Ваш психолог. Работа психолога в школе.

II БЛОК: "ОСВОЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ КУРСА"

ОСНОВНЫЕ КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ КУРСА

• Первое, что следует подчеркнуть в раскрытии обозначенной темы - это возрастание роли человека в механизме функционирования и развития современного социума. Причем возрастание роли человека именно как личности. Последнее связано с кардинальными изменениями во всех сферах современного мирового сообщества. И, прежде всего в производственных и управленческих системах, где капитал типа "ноу-хау" (постиндустриализм, постэкономизм) предопределил в практике организации и управления переход от стратегии техноцентризма (ставка на машину, на "контроль сверху", рабочая сила лишь элемент издержек производства) к антропоцентрической (человековедческой) стратегии (наукоемкие технологии, "умные машины" как органы индивидуальности, инструменты жизнедеятельности самореализующейся личности). Отсюда выход на первый план не просто квалификации, а именно личности профессионала, ее духовного (креативного) и психологического ресурса (ценностей, жизненных целей, притязаний, мотивов и т.д.). Качество человеческого потенциала (человеческого капитала) в этих условиях становится без преувеличения судьбоносным для развития общества, устойчивости государства.
• Отсюда и новый взгляд на профессионализм. Высокий профессионализм – это не просто знания, навыки и умения (умелость), но всегда и страстность, жизненный порыв личности. Профессионал в современном значении слова – это прежде всего стремление личности предъявить миру свое "Я" (составляющие его смыслы) через "деловое поле" той или иной социальной деятельности, зафиксироваться (опредметиться) в ее результатах. Именно этот момент является ключевым в подлинном профессионализме. Следует добавить: и в содержании "человеческого капитала".
• Все, о чем сказано выше, меняет весь рисунок, всю архитектонику управленческих отношений. Актуализирует акмеологическую составляющую в деятельности руководителя.

Акмеология – наука, изучающая закономерности и механизмы развития человека по вектору социальной и профессиональной зрелости, достижения им вершин (акме) в этом развитии. Благодаря акмеологическому знанию психологический менеджмент, управленческая практика получают возможность решать функциональные задачи и одновременно акмеологическую сверхзадачу, заключающуюся в личностном и профессиональном развитии работника.
4. У работника в организации три базовых статуса. Он выступает как субъект деятельности, субъект общения и, последнее подчеркнем особо, субъект личностного и профессионального развития (саморазвития).
Специфика психолого-акмеологического подхода в управлении заключается в очеловечивании организационной среды и всего спектра функциональных отношений "руководитель – подчиненный". Мысль эту чрезвычайно важно зафиксировать в профессиональном сознании каждого руководителя.
5. Главную школу профессионализма и личностного опыта человек проходит на своем рабочем месте. Именно в профессиональной среде постоянно возникают экзистенциальные (человеческие) ситуации, в которых заключен или импульс к развитию, или импульс к профессиональному застою, а часто и к разрушению.
Любую форму жизнедеятельности, любой общественный (производственный) процесс, любой норматив и т.д. можно рассмотреть через функциональный и одновременно через личностноформирующий эффект, а организацию одномоментно как функциональную, и как психолого-акмеологическую систему (сгусток культуры). Организация выступает здесь как личностно формирующая или личностно разрушающая ячейка социума; созидающая "человеческий капитал" или блокирующая его развитие.
6. Важно подчеркнуть: акмеологическое (человековедческое, человекомерное) воздействие – не механический, а сознательно выстраиваемый процесс. Это специальная управленческая задача. И опирается она в своем решении на акмеологическую компетентность.
Акмеологическая компетентность – составная часть профессиональной компетентности современного руководителя.
Акмеологическая компетентность – система человековедческих знаний и умений, интегрированных на человекоцентристской основе и имеющая акмеологическую (гуманистическую, личноразвивающую) направленность.
Проявляется как человековедческая направленность личности и профессионального мышления руководителя; человековедческая наблюдательность и проницательность; способность придавать управленческому решению, управленческому воздействию человековедческое, акмеологическое содержание.
7. Руководитель – стратегический лидер деловой группы. Талант руководителя (руко-водителя) – особый сгусток способностей и важнейшая из них – способность виденья в каждом человеке его индивидуальной самобытности; умение проникать в личностную суть другого человека; "схватить" направленность развития его жизненных стремлений. Без этого невозможно развивать в профессиональном и личностном плане своих подчиненных.
Подлинный руководитель знает, чувствует личностный потенциал, профессиональный ресурс каждого из своих людей, в том числе предел их возможностей в конкретно данный момент. Руководитель не позволяет своим сотрудникам брать на себя невыполнимые обязательства, задания, с которыми они не могут справиться.
Руководитель (менеджер) ведет своих подчиненных по максимуму их возможностей, по верхнему барьеру компетентности (зона профессионального развития). Ведет, но в тоже время не дает его "безрассудно" переступать. Важно, чтобы человек шел от одного класса задач к другому в соответствии со своими целенаправленно формируемыми профессиональными способностями. Работник в этом случае накапливает знание о себе самом (как о личности, профессионале); чувствует и предел своих возможностей, и их рост.
Так, у каждого человека деловой группы формируется, воспитывается, взращивается "чувство победителя" (психология победителя) и стремление к постоянному личностному и профессиональному росту.
8. Чрезвычайно важно держать под контролем профессиональный (субъектный) потенциал работника. Отталкиваясь от деятельностного подхода А.Н. Леонтьева, можно представить следующие уровни личностной субъектности:

• смысловой (зачем? для чего?)
• целевой (что? кто?)
• операциональный (как?)
• психофизиологических механизмов (какой ценой?)

Личностно ориентированным содержанием пронизан субъектный диапазон работника, все его уровни. Прежде чем делегировать работнику ту или иную задачу следует понять: осознал ли он смысл данной задачи; принял ли стоящую за ней цель; сформированы ли у него соответствующие навыки и умения (операциональный уровень); наблюдается ли состояние деятельной мобилизации, функциональной готовности на уровне психофизиологических механизмов. Не нуждается ли тот или иной уровень субъектного потенциала работника в соответствующей профессиональной доработке, дополнительной квалификационной подготовке.
9. Наиболее сложное в субъектном потенциале соотношение "смыслового" и "целевого" уровней. Цель (и совокупность реализующих ее задач) предстает перед работником в двух значениях: организационном и личностном. Перевод организационной цели (задачи) на личностный уровень – это специальная управленческая работа.
Рабочая группа, каждый работник должны знать объективное содержание и значение организационной задачи (это может быть и программа реформирования страны, инновационного развития региона). Так складывается общий тезаурус (словарь мышления) субъектов решения задачи. Характеризуется он полнотой знаний людей о стоящей перед ними задаче (от нуля до адекватности). Становление "сознания - содержания".
Одновременно важно разъяснить широкий социальный смысл поставленной задачи. Показать, как повлияет деловой успех организации на уровень и качество труда и жизни ее работников (персонал).
Люди должны увидеть, "открыть" в планах развития организации (страны, региона) свой личностный смысл (личностный интерес). Задачи, вытекающие из таких планов, будут восприниматься как личностно значимые. И это отразится в состояниях сознания людей (убежденность, оптимизм, доверие, вера, поддержка и т.д.). В обратном случае управленцы сталкиваются с негативными состояниями сознания (разочарование, пессимизм, неверие, уныние, фрустрация, латентная агрессия и т.д.). Работа с "сознанием - состоянием" (состояниями сознания).
Задача, объективное содержание которой человек хорошо представляет, видит ее личностный смысл, выступает для него одновременно как организационная и личная ценность. А в итоге как синтезированная профессиональная и жизненная цель (задача). Итог работы: сознание – отношение.
10. Если задача (и стоящая за ней стратегическая цель) понята и личностно принята, у работника формируется соответствующая диспозиция (субъектный диапазон, духовный потенциал активности): на смысловом уровне – ценностные ориентации, несущие в себе смысловые установки; на целевом уровне – фиксированные социальные (целевые) установки; на операциональном уровне – операциональные установки; на уровне психофизиологических механизмов – установки организма.
Схема, обозначенная выше, раскрывает процесс формирования субъектного потенциала личности (работника) под конкретную задачу. Под данный "потенциал активности" (диспозиции) необходимо подводить соответствующие "условия активности" (экономические, производственные, материально-технические, идеологические, социально-психологические и др.), проводить организационную работу по решению поставленной задачи.
Главное в работе руководителя с субъектным потенциалом персонала – это важно подчеркнуть еще раз – заключается в том, что задачи, решаемые организацией, обретают личностную ориентированность конкретных работников.
11. Мудрый и дальновидный руководитель терпим к неудачам своих сотрудников. Нельзя призывать к деловому творчеству, не бояться риска и одновременно наказывать за ничтожный промах. Человек не может состояться как творец и новатор, не совершая ошибок и не исправляя их.
Откровенно репрессивная политика в отношении персонала приводит к двум опасным психологическим последствиям: 1) к стремлению скрыть ошибку; 2) к естественному страху совершить ошибку ("ошибкобоязнь").
"Право на ошибку" оговаривается в тоже время целым рядом правил. Создание и укоренение профессиональных правил (правил игры) вокруг ошибок – это также специальная управленческая задача.
12. Правила "работы с ошибками" просты, но важна последовательность и системность их реализации. Правила эти следующие:

• "профессионал не ошибается в штатных ситуациях" (функциональная грамотность, программа защиты организации от некомпетентных специалистов);
• "на ошибках учатся" (важно не полюбить право на ошибку; одну и ту же ошибку профессионал не совершает дважды);
• "ошибка - всегда урок" (разбор–анализ типичных ошибок рабочих групп, инцидентное обучение, разбор-анализ закономерных побед рабочей группы, методика "бенчмаркинг" - оценка деятельности организации на основе стандартов деятельности других организаций);
• профессионал "нуждается" в определенном количестве ошибок (желательно не на принципиальных направлениях – "не смертельных", болевой катарсис);
• постоянный анализ практики делегирования

и т.д.
В итоге: отсутствие страха перед ошибкой – лучшая страховка от ошибок. Работа с текущими, "стандартными ошибками" приводит к тому, что сводятся к минимуму "фатальные ошибки". "Разумные ошибки", таким образом, часть платы за личностный и профессиональный рост работников и рост организации (компании).
13. У многих руководителей есть "плохая привычка". Они замечают только отрицательные факты. Психологически эта черта объяснима. Руководитель как человек ответственный и болеющий душой за дело, настроен на устранение любой, даже малой, неполадки. И в тоже время часто полностью игнорируется то, что получается. Ведь "порядок" - это норма. Так мы превращаемся в "ходячее замечание", становимся "генераторами нервозности".
Видеть хорошее в производственном процессе, в работе людей – это специальная управленческая задача, которую руководитель сознательно и целенаправленно ставит перед собой. Это обязательно стоит делать. Люди видят, их труд ценят, их за-ме-ча-ют! Этот управленческий прием можно назвать "знаки внимания" (психология прикосновений). Так протягиваются незримые связи между людьми, складывается социально-психологическая общность коллектива (деловой команды).
14. Особый вопрос – стиль руководства, практикуемый в организации. И дело даже не в классификации стилей (традиционная, современная, инновационная), а в самом принципе подхода к человеку. Возьмем традиционную классификацию. В ней рассматриваются авторитарный, демократический и попустительский стили руководства. Их характеристики в прямом и превращенном виде присутствуют в любом управленческом взаимодействии.
Отметим еще один аспект рассматриваемой проблемы. Через устные дискуссии, через газетные и журнальные публикации в российском управленческом мышлении в последнее время стала укореняться мысль: "российской деловой культуре не соответствует демократический стиль, наиболее адекватен для нее – авторитарный стиль руководства". А дальше следуют размышления о дисциплине, о необходимости жестких методов ("крепкая рука") и т.д. и т.п. Думается, что данная точка зрения бесперспективна и опасна и в экономическом, и в человековедческом плане. Происходит, на мой взгляд, подмена стиля руководства (управления, лидерства) методом.
15. В стиле (деятельности, поведения, лидерства) выделяют, как известно, две стороны: содержательную и формальную (формально-динамическую). Содержательная сторона стиля выражает направленность личности, ее базовые жизненные и профессиональные ценности. Формальную сторону стиля руководства целесообразнее обозначить как "операциональную" и подразумевать под ней – систему методов, которую использует руководитель.
Стиль человека содержательно связан с его личностной направленностью, нравственно-психологическим складом, "ценностным кодом". Если человек по жизненным принципам демократ, он не может быть автократом. Другое дело – методы. Они могут быть "жесткими" (экономическими, административными, правовыми) и "мягкими" (социально-психологическими, акмеологическими). Демократический стиль не исключает применение "твердых", "жестких" методов руководства (экономического и административного принуждения). Руководитель–автократ стремится в этом случае только подчинить; руководитель–демократ, лидер–вдохновитель применяет их как импульс к профессиональному и личностному развитию ("болевой катарсис"), предоставляя всегда "шанс"… И это не только функциональная, но и человековедческая, духовная задача.
Чем определяется применение "жестких" методов руководства в демократической организации? Прежде всего - этапом жизненного цикла организации (становление, рост, зрелость, старение, упадок, обновление или распад). На этапах становления, упадка, а порой и обновления организационная власть становится более централизованной, а методы руководства ужесточаются. Но это, как правило, не прихоть руководителя, а способ самоорганизации, самовозрождения рабочей группы, ситуация, которая понята и принята всеми.
Руководитель–демократ может применять "жесткие" методы и в том случае, когда рабочая группа, с которой он работает, не готова еще к человековедческим управленческим отношениям (не сложилось ценностно-ориентационное единство, "общее видение", не включился механизм коллективистского самоопределения, отношений ответственной зависимости и т.д.). Более пристальный контроль может применяться и к определенным необязательным работникам. Но в любом случае у руководителя-демократа "жесткие" методы руководства не являются самоцелью.
Я не хочу упрощать обозначенную проблему – национальных особенностей той или иной деловой культуры. Но считаю, что любой народ готов к жизни и работе в демократических условиях. Если их создать и набраться терпения в процессе формирования, становления духовного (гражданского) потенциала активности людей. "Добро идет черепашьим шагом", - говорил Ганди (Махатма).
16. Следует также отметить, что человековедческие отношения в практике управления не являются самоцелью. Организации создаются для решения функциональных задач и без их оптимизации малопродуктивны (см. - в практикуме – управленческую решетку Блейка-Моутона, позицию 1.9.). Отсюда в содержание профессионализма входит освоение и последовательное следование работником базовых (субстратных) управленческих отношений. Основные среди них: "отношения иерархии (субординации)", "исполнительской дисциплины", "отношения технологические", "отношения процедуры". Следование этим отношениям выступает основанием управляемости в системе "Руководитель - подчиненный". На эти функциональные (базовые, субстратные) управленческие отношения органично и "ложатся" человековедческие отношения: демократические, гуманистические, инновационные. В этом случае очеловечивается вся система функционирования организации, жизнедеятельности трудового коллектива.
17. Самое гибельное для руководителя, когда его окружают бездарные или своекорыстные люди ("тухлые работники"). Короля играет окружение. Генри Форда спрашивали: в чем причина его успехов? И он неизменно отвечал: "Я не боялся опираться на умных людей".
В лице своих сотрудников руководитель располагает своеобразным специализированным "банком" информации, знаний и умений. Но принятие окончательного решения – прерогатива стратегического лидера (он видит дальше других, чувствует острее других, стремится сильнее других). Его профессиональное мышление является одномоментно: концептуальным, стратегическим, инновационным, маркетинговым, гражданским.
Руководителя обозначенного выше типа, отличает мышление с учетом будущего (видение стратегии жизненного пути фирмы, организации, примерно, на 10 лет вперед). Его отличает также умение четко сформулировать общую цель и индивидуальную задачу перед каждым членом (подразделением) команды, сконцентрировать энергию, активность каждого на конечном результате.
Это и есть работа с персоналом: таланты набраны, развиты, и им дается зеленый свет. Руководитель, исходя из этого, должен систематически задавать себе три следующие вопроса: что я делаю из того, что вообще не должен делать? Что я делаю из того, что другие могут сделать более квалифицированно? Что я делаю так, из-за чего возникает дополнительная работа у моих подчиненных?
18. У руководителя коллектива (деловой команды), таким образом, два статуса. Или как говорят, он одновременно носит две шляпы. Одну – стратегического лидера – вожака команды. Здесь он в центре плеяды талантливых управляющих – специалистов, самая яркая звезда этого созвездия; начальник – начальный человек. Другую – менеджера. Он – руководитель (за руку ведущий), воспитатель и по-своему покровитель своих людей.
Отсюда – руководитель должен знать свое "производство" (управленческое и организационное поле своей деятельности), владеть спецификой рыночных отношений. И иметь фундаментальную человековедческую (психолого-акмеологическую) подготовку.

ПРАКТИКУМ

(Материалы для самостоятельной работы. Разделы практикума совпадают с темами учебной программы курса).

Тема 1. ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ
КАК ОБЛАСТЬ НАУЧНО-ПРИКЛАДНОГО ЗНАНИЯ.

1. Психология управления: целевое предназначение.

Психология управления, как мы отметили, опирается на психологическое знание. Но как наука об управлении она взаимодействует и с другими отраслями знаний . Какие из них на Ваш взгляд, и каким аспектом значимы для деятельности управленца?

Объект и предмет психологии управления.

Объект психологии управления ----------------------> Управленческая деятельность во всем ее многообразии (деятельность по управлению коллективным трудом конкретной организации)

Предмет психологии управления ---------------------->Социально-психологические закономерности управленческой деятельности; социально-психологический механизм оптимального включения людей в решение организационных задач.

Содержание предмета психологии управления в теории еще не устоялась. В различных учебных пособиях даются близкие, но все же по-разному сформулированные определения. Вчитайтесь внимательно в предложенную Вам формулировку. Вы можете согласиться с ней. Но можете, исходя из своего профессионального опыта, попытаться дать свою трактовку данного понятия, развить его. Попытайтесь! Это интересное и творческое занятие.

ПРОБЛЕМНОЕ ПОЛЕ ПСИХОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ

1. Психологические характеристики управленческих отношений в системе "руководитель – личность – рабочая группа".
2. Психологические характеристики субъекта управления (тип руководителя, стиль руководства, авторитет, лидерство, соотношение руководства и лидерства и т. д.)
3. Психологические характеристики объекта управления (и одновременно, субъекта управленческого взаимодействия): личность, рабочая группа, команда.
4. Психологические характеристики управленческого воздействия (взаимодействия).
5. Управленческое (деловое) общение.
6. Мотивационное управление.
7. Психология принятия управленческого решения.

и т.д.

1. 1. Управленческая система.

Задача психологии управления – оптимизация этой системы (синтез личностно – ориентированного и группо-ориентированного подходов).
В процессе решения данной задачи важно определить точку оптимизации обозначенной выше управленческой системы:

1. В одних случаях, точка оптимизации – это личностные и профессиональные качества работника, его готовность к деятельности, мотивационная включенность в нее (прежде всего, это вопрос субъектного потенциала работника).
2. В других случаях, точкой оптимизации выступает сама деятельность: ее содержание, организация, уровень научно-технического оснащения рабочего места. Психология управления вырабатывает здесь свои рекомендации.
3. Вопрос оптимизации может встать и как проблема управленческого потенциала руководителя (управленческая концепция, психологическая компетентность, стиль руководства, авторитет, лидерские качества).
4. Тонкой оптимизации может выступить и рабочая группа (уровень развития как социально-психологической общности, организационная приверженность, корпоративная культура и т.д.).

1. 1. Психология управления – акмеология.

Акмеология как наука возникла на стыке естественных, социальных и гуманитарных дисциплин; изучает закономерности и механизмы развития человека по ступеням его личностной и профессиональной зрелости; достижения им вершин ("акме") в этом развитии.
Существует известное понятие "Психологическое воздействие" и новое, но быстро утверждающееся понятие "акмеологическое воздействие".
Психологическое воздействие позволяет изменить состояние человека, протекание его психических процессов и даже свойств личности. Психологическое воздействие прямо не включает в себя ограничивающих ценностных оснований. Отсюда психологическое воздействие (и стоящие за ним психологические технологии) достаточно часто используются в манипулятивных целях (политическая и коммерческая реклама, предвыборные кампании, а часто и повседневное управление).
Акмеологическое воздействие, в отличие от психологического имеет свою специфику, связанную с направленностью, сущностным ценностным кодом. Акмеологическое воздействие – это интегративное влияние, имеющее гуманистическое содержание и направленное на оптимизацию личностного и профессионального развития человека, его самореализацию.
Этот гуманистический, акме – направленный ценностный код акмеологического воздействия заложен в методологических принципах акмеологии как науки. Если хотите, это миссия акмеологии как науки ее кредо.
Следует отметить, что акмеологическим потенциалом может быть наполнено любое, в том числе и психологическое воздействие, если оно сознательно строится по акмеологическим закономерностям.
В современных условиях (движения страны к демократии, к гражданскому консенсусу, к постиндустриализму, включения психологии в работу по формированию "человеческого капитала") взаимодействие психологии управления с акмеологией приобретает особую значимость.
1.5. Любую организацию можно представить как социально-психологическую общность. Она состоит из процессов, состояний и форм. Ниже представлена матрица социально-психологической общности. Наложите ее на свою организацию. Можете ли Вы дать качественную характеристику процессов, состояний и форм организации, которой Вы руководите? (При разработке данной матрицы, автор опирался на идеи А.В. Петровского, В.М. Шепеля, собственный опыт).

Тема 2. ЧЕЛОВЕК ("Психологический ресурс", "Человеческий капитал") в механизме функционирования и развития

социума.

2.1. Динамика трактовки производительных сил социума

(См.: Социально-трудовая сфера в переходный период: реалии и перспективы. Рук. авт. к-ва Н.А. Волгин – М: Молодая гв., 1996, с 16-17)
Обратите внимание на "вписанность" в структуру современных производительных сил – "человеческих ресурсов", "человеческого капитала". Впишите их в отдельную таблицу и попытайтесь дать им краткую психолого – управленческую интерпретацию.

2.2. Человековедческая (психолого-акмеологическая) компетентность руководителя.

Человековедческая (психолого-акмеологическая) компетентность – составная часть профессиональной компетентности современного руководителя.
Человековедческая компетентность – система человековедческих знаний (взглядов, убеждений) и умений, интегрированных на человекоцентриской (антропоцентриской) основе и имеющая акмеологическую (гуманистическую, личностно-развивающую) направленность.
Человековедческая компетентность состоит из двух составляющих: 1) человековедческая образованность; 2) человековедческая технологичность.
Структурно в содержание человековедческой компетентности входят:

• Философская антропология и организационная идеология.
• Человековедческие знания (банк человековедческих знаний).
• Человековедческие технологии.

Человековедческое знание – это прежде всего человекознание (гуманитарное знание) плюс любое естественнонаучное и техническое знание, адаптированное к практике работы с человеком.
Акмеология выступает здесь как особый раздел современного человекознания. И одновременно как основание, на котором эти знания интегрируются в единую человековедческую систему, имеющую гуманистическое содержание и личносноформирующую направленность.

2.3. Универсальные ("человековедческие", "человекомерные") ресурсы развития.

ЧЕЛОВЕКОМЕРНОСТЬ

• Специфика человековедческого (психолого – акмеологического) подхода в управлении заключается в очеловечивании организационной среды и всего спектра функциональных отношений "руководитель - подчиненный".
• Любую форму жизнедеятельности, любой общественный (производственный) процесс, любой норматив и т.д. можно рассмотреть через функциональный и одновременно через личностно- формирующий эффект. А организацию одномоментно как функциональную, и как психолого – акмеологическую и социально-педагогическую систему (сгусток культуры). Организация выступает здесь как личностно-развивающая или личностноразрушающая ячейка социума; созидающая "человеческий капитал" или блокирующая его развитие.

Тема 3. РУКОВОДИТЕЛЬ
КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ЛИДЕР.
3.1. Качества, которыми должен обладать президент промышленной компании (по мнению президентов 41 крупной японской компании в обрабатывающей промышленности). Подумайте и сопоставьте с качествами, которыми должен обладать руководители государственной службы.

См.: Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий – М.: 1987

3.2. Качества успешных финских менеджеров.

• Умение создавать результаты и желание много работать для их достижения.
• Желание и способность нести ответственность за порученное задание и принимать рискованные решения.
• Готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации.
• Готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество.
• Искусство принимать быстрые решения.
• Способность сосредоточиваться на настоящем и будущем.
• Способность видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне их, и использовать их.
• Готовность к близким социальным взаимоотношениям.
• Готовность к общему руководству.
• Творческий подход к своей работе.
• Постоянное самосовершенствование и хорошая общая психическая и физическая формы.
• Умение правильно использовать свое время.
• Готовность к мотивированию себя и персонала.
• Готовность работать во главе хорошо подготовленного профессионального персонала.
• Готовность к политическому руководству.
• Международный кругозор.

(См.: Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Й., Управление по результатам – М.: 1998).

3.3 Человековедческие качества современного руководителя. Соотнесите их с содержанием человековедческой (психолого-акмеологической) компетентности.

• Человековедческая (человекоцентриская) направленность личности и профессионального мышления.
• Человековедческая наблюдательность и проницательность (своеобразное личностноориентированное профессиональное зрение).
• Способность видеть все функциональные формы, процессы и нормативы производственной и организационной жизни как человековедческие (личностноформирующие, личностно-развивающие).
• Способность руководителя придать управленческому решению, управленческому воздействию человековедческое, акмеологическое содержание (человекомерность)
• Способность к оптимистическому, проектировочному подходу к работе с персоналом, основанному на вере в человека, в его личностные силы.

Попытайтесь на основе прочитанного и своего профессионального опыта дать свою классификацию профессионально – важный качеств современного руководителя в системе государственной службы.

Тема 4. Психолого-акмеологические основы работы с персоналом.
4.1. Система акмеологической работы с личностью – субъектом.

• Акмеологию интересует не столько уровневое строение субъекта и его естественные характеристики. Это знание нарабатывается в общей и дифференциальной психологии, психологии развития. Акмеологию интересует функциональный аспект жизнедеятельности субъекта. И прежде всего проблема трансформации способа организации и функционирования субъекта от наличного к более оптимальному уровню.
• Желательное (оптимальное) целевое состояние, качество проектируется: строится модель, согласно теоретическим, методологическим, гуманистическим принципам и одновременно практически заданным критериям.

Применяются при этом методы: диагностики; проектирования, моделирования; акмеологических технологий и др.

• В итоге возникает акмеологический интеграл:
• наличного состояния (результат диагностики);
• оптимального ("вершинного") качества – путь к "акме" (продукт проектирования, моделирования);
• становления (т.е. способа достижения "вершинного" качества (технологии, алгоритм).

• На основе данного интеграла, определяется стратегия необходимой акмеологической поддержки субъекта в процессе его личностного и профессионального роста на уровнях: операционально-внешнем и рефлексивно-внутреннем.
• Итог:
• воспитывающая организационная среда,
• активность саморазвития субъекта,
• акмеологическая поддержка.

4.2. Основные элементы системы управления персоналом

Работник ---------------------->Субъект деятельности

---------------------->Субъект общения

---------------------->Субъект личностного и профессионального развития (саморазвития)

вектором "человек". Блейк и Моутон разграфили "силовое поле" на девять градаций по каждому вектору и получили соответствующую "решетку". Эта решетка дает возможность определить пять характерных типов управленческого поведения:
1.1. Девиз такого руководителя: "не вмешивайся в естественный ход событий". Обычно люди с таким взглядом на руководство – или случайные люди в менеджменте, или "спустившиеся с неба", т.е. поставленные на должность влиятельными людьми ("примитивное руководство").
1.9. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий (абсолютизация социального руководства – "дом отдыха" или "клуб по интересам").
9.1. Стиль управления, без остатка ориентированный на производство и уделяющий минимум внимания конкретным людям. Это жесткий курс администратора, для которого результат – все, а человек – в лучшем случае исполнитель–винтик (авторитарное, порой даже диктаторское руководство).
5.5. (Центр "решетки"). Менеджеров данного типа удовлетворяют средние достижения (девиз: "не хватать звезд с неба"). Характерная особенность менеджеров данного типа – балансирование (компромисс) между эффективностью производства и интересами людей, между производственным и социальным управлением. Отсюда руководителей данного типа порой называют "манипуляторами".
9.9. Организатор – стратегический лидер, устремленный на синтез интересов производства и потребностей людей. Важнейшей характеристикой данного типа является устремленность к инновациям и нацеленность на постоянное развитие организации, на командные методы работы (стратегическое лидерство, командное руководство).
Блейк и Моутон исходят из того, что самый оптимальный и эффективный стиль руководства в позиции 9.9.

4.6. Матрица стилей руководства

(См.: Албастова Л.Н. Технологии эффективного менеджмента. Учебно-практ. пособие. – М., 1998, с.255-256).