Ваш психолог. Работа психолога в школе.

2.1. Понятия власти и лидерства

Руководитель является ключевой фигурой в управлении организацией, а лидерство — важным качеством управленческой деятельности. В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом.
Определение власти как организационного процесса подразумевает следующее:
— власть — это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т. е. она существует не только тогда, когда применяется;
— между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется, существует взаимозависимость;
— тот, к кому применяется власть, имеет некоторую свободу действий [13].

Власть может существовать, но не использоваться. Если сотрудник работает по правилам, то у начальника нет необходимости применять к нему имеющуюся у него власть.
Власть — это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью — это возможность влияния на удовлетворение потребностей. Концепция власти строится на взаимодействии людей и групп в организации. Власть используют и начальники, и подчиненные для того, чтобы достичь своих целей или укрепить свое положение. Власть пронизывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру. Без власти нет организации [13].
Власть может быть как должностной, так и личной. Личная власть — это степень уважительного, хорошего и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Она основывается на близости целей. Лучшая ситуация — когда руководитель обладает и должностной, и личной властью. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным.
Лидерство — это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.
Согласно О.С. Виханскому, основное различие между лидерством и властью относится к совместимости целей. Для существования власти не обязательно требуется совместимость целей. С другой стороны, лидерство, чтобы реализоваться, требует определенного соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ним следует [13].
Быть руководителем и быть лидером в организации — это не одно и то же. Различия между лидером и руководителем одним из первых в отечественной психологии выделил Б.Д. Парыгин. Руководитель в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними использует и полагается в первую очередь на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия и взаимодействия в организации. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно, отношения «начальник — подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер — последователь».
Лидер становится привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что в конечном счете будет достигнуто в результате усилий его и последователей. В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование эффективной коммуникации. В современных условиях людей может побудить к действиям также факт их непосредственного осознанного участия в решениях и их творческой реализации, что предполагает наделение их соответствующими правами и полномочиями. Это означает, что лидер должен обладать способностью и умением делить свою власть с последователями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями. В настоящее время эффективное лидерство — это не жесткая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.
Лидерство — это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи. Различие между лидером и руководителем проводится по многим позициям (табл. 1). Эффективный руководитель не обязательно является эффективным лидером, и наоборот.

Таблица 1

Отличие руководителя от лидера

Руководитель — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Свое взаимодействие с подчиненными он строит в рамках установленных в организации целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.
Руководители имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу. Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину. Руководители предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации. Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы. Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, наоборот, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. При этом лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют возможности для получения вознаграждения [2; 13].
На практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами.

2.2. Организационная власть как базовый организационный процесс

Первым и необходимым условием создания организации является не столько общая цель, сколько некая сила, некий организационный процесс, способный придать какой-либо индивидуальной цели статус общей и сделать ее субъекта носителем общей организационной цели.
В чем же состоит организационно-психологический механизм превращения индивидуальной цели в общую цель? Чтобы стать общей целью, индивидуальная цель одного или нескольких человек должна получить преимущество над целями других членов организации. Это возможно только в том случае, если цель одного из индивидов опирается на некую силу или процесс, способный обеспечивать ее главенство над индивидуальными целями членов организации, т. е. именно этот индивид или группа должен стать субъектом общей цели.
Процесс, способный придать индивидуальной цели статус общей и сделать ее субъекта носителем общей организационной цели, в конечном счете выступает главным условием создания организации. Процесс, позволяющий разрешить базовое психологическое противоречие организации и создать общую мотивацию, объединяющую разнонаправленные устремления членов организации в общий поток, называют организационной властью. Организационная власть — это процесс использования различных средств организации для обеспечения устойчивой приоритетности общей цели организации даже в том случае, когда она противоречит индивидуальным целям, интересам или убеждениям членов организации.
Стремясь к удовлетворению своих актуальных потребностей, индивид, исходя из общих целей организации, вынужден изменять свое поведение и соглашаться с ограничениями собственной свободы даже тогда, когда они ему не очень приятны или противоречат его принципам, убеждениям, ценностям. Таким образом, если индивид А способен влиять на индивида В и добиваться поставленных целей, то можно констатировать, что А имеет власть над В [29].
В зависимости от того, какие ресурсы используются для изменения поведения, А.Н. Занковский выделяет следующие виды власти:
1) власть силы (насилие);
2) власть поощрения (вознаграждение);
3) должностная (легитимная) власть;
4) информационная власть;
5) экспертная власть (власть знаний);
6) референтная (харизматическая) власть [29].
Каждый тип власти имеет свои условия реализации и предел эффективности. Неправильно считать, что информационное воздействие — это всегда желаемый ресурс власти, в то время как насилие — исключительно негативное основание власти. И информационная власть может быть агрессивной, оправдывать насилие, распространять страх. Тем не менее любое основание власти в своей глубине обусловлено страхом, связанным с возможностью использования ресурса принуждения или насилия.
Основное значение организационной власти заключается в том, что она способна превратить индивидуальную цель в общую. И для того чтобы стать субъектом общей цели, индивид должен вначале стать субъектом организационной власти. Без власти организация не может существовать как единое, продуктивное сообщество. Таким образом, различия между разными формами организаций определяются интенсивностью и модальностью властных ресурсов.
В группе указанное достижение организационных целей разрешается с помощью группового лидерства, которое преимущественно основано на личностных ресурсах власти, то есть на экспертной и референтной власти. Но на более высоких организационных уровнях в отсутствие непосредственного взаимодействия личностные ресурсы власти недостаточны для разрешения противоречий между общей организационной целью и индивидуальными целями. Это противоречие решается с помощью всего спектра организационных ресурсов, то есть с помощью организационной власти, в которой личностные ресурсы хотя и присутствуют, но часто не являются определяющими.
При этом на низовом уровне управления, где осуществляется руководство конкретной рабочей группой, лидерство и руководство выступают неразрывно связанными с групповыми процессами. Чтобы эффективно направлять деятельность группы на выполнение общей задачи, руководитель должен регулярно и непосредственно взаимодействовать со всеми членами группы, разделять или учитывать принятые в ней нормы и ценности, жить интересами группы, так как ее интересы напрямую связаны с удовлетворением его собственных потребностей. Здесь взаимосвязанность и взаимозависимость всех членов группы распространяются и на руководителя или лидера.
Руководитель низового уровня в значительной степени зависит от группы, которая оказывает влияние не только на его внешнее поведение, но и на характер целей, которые он ставит перед группой, то есть фактически групповой лидер не свободен в выборе общей цели: он может оставаться лидером только до тех пор, пока цели группы отражают групповые интересы. Если же он попытается ставить перед группой совершенно чуждые ей цели, его личностных ресурсов не хватит для устойчивого и длительного разрешения противоречия между общей целью, то есть целью лидера, и целями членов группы.
На организационном уровне организационная власть имеет значительно больше ресурсов, то есть может более эффективно изменять поведение сотрудников даже вопреки их целям и желанию. Таким образом, организационная власть может быть использована для достижения любых целей, вплоть до целей, противоречащих убеждениям и принципам самих сотрудников, которые вынуждены будут их реализовывать.
Таким образом, существуют качественные различия в осуществлении эффективного лидерства на разных организационных уровнях. Традиционно выделяемые факторы лидерства — ориентация на результат и ориентация на людей — способны в полной мере описать лидерское поведение только на групповом уровне. Для осуществления эффективного лидерства на более высоких уровнях организационной иерархии требуется использовать не только личностные ресурсы, но и широкий набор организационных ресурсов. Эффективных лидеров отличает стремление как можно реже применять имеющиеся в их распоряжении ресурсы насилия.

2.3. Организационное лидерство как ценностно ориентированное лидерство

Наличие организационной власти само по себе не гарантирует организации высокой эффективности, социальной направленности и гуманизма. Являясь инструментом обеспечения главенства одних целей над другими, власть может быть использована для достижения любых целей, которые в принципе могут быть достигнуты в рамках наличных групповых или организационных ресурсов. В данном контексте становится актуальным вопрос о том, кому доверяется пользование инструментом власти, то есть вопрос о субъекте организационной власти. Если мы знаем, кто возглавляет организацию и каковы его действительные цели, то мы с достаточно высокой вероятностью можем определить и направление, в котором будет двигаться организация. Именно поэтому проблема организационного лидерства оказывается в настоящее время важной и актуальной.
Когда лидерство рассматривалось как групповой процесс, этот вопрос не был актуальным: подразумевалось, что группа, являясь частью более крупного социального образования — организации, действует в жестких рамках организационных целей. В настоящее время, когда лидерство рассматривается как организационный процесс, нравственное содержание и природа целей, которые лидер ставит перед последователями, направленность его личности, его ценности становятся решающими. Самым трагичным является случай, когда компетентный лидер обладает негативным типом мышления и неизбежно ведет свою организацию в тупик или к саморазрушению.
Даже самый высокопрофессиональный лидер, лишенный нравственных ориентиров, неизбежно заведет свою организацию в тупик. Например, можно вспомнить известные банкротства крупнейших американских корпораций, лидеры которых, преследуя личные интересы и скрывая свои просчеты, поставили свои организации и американскую экономику в целом на грань краха.
Содержательные различия группового и организационного лидерства вызваны тем, что по мере карьерного роста деятельность менеджера все в большей степени включает ценностные аспекты, которые становятся решающими и определяют общую направленность организационной деятельности. В этом смысле можно сказать, что организационное лидерство — это ценностно ориентированное лидерство, для реализации которого руководителю важно не только эффективно выполнять управленческие функции, но и обладать гуманистическим мировоззрением, иметь высокие нравственные ориентиры.
Иными словами, организационное лидерство детерминировано определенными ценностными ориентациями, которых придерживаются руководители. Особую важность ценностные ориентации и нравственные установки лидера приобретают в условиях информационно-технологической глобализации, когда организации действуют в обстановке жесткой конкуренции и высокой неопределенности, часто не имея устоявшихся ориентиров для своей деятельности. В таком случае нравственные устои и личность лидера оказываются решающими для постановки перед организацией целей, которые не только направлены на достижение высоких результатов, но и наполнены общественным и нравственным смыслом. Ценности выступают регуляторами поведения и занимают центральное место в совокупности побудителей процесса принятия решения [31], поэтому нравственные устои и личность лидера оказываются решающими как для эффективности самого лидера, так и для судьбы всей организации [26].
Под организационным лидерством понимают такую организационную власть, которая прежде всего опирается на экспертный, харизматический и информационный ресурсы и, определяя общие направления деятельности организации, исходит из общечеловеческих ценностей, разделяемых сотрудниками. Таким образом, поведение лидера через его ценностные ориентации оказывается непосредственно связанным с доминирующими ценностями, разделяемыми членами организации.

2.4. Стили управления

А.Л. Журавлев понимает под стилем руководства «индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного и качественного выполнения управленческих функций» [цит. по: 4].
По мнению Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина, «стиль руководства является интегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой отражаются личные качества руководителя, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности» [4].
Согласно А.А. Русалиновой, стиль руководства — это «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя» [цит. по: 11].
Изначально К. Левин и его сотрудники выделили три стиля руководства: демократический, авторитарный, нейтральный.
В отечественной литературе в качестве их аналогов вводятся такие обозначения: коллегиальный, директивный, попустительский. Сразу же был поставлен вопрос об эффективности группового функционирования в связи с определенным стилем руководства. Результаты данных исследований оказались противоречивым. Так, были представлены данные о более высоких показателях групповой сплоченности и удовлетворенности индивидов руководителем и группой в условиях демократического руководства.
При этом не было обнаружено существенных преимуществ в пользу определенного стиля по показателям групповой продуктивности. В.Н. Ковалев подчеркивает, что умение руководителей использовать разнообразные стили руководства в зависимости от конкретной обстановки является важным условием успешного управления коллективом, создания в нем стимулирующего психологического климата [34].
А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин выделяют семь основных стилей руководства: директивный, коллегиальный, либеральный или попустительский, директивно-коллегиальный, директивно-либеральный, коллегиально-либеральный и смешанный.
На особенности стиля руководства оказывают влияние: а) социально-психологическое своеобразие коллектива и объективные условия его деятельности; б) индивидуально-психологические качества личности руководителя.
По мнению Ю.Н. Аксененко, стили руководства являются интегративной характеристикой деятельности руководителя, в которой выражаются его личные качества, взаимоотношения с подчиненными и особенности деятельности [1].
Считается, что руководители используют разные особенности стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных особенностей подчиненных.
Обобщая исследования о сущности стиля руководства, можно выделить два основных фактора, определяющих стиль поведения руководителя: 1) специфика производственной деятельности, то есть ориентация на задачи; 2) особенности взаимодействия с персоналом, то есть ориентация на отношения.
Таким образом, стиль управления коллективом — это интегральная характеристика индивидуальных особенностей и способности личности руководить, а также чаще всего применяемых ею способов и средств управленческой деятельности, которые системно характеризуют ее способности и особенности решения управленческих задач.

Диктаторский стиль
Диктаторский стиль чаще всего оказывается неэффективным. Он разрушает моральный климат организации. Страдает гибкость. Если руководитель принимает максималистские решения, не учитывая мнения подчиненных, все новое погибает в зародыше. Как только сотрудников лишают возможности проявлять инициативу, у них часто пропадает чувство ответственности за качество своего труда, так как исчезает ощущение сопричастности и работа больше не воспринимается как свое личное дело. Данный стиль руководства отрицательно сказывается на мотивации профессиональных работников, лишает возможности показать подчиненным, что они вносят лепту в общие достижения компании. Диктаторский стиль можно применять очень осторожно в чрезвычайных ситуациях. Он необходим, например, при реструктуризации предприятия или при угрозе поглощения. В подобных случаях руководство только так может отказаться от неоправдавших себя методов и заставить людей трудиться по-новому.

Авторитетный стиль
Авторитетный лидер — это мечтатель и прорицатель одновременно, который мотивирует подчиненных, объясняя им, как важна для общего дела работа каждого из них. Сотрудники особенно преданны целям и стратегии организации, когда ее возглавляет именно авторитетный руководитель. Показывая каждому работнику, какой весомый вклад он вносит в общее дело, он задает систему стандартов. Когда он оценивает работу сотрудника, главным критерием становится ее соответствие или несоответствие этим стандартам. Что значит работать хорошо или плохо, за что сотрудники получают вознаграждение — все это хорошо понимают. Данный стиль положительно сказывается на гибкости: руководитель провозглашает конечную цель и оставляет подчиненным достаточно свободы для проявления инициативы. При всех своих достоинствах руководитель, придерживающийся авторитетного стиля, не всегда достигает желаемых результатов. Так, не стоит рассчитывать на успех, если у него в команде работают люди, более профессиональные в конкретном бизнесе, чем он сам. Стоит чуть перегнуть палку и попытаться контролировать подчиненных, тут же разрушится атмосфера равноправия, на которой держится эффективная работа команды.

Партнерский стиль
Девиз лидера-партнера — «Люди прежде всего!». Этот стиль управления полностью завязан на людях, и для его приверженцев любой сотрудник важнее любых задач и целей. Лидер-партнер старается, чтобы его подчиненные были счастливы и пребывали в состоянии гармонии. Добивается он этих целей, налаживая крепкие эмоциональные узы между сотрудниками, и награда ему — страстная преданность подчиненных. Такой руководитель действует подобно главе семьи, который меняет правила поведения по мере взросления детей: он не диктует жесткие условия выполнения работы, предоставляя подчиненным свободу самим делать все наиболее эффективным, на их взгляд, образом. Лидер-партнер обязательно выражает признание и благодарность сотрудникам за их трудовые свершения. Положительный отклик начальника приобретает особую мотивационную ценность. Наконец, лидеры-партнеры, как правило, умеют создать у подчиненных чувство сопричастности. Партнерский стиль часто применяется в сочетании с авторитетным.

Демократичный стиль
Лидер готов дать возможность высказаться всем заинтересованным лицам, добиваясь таким образом их доверия и уважения. Выслушивая мнения сотрудников о решениях, касающихся их работы, лидер-демократ тем самым возлагает на них ответственность и добивается большей гибкости. Узнав о том, что беспокоит его работников, он понимает, что нужно сделать для поддержания морального духа. Один из недостатков этого стиля — бесконечные собрания, на которых много раз обсуждаются одни и те же идеи. Иногда руководители прибегают к этому стилю, если им нужно отложить принятие важных решений. Подчиненные лидеров-демо- кратов часто испытывают смятение — им кажется, что ими никто не руководит. Демократичный стиль является эффективным в ситуации, когда руководитель не знает, какой путь лучший, и нуждается в совете сотрудников-профессионалов. Этот стиль менее успешен, когда работники недостаточно компетентны или информированы и не могут помочь своему начальнику дельным советом, и непродуктивен, если нужно добиться согласия по спорным вопросам в период кризиса.

Образцовый стиль
Отличительные признаки образцового стиля: лидер задает высочайшие стандарты работы и на собственном примере доказывает, что их можно соблюдать. Лидер стремится делать все быстрее и лучше и требует того же от подчиненных, всегда находит отстающих и, если они не исправляются, заменяет их другими сотрудниками. Часто такой стиль разрушает моральный климат в компании: из-за его высоких требований у работников опускаются руки. Что касается оценки работы подчиненных, то образцовый лидер либо ее не оценивает, либо критикует сотрудников, если ему кажется, что они не справляются. У подчиненных такого начальника нет ощущения причастности к общему делу — им никто не объясняет, как их работа сказывается на общих результатах. Данный подход уместен в ситуациях, когда все сотрудники хорошо мотивированы, обладают высокой квалификацией и не очень нуждаются в руководстве. Например, этот стиль подошел бы лидерам, возглавляющим квалифицированных и мотивированных профессионалов — ученых или юристов. Однако, как и во всех других случаях, не следует применять только один этот стиль.

Наставнический стиль
Лидеры-наставники помогают подчиненным увидеть свои слабые и сильные стороны и адекватно оценить свои перспективы — личные и карьерные. Они поощряют подчиненных ставить себе долгосрочные цели и помогают им достигать их. Лидеры-наставники обладают способностью делегировать полномочия, давать своим подчиненным интересные, способствующие их росту задания, даже когда знают, что в результате работа будет выполнена медленнее, чем обычно. Иными словами, они готовы пойти на неуспех в краткосрочной перспективе ради положительного опыта, который будет приобретен в перспективе долгосрочной. Исследования показывают, что наставнический стиль — самый редкий. Многие руководители признаются, что работа просто не оставляет им времени на обучение подчиненных, хотя иногда достаточно и нескольких наставнических бесед. Руководители-наставники добиваются хороших показателей потому, что поддерживают постоянный диалог с сотрудниками и тем самым положительно воздействуют на климат. Таким стилем руководства не удастся многого добиться, если сотрудники сопротивляются переменам и не хотят учиться и когда у руководителя недостаточно опыта наставника. Многим организациям еще только предстоит овладеть наставническим стилем, который хотя и не дает быстрых результатов, но является эффективным.
Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации. Они очень тонко чувствуют свое воздействие на окружающих и добиваются лучших результатов, переходя от стиля к стилю плавно [40].

2.5. Качества, необходимые современным руководителям-лидерам

Многие свойства, считавшиеся необходимыми для эффективного руководства прежде и не потерявшие актуальности сегодня, сохранят свое значение и в будущем. Такие качества, как предвидение, честность, ориентированность на результат, забота об интересах клиента, всегда важны в сфере управления.
Вместе с тем существуют факторы, которые будут иметь больший вес в будущем: глобальное мышление, учет многообразия культур, владение современными технологиями, ориентированность на партнерство и способность к распределению руководства.

Глобальное мышление
Глобализация скажется на лидерах будущего самым непосредственным образом. Тенденция, ведущая к появлению глобально связанных рынков, будет, по всей вероятности, только усиливаться. Лидеры должны понимать не только экономические аспекты глобализации, но и ее культурные, правовые и политические последствия. Руководителям во всех сферах деятельности придется смотреть на себя как на граждан мира с гораздо более широкими взглядами и набором ценностей.
Считается, что глобальному мышлению придадут первостепенное значение такие процессы, как стремительный рост глобальной торговли и интегрированных глобальных технологий, например интернет-коммерции. В условиях стремительного роста конкуренции производители встанут перед необходимостью научиться управлять глобальным производством, маркетингом и реализацией как в реальной, так и виртуальной среде.
Развитие новых технологий также позволит использовать управленческий труд белых воротничков по всему миру. Технологии помогут устранить препятствия на пути глобального бизнеса. Руководителям, застрявшим в локальных проблемах и менеджменте на микроуровне, будет очень сложно конкурировать на глобальном рынке. Лидеры, способные сделать так, чтобы глобализация работала на них, получат огромное конкурентное преимущество.

Ориентированность на партнерство
Развитие партнерских отношений и альянсов приобретет в будущем гораздо большее значение, чем имело в прошлом. Все более важным становится умение договариваться о создании альянсов и управлять сложными сетями.
Изменение роли клиентов, поставщиков и партнеров оказывает глубокое влияние на руководителей. В таких не похожих друг на друга отраслях, как энергетика, телекоммуникации и фармацевтическая промышленность, одна и та же организация может быть и клиентом, и поставщиком, и партнером, и конкурентом одновременно. В новом мире становятся абсолютно необходимыми прозрачные, долгосрочные и взаимовыгодные отношения со многими организациями.

Способность к распределению руководства
В мире, где руководство гибкой, изменчивой сетью, возможно, будет важнее управления с классической иерархической моделью, способность эффективно распределять руководство станет необходимым условием жизнедеятельности организационной системы. Все участвующие стороны должны не указывать друг другу, а уметь работать вместе для достижения общей цели.
Уже сейчас понятно, что другими будут не только руководители, но и работники. Современные руководители понимают, что один из ключевых факторов их успеха — высококвалифицированный персонал. Во взаимоотношениях с ними старые модели управления, указывающие персоналу, что делать, не действуют. Удержать высококвалифицированных работников станет непросто, так как они будут вести себя как свободные профессионалы, работающие с тем, кто предоставляет максимальные возможности для развития и карьерного роста. Умение привлекать и удерживать талантливых работников будет ценным качеством руководителя будущего. Распределенное руководство потребует выработки новых ценностей и ротации руководителей, обеспечивающей баланс сильных и слабых сторон.

Владение современными технологиями
Многие руководители уже сейчас развиваются вместе с технологиями и считают их неотъемлемой частью своей жизни. Владение современными технологиями в значительной мере определяется индивидуальными способностями. Не обязательно быть одаренным техником или специалистом по компьютерам, однако необходимо:
— понимать, что без современных технологий невозможно эффективно управлять организацией;
— привлекать, развивать и поддерживать технически компетентных работников;
— знать, в какие новые технологии следует направлять инвестиции и как управлять этими инвестициями;
— подавать пример в применении новых технологий.

Внимание к интересам клиента
Компаниям необходимо фокусировать свое внимание на подготовке такого предложения для клиента, от которого невозможно будет отказаться, ведь без наличия клиентов успех в бизнесе невозможен. В организациях традиционного типа управляющие отдела маркетинга обычно прибегают к услугам маркетинговой фирмы в целях проведения исследования о предпочтениях целевой группы (фокус-группы) и отсылают результаты в отдел бренд-менеджмента, который, отталкиваясь от полученной информации, принимает решение о расширении производства прежней продукции и разработке новой. В то время как раньше такой процесс занимал от трех до шести месяцев, в условиях современной экономики это время необходимо резко сократить, а сам процесс включить в число первоочередных задач руководства.

Смягчение принципа иерархичности в структуре организации
За последние 5—10 лет командно-контролирующий стиль управления, обязательный в эпоху индустриальной экономики и характеризовавшийся централизованной системой принятия решений, уступил дорогу большей организационной гибкости.

Управление с использованием бизнес-модели
Разработка и следование эффективной стратегии — необходимое условие лидирования в бизнесе для всех компаний. Разработка стратегии как инструмента управления вошла в правило в последние десятилетия, ее цель — помочь предприятиям определять цели, оценить трудности и возможности и разработать бизнес-план. На основе стратегического плана составляются ежегодные планы, в соответствии с которыми происходят кратковременное планирование, распределение денежных средств, формирование бюджета и решаются организационные вопросы [63].

Краткие выводы

Руководитель является ключевой фигурой в управлении организацией, а лидерство — важным качеством управленческой деятельности. Лидерство — это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации.
Организационная власть — это процесс использования различных средств организации для реализации приоритетной общей цели организации, даже в ситуации, когда она противоречит индивидуальным целям и интересам членов организации.
Быть руководителем и быть лидером в организации — это не одно и то же. Руководитель в своем влиянии на подчиненных опирается на должностную основу власти. Лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Руководитель низового уровня (групповой лидер) не свободен в выборе общей цели: он может оставаться лидером только до тех пор, пока цели группы отражают групповые интересы. Организационная власть имеет значительно больше ресурсов. Содержательные различия группового и организационного лидерства связаны и с тем, что по мере карьерного роста деятельность руководителя все в большей степени включает ценностные аспекты, которые и определяют общую направленность деятельности организации. В этом контексте организационное лидерство — это ценностно ориентированное лидерство.
Под стилем руководства понимают индивидуально-типические особенности устойчивой системы методов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного выполнения управленческих функций. Наиболее распространены три стиля руководства: демократический (коллегиальный), авторитарный (директивный), нейтральный (попустительский). Умение руководителей использовать разнообразные стили руководства в зависимости от конкретной обстановки является важным условием успешного управления коллективом.
Среди качеств и компетенций, необходимых современным руководителям-лидерам, выделяют: глобальное мышление, ориентированность на партнерство, способность к распределению руководства, владение современными технологиями, внимание к интересам клиента, меньшую жесткость и иерархичность в структуре организации, управление с использованием бизнес-модели.

Вопросы для закрепления материала
1. Дайте характеристику понятиям «власть» и «лидерство».
2. Какие уровни власти в организации существуют?
3. Как взаимосвязаны между собой феномены власти и лидерства в организации?
4. Что понимают под организационной властью?
5. Что понимают под организационным лидерством?
6. В чем основное различие между лидерством и властью?
7. Назовите основные отличия руководителя от лидера.
8. Что понимают под стилем управления?
9. Какие стили управления выделяют?
10. Какой стиль управления, на ваш взгляд, является наиболее продуктивным? Поясните свою позицию.
11. Перечислите качества, необходимые лидерам для эффективного руководства современными организациями.

Источник: Бергис, Т.А. Психология управления : электронное учебное пособие / Т.А. Бергис. - Тольятти : Изд-во ТГУ, 2021.