|
Вы будете изучать:
> принципы эффективного делегирования;
> последствия неэффективного делегирования;
> этапы принятия конструктивных решений.
1. Краткие теоретические сведения
Для более эффективной реализации управленческих решений руководителя необходимо применять делегирование полномочий путем передачи части его прав и обязанностей подчиненным.
Процесс принятия управленческого решения начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения. Управленческие решения, принимаемые руководителем, должны отвечать следующим требованиям:
1) иметь четкую цель - решение должно быть сформулировано ясно, не вызывать двоякого толкования и сомнения у подчиненных;
2) быть обоснованным и непротиворечивым -всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;
3) быть правомочным - опираться на требования законов, указания и распоряжения руководителя и учитывать обязанности и права руководителя и подчиненного;
4) быть конкретным -иметь адресата и сроки исполнения, отвечать на вопросы: «что? кому? как? когда? где? к какому сроку сделать?»;
5) быть своевременным и эффективным -наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам [1].
Различают три подхода к принятию решений:
1. Интуитивный - принимается на основе ощущения его правильности, без анализа всех «за» и «против».
2. Основанный на суждениях - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.
3. Рациональный - не зависит от прошлого опыта, решение обосновывается аналитически.
Процесс подготовки и принятия рационального управленческого решения предусматривает выполнение пяти основных этапов (рисунок 1).
 |
Рисунок 1 - Этапы процесса принятия решений [2]
Руководитель может делегировать:
- рутинную, мелочную работу;
- специализированную деятельность;
- решение частных вопросов;
- подготовительную работу (проекты и т. д.).
Не подлежат делегированию:
- важнейшие функции руководителя (выработка идей и политики по развитию организации, контроль результатов и др.);
- руководство сотрудниками, их мотивация;
- задачи высокой степени риска и особой важности;
- необычные, исключительные дела;
- срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
- задачи строго доверительного характера.
Алгоритм процесса делегирования полномочий представлен на рисунке 2.
Рисунок 2 - Алгоритм процесса делегирования полномочий [2]
Существует ряд типичных ошибок, которые совершают неопытные руководители при передаче части своих полномочий:
- неумение четко объяснить необходимые задачи сотрудникам;
- фиктивное делегирование;
- ошибка в выборе кандидата;
- ориентация не на результат работы, а на личностные характеристики кандидата;
- делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности каждого;
- боязнь «уронить авторитет»;
- перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства.
Причины низкой эффективности делегирования полномочий представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Причины низкой эффективности делегирования полномочий
|
Руководитель
|
Подчиненный
|
|
Недостаточно доверяет своим подчиненным для того, чтобы поручать им выполнение серьезных задач
|
Боится дополнительной ответственности и старается не входить за рамки привычных полномочий
|
|
Не уверен в силах и потенциале специалистов, не видит среди коллег достойного кандидата на роль преемника
|
Боится критики как со стороны коллег, так и со стороны руководства
|
|
Не желает тратить «драгоценное» время на обучение преемника новым методам решения проблемы и подробно вводить его в курс дела по делегируемым полномочиям, предпочитает выполнять все самостоятельно
|
Не желает проявлять инициативу, старается спрятаться за чужими решениями во избежание возможных штрафных санкций при неудачном исходе дела
|
|
Боится конкуренции со стороны талантливых подчиненных, стремится не допускать чьей-либо инициативы
|
Не идет на увеличение объемов выполняемой работы в силу ограниченности времени и высокой загруженности
|
|
Боится неудачного выполнения поручения и стремится все происходящее в компании держать под личным контролем
|
Не видит стимулов для принятия дополнительной ответственности. Новая задача рассматривается как нагрузка, а не возможная перспектива личностного и карьерного роста
|
Практика осуществления делегирования полномочий и опыт многих управленцев выработали ряд правил:
1. Делегируйте тому, кто может и хочет исполнять часть полномочий (если он не хочет, добейтесь, чтобы он захотел).
2. Делегируйте не только обязанности, но и права и полномочия.
3. Без веских причин не вмешивайтесь в рабочий процесс.
4. Требуйте от подчиненного промежуточных отчетов о ходе реализации задачи и контролируйте лишь конечные результаты порученного дела.
5. Делегируйте задачу по возможности целиком, а не в виде частных изолированных заданий.
Таким образом, подготовка и принятие управленческих решений и делегирование полномочий составляют важную сторону управленческой деятельности любого руководителя.
Любая ошибка имеет определенные последствия. Неудачное либо необдуманное делегирование полномочий ухудшает социально-психологический климат в организации, снижает авторитет руководителя, обостряет отношения между сослуживцами.
2. Индивидуальные задания
1. Используя инструкцию к тесту «Принятие решений» (приложение А), оцените, насколько вы решительный человек и какого типа должны быть люди в вашей команде. По итогам теста разработайте индивидуальную модель принятия решений.
2. Тест «Как вы справляетесь с делегированием?» (приложение Б) позволит определить, сможете ли вы предоставить подчиненным определенную самостоятельность в работе, дать возможность выяснить, есть ли у них задатки, необходимые для управленческой деятельности, и если они имеются, то делегирование позволит их развить.
3. Рассмотрите представленную ниже кейс-ситуацию, которая позволит определить склонность руководителя к принятию той или иной позиции при взаимодействии с подчиненными, а именно ориентацию:
- на интересы дела;
- самого себя;
- соблюдение инструкций;
- отношения в коллективе.
Выберите в данной управленческой ситуации наиболее предпочтительный для вас вариант поведения (А, Б, В, Г).
Ситуация: В самый напряженный период работы один из сотрудников предприятия заболел. Его коллеги заняты выполнением своих обязанностей. Работа отсутствующего должна быть выполнена точно в срок. Как вы поступите в этой ситуации? Пожалуйста, обоснуйте свой выбор.
A. Посмотрю, кто из сотрудников меньше загружен, и распоряжусь, чтобы он выполнил эту работу.
Б. Предложу коллективу вместе подумать и найти выход из создавшейся ситуации.
B. Попрошу членов коллектива высказать свои предложения и, обсудив их, сам приму решение.
Г. Вызову к себе самого опытного и надежного работника и попрошу его выручить коллектив, выполнив работу отсутствующего.
4. Вы - руководитель предприятия, вам необходимо уехать в длительную командировку. Вместо вас остаются два заместителя. Первый хорошо работает в команде, но уклоняется от достижения цели, другой всегда добивается поставленной цели, но имеет трудности с делегированием полномочий. Между ними существует конфликт. Кого из них следует назначить старшим? Обоснуйте ваше решение.
5. Вы неожиданно узнаете, что сотрудник, которому вы поручили разработку важного проекта, параллельно работает в другой фирме по такому же проекту. Какое решение вы примете в данной ситуации [3]?
3. Вопросы для самоконтроля
1. Что подразумевается под понятием «управленческое решение»?
2. В чем заключается важность принятия управленческого решения?
3. Каковы ключевые моменты в принятии решений?
4. Как моделируется алгоритм принятия решений?
Литература
[1] Лекции онлайн. - [Электронный ресурс]. – 2020
[2] Принятие управленческих решений - презентация онлайн. [Электронный ресурс]. - 2020.
[3] Бондаренко, В. В. Персональный менеджмент. Тесты и конкретные ситуации: практикум [Электронный ресурс]. - 2020
Источник: Казак, Т. В. Психология управления производственным персоналом : пособие / Т. В. Казак, В. В. Шаталова. - Минск : БГУИР, 2022. - 86 с.
|
Лекции и практикум по психологии 