуальное”, “инновационное”, “политико-правовое”, “маркетинговое”, “мифологическое”, “гражданское”, и д.р.

Цель теста: выявить уровень знания основных понятий “психология управления”, психолого-акмеологических закономерностей управленческой деятельности в системе “руководитель-личность-рабочая группа”.
Необходимый материал: компьютерное обеспечение или тестовые бланки по числу участников учебной группы.
Время выполнения: 80 минут (1час 20мин).

ОЦЕНКА:

  • 30-28 правильных

ответов (2 ошибки) отлично (5).

  • 27-21 правильных

ответов(3-9 ошибок) хорошо (4).

  • 15-20 правильных

ответов(10-15 ошибок) удовлетворительно, (зачет) (3).

  • Менее 14правильных

ответов (16 ошибок и более) неудовлетворительно (2).


ГЛОССАРИЙ
Авторитет моральный – личность, пользующаяся моральным доверием у людей. Оказывает нравственное влияние, определяет их поведение.
Автономия – степень свободы действий работника в принятии решений относительно выполнения заданий и контроля. В значительной степени определяется уровнем его компетентности и чувства ответственности.
Авторитарный руководитель – руководитель, концентрирующий в своих руках все властные полномочия и единолично принимающий связанные с деятельностью группы решения; тяготеет к “жестким” методам взаимодействия.
Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующийся на власти, дисциплине и взысканиях.
“Адвокат дьявола” – член группы (команды), одна из обязанностей которого заключается в конструктивной критике предложений коллег, анализе их аргументов и логики, что позволяет принимать взвешенные решения. Обладает талантом обнаруживать “глупости” встроенные в систему.
“Акме” - пик – период профессиональной и жизненной продуктивности личности, переживаемый как самореализация своего жизненного замысла (миссии), своего “я” в пространстве “человек - мир”.
Акмеологическое воздействие – интегрированное и целенаправленное влияние осуществляемое на личность или группу, имеющее гуманистическое содержание и направленное прежде всего на развитие личности или группы.
Акмическая личность – личность, ведущей потребностью и доминирующей жизненной задачей которой выступает стремление “быть личностью”. И потребность, и способность “быть личностью” у акмеологической личности имеют духовную и гражданскую направленность.
Аттестационное (квалификационное) собеседование - встреча, на которой менеджер обсуждает с работником ход выполнения работ, проблемы и побуждает его к ответной реакции, к профессиональной рефлексии.
Взаимоотношения межличностные – субъективные связи и отношения, непосредственно существующие между людьми в социальной группе (в команде).
“Гражданское” организационное (корпоративное) поведение – добровольные действия сотрудников, направленные на достижение целей компании, выполнение ее миссии.
Группа референтная – группа, нормам которой стремится соответствовать индивид.
Делегирование – назначение (процесс передачи) рабочих заданий, полномочий и обязанностей от руководителя к сотрудникам организации.
Достоинство личное – самоосознание личностью социального значения своих моральных и деловых качеств, своего положения (статуса) в группе, в обществе. Выступает механизмом устойчивого социального поведения личности.
Задача – конкретизация цели, ступени ее достижения (в конкретных условиях деятельности). На этой основе формируется (строится) “древо задач”.
Закон индивидуальных особенностей (различий) – положение о том, что каждый человек отличается от всех других людей.
Зашоренный взгляд – недостаточно широкий взгляд на существо проблемы, ограниченность.
Идентификация – уподобление, отождествление с кем-либо, чем-либо.
Команда – коллектив единомышленников, сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим должностным лицом в данной организации или ее структурном подразделении (если речь идет о команде подразделения). Команда - это социальная группа, в которой неформальные отношения между членами могут иметь большее значение, нежели официальные, а действительная роль и влияние конкретной личности не совпадать с ее формальным статусом.
Управленческая команда – выступает одновременно как “мозг” и как “мотор” организации, как важнейший инструмент программно-целевого планирования и стратегического управления.
Иногда руководители (в малом и среднем бизнесе) используют это понятие для характеристики всего коллектива, подчеркивая таким образом высокий уровень сплочения сотрудников, их приверженность ценностям организации, понимание взаимосвязи собственного благополучия и процветания фирмы.
Коллегиальная модель – концепция, утверждающая, что командная работа побуждает сотрудников организации к принятию ответственности за результативность общего (группового) труда на себя.
Кайзен (kaizen) – распространенное в японской культуре понятие, предположение о том, что каждый индивид должен постоянно побуждать себя к поиску способов усовершенствования всего того, что его окружает.
Командное строительство – процесс повышения эффективности команды, предполагающей поощрение ее членов к тщательному анализу совместной деятельности, определению слабых сторон, закреплению сильных и поиску новых форм сотрудничества. Включает в себя работу по консолидации работников вокруг единых целей и ценностей, выработку общего видения своего будущего, связанного с будущим команды.
Качество трудовой жизни – общая характеристика уровня благоприятствования рабочего окружения организации. Качество трудовой жизни включает в себя следующие группы показателей: трудовой коллектив, оплату труда, рабочее место, руководство предприятия, служебную карьеру, социальные гарантии.
Культурная эмпатия – значение и высокая оценка культурных различий, использование этой информации в деловых отношениях.
Климат морально-психологический – эмоционально-нравственное состояние группы (команды), в котором отражаются настроения людей, их групповое мнение, отношения друг к другу, к важнейшим материальным и духовным ценностям, к целям развития группы (команды).
Консультативный менеджмент – система управления, предполагающая, что принятие решения осуществляется менеджером после того, как его подчиненные проанализировали возникшую или поставленную перед группой задачу: часто для этой цели используется механизм “оппонентного круга”.
Конфликт (организационный) – разногласия, по поводу характера или методов достижения организационных целей.
Кружки качества – группы рабочих – “добровольцев”, которые, по прохождению “краткого курса” статистики и методов решения проблем, регулярно проводят собрания, на которых обсуждаются различные предложения, направленные на повышение качества продукции и услуг, производительности труда и улучшение его условий.
Лидер – член группы в значимых ситуациях способен оказывать существенное влияние на поведение ее членов; работник, доминирующий в группе при решении задач определенного класса.
Личностные барьеры – коммуникативные помехи, в основе которых лежат человеческие эмоции, системы ценностей и неумение слушать.
Личность – социальная способность индивида жить через свое “Я”, выступать самоопределившимся, активным и авторским субъектом. Чем выше уровень социального и духовного развития личности, тем более ярко и рельефно сформировано и выражено ее ядро - “Я”. Зрелость “Я”проявляется как способность личности жить через свой социальный и психологический выбор и ответственность за него.
Миссия – стратегическая смысловая цель личности, реализуемая через жизненный и профессиональные пути.
Мотив – то, что побуждает деятельность человека, ради чего она совершается.
Мотивация – внутреннее побуждение.
Мотиваторы (внешние) – внешние поощрения, которые имеют место независимо от природы труда. Определяются фактом принадлежности к организации.
Мотиваторы (внутренние) – внутренние поощрения, которые человек ощущает в процессе труда. Прямая и часто непосредственная связь между результатами труда и поощрением.
Мотивация к достижению – стремление индивида преодолеть все трудности и препятствия на пути к достижению цели.
Мотивация компетентности – стремление индивида быть лучшим в чем-либо, ориентация на высокие результаты и качество. Вместе с мотивацией к достижению входят в личностно-профессиональный комплекс “психология победителя”.
Модели управления – доминирующие в мышлении руководства организации системы убеждений, определяющие действия менеджмента каждой компании. Известны также как парадигмы.
Направленность личности – совокупность устойчивых базовых мотивов, ориентирующих деятельность и поведение личности. Относительно независима от наличной ситуации, ибо базируется на интересах, убеждениях, идеалах личности.
Норма взаимности – правило, в соответствии с которым индивиды, длительное время поддерживающие командные взаимоотношения, воспринимают “оплату” взаимных социальных долгов как наипервейшую обязанность.
Неформальная организация – совокупность личных и социальных отношений, никак не определяемых формальной организацией, но возникающих спонтанно как результат взаимодействия и взаимопритяжения сотрудников. На основе этих отношений возникают неформальные группы – группы, сформированные на основе общих интересов, близости и дружбы; выделяются неформальные лидеры.
Организационная (корпоративная) культура – набор допущений, убеждений, ценностей, норм (“правил игры”), разделяемых всеми членами организации. Ядром корпоративной культуры выступает философия, идеология и кредо (миссия) организации (деловой команды).
Предприимчивость – деловая изобретательность и смелость в области применения инноваций.
Постиндустриальное общество – стадия общественного развития, приходящая на смену индустриальному обществу. Главная характеристика – тенденция этого общества – наукоемкость. Массовое внедрение наукоемких технологий (ноу хау) во все сферы жизни общества, приводит к революционным изменениям в требованиях к личности как субъекту деятельности и субъекту жизни. На передний план выходят: уровень образованности, духовная и гражданская культура, профессионализм как форма реализации жизненного замысла личности. Акмеологическая значимость постиндустриализма заключается в том, онтологическая реальность этого общества ставит вопрос о расширенном воспроизводстве человековедческих, гуманистических, то есть акмеологических основ общественной жизни.
Процедура – организация рабочего задания, построенная на последовательности операций.
Психические издержки – затраты, которые оказывают влияние на внутреннее “Я” личности или психику индивида (а также “МЫ” группы, ее социальное самочувствие, умонастроение).
Психологическая дистанция – ощущение эмоциональной несовместимости людей, являющееся психологическим барьером “на пути” эффективных коммуникаций.
“Поглаживание” (психологическое) – выражение персонифицированного отношения к другому человеку.
“Поглаживание” позитивное – признание заслуг индивида, которое приносит ему чувство удовлетворения и положительно влияет на самочувствие других работников.
“Поглаживание” негативное – выражение оценки действий индивида, отрицательно воздействующее на его физическое и эмоциональное состояние и угнетающе влияющее на самочувствие других работников.
Психологическая поддержка – выражение позитивного персонифицированного отношения к другому человеку.
Репутация – мнение о достоинствах и недостатках кого-либо, чего-либо.
Рефлексия – самопознание личностью своего внутреннего состояния; умение поставить себя на место другого человека, мысленно проигрывать ситуацию за него.
Рабочая территория (территория группы) – пространство, которое работники могут называть своим и могут организовать, где они имеют возможность контролировать происходящие события.
“Размораживание” психологическое - термин, используемый для описания процесса изменений, в ходе которого происходит отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых.
Роль – образец действий, ожидаемых от индивида при выполнении имеющей отношение к другим людям деятельности.
Стереотип – жестко утвердившиеся в сознании образ, ценность, манера поведения.
Стимул - внешнее воздействие на психику, сознание личности, способствующее формированию ее мотивов.
Символы статуса – видимые внешние признаки, которые принадлежат индивиду или рабочему месту и подтверждают их социальный ранг.
“Сохранение лица” – стремление индивида к поддержанию достигнутой репутации.
Стрессор – условия, которые, как правило, вызывают стресс (внутреннее эмоциональное напряжение).
Социально-психологические методы – способы осуществления управленческих воздействий на персонал базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии.
Теория Х – традиционный авторитарный набор предположений о человеческой природе.
Теория Y – гуманистический и поддерживающий подход к управлению трудовой деятельностью людей.
Теория Z (организации типа Z) – модель, в которой предпринимается попытка адаптации элементов японских систем управления к американской культуре с акцентом на сотрудничество и принятие согласованных решений (опора на теорию Y).
Транскультурные работники – работники, которые научились эффективно действовать в различных культурах.
Уровень притязания личности – стремление к достижению целей той сложности, на которую человек считает себя способным. Может быть адекватным возможностям индивидуума и неадекватным им.
Унижение – подрыв личного достоинства, “удар” по самолюбию.
Узость взглядов – “видение” ситуации вокруг себя только с точки зрения собственных интересов, личных перспектив.
Установка – готовность, предрасположение личности к определенной активности, зависящей от наличия актуальной потребности и объективной ситуации ее удовлетворения.
Феномен пораженчества – убеждение индивида в том, что его способности далеко не так велики, как думают о них другие люди; противостоит “психологии победителя”.
Ценностные ориентации – социально-психологическое понятие, с помощью которого выявляется личностный смысл для людей определенных материальных и духовных явлений; поведенческий механизм.
Человековедческая компетентность – система человековедческих знаний и умений, благодаря которым общение (взаимодействие) с людьми носит нравственно достойный характер.
Честь профессиональная – неукоснительное соблюдение профессионального долга, нравственных норм делового взаимодействия; личностный поведенческий механизм.
Эмпатия – постижение эмоциональных состояний другого человека в форме сопереживания, сочувствия, умения поставить себя на место другого.
Эффективности главное правило – нельзя сделать все сразу и все хорошо. Установите приоритеты и начинайте всегда с самого главного (задачи – А).
Этноцентризм – предрасположенность индивида оценивать ситуацию только на основе критериев, принятых в его культуре.
Я – центральная, “ядерная”, “соборная” характеристика личности, интегральное выражение самопознания и самосознания. В абсолютном смысле “Я” - это и есть личность. Все личностное совпадает с “Я - выражением”. Все, что человек не идентифицирует (не отождествляет) со своим “Я” (личностный смысл) не является для него психологически личностным.

 

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ
СТРАНИЦА РЕФЛЕКСИИ
"МОЁ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ СТАНОВЛЕНИЕ"
(ответы на вопросы самому себе).
Направление и содержание рефлексии опыта освоение курса "Психология управления":

  • "Я чувствую"

Мои доминирующие переживания…
_______________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
_________

  • "Я теперь знаю"

Новые знания для меня …
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
______________________________________________________________________
__________________

  • "Я теперь смогу"

Новые умения для меня…
_____________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
________________

  • "Я - Концепция"

Мои новые ценности…
____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
____________________

  • "Я хотел бы"

Новые интересы в освоении курса…

_______________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________

Методические материалы разработаны и подготовлены к изданию и одобрены межпредметной и межкафедральной комиссией по учебным дисциплинам социально-гуманитарного цикла

Учебно-методического Совета РАГС

Научный редактор
доктор психологических наук, профессор, академик РАО
Деркач А.А.

В подготовке методических материалов принимали участие зав. учебно-методическим кабинетом Оленина Ж.А., методист Зайцева О.В.
Компьютерный набор и верстка – Коледенкова Е.А., Раскова Л.Ф., Алексеева Ю.В.
Ответственный за выпуск – доктор психологических наук, Степнова Л.А.


Источник: Маркин В.Н.
Рабочая тетрадь слушателя по изучению курса “Психология управления” - Москва: РАГС, 2004

 

 

Поиск

Яндекс.Метрика
Все права защищены. При при копировании материалов сайта, обратная ссылка, обязательна! Варианты ссылок:
HTML код:

Код для форумов:


Уважаемые пользователи и посетители сайта!
Спасибо за то, что вы присылаете материал на сайт «Ваш психолог. Работа психолога в школе» по адресу sait.vashpsixolog собачка mail.ru Убедительная просьба, обязательно указывайте автора или источник материала. На многих материалах авторство потеряно, и, если вы, являетесь автором одного из них, пришлите письмо с точной ссылкой на материал. Если на ваше письмо, вы не получили ответ, напишите еще раз, т.к. письма иногда попадают в спам и не доходят.
Смотрите внимательно: авторство или источник указываются, чаще всего, в конце материала (если материал разбит на страницы, то на последней).
С уважением, администрация.