3.1. Понятие и структура организационной культуры
Согласно Р. Дафту, культура — это набор ценностей, убеждений и способов мышления и понимания окружающего мира, который является общим для всех членов организации и преподается новым членам как правильный [20]. Культура — не записанная и не материальная, но хорошо ощущаемая сторона деятельности организации. Часто существующая культура организации не принимается во внимание руководителями. И только в ситуациях, когда в организации пытаются применить новую стратегию или программу, идущую вразрез с основными культурными нормами и ценностями, руководители сталкиваются лицом к лицу с силой культуры.
Организационная культура существует на двух основных уровнях. На поверхности находятся видимые черты и доступное для наблюдения поведение — то, как люди одеваются и действуют, символы, истории и церемонии, общие для всех членов организации. Это видимый уровень. Однако видимые элементы культуры отражают более глубокие ценности (невидимый уровень). Внутренние ценности, предположения, убеждения и способы мышления, лежащие в основе видимых черт культуры, и составляют подлинную культуру. Культура дает членам организации чувство организационной идентичности и порождает в их сознании лояльность и даже преданность более высоким ценностям и убеждениям. Как правило, культура создается основателем или первым руководителем, который декларирует и вносит в организацию такие отличительные идеи и ценности, как взгляд на мир, философия и стратегия ведения дела. Если эти идеи и ценности ведут к успеху, они становятся традицией, и возникает организационная культура, отражающая взгляды и стратегию основателя или первого руководителя.
Уровни культуры Э. Шейн выделил три уровня, на которых базируется организационная культура: артефакты и предметы деятельности человека; ценности и основные установки (предположения). Первый уровень: артефакты — все явления и предметы деятельности человека, поддающиеся непосредственному восприятию и наблюдению, физическое и социальное окружение людей. К ним относятся помещения, планировка, продукты деятельности, устный и письменный язык, а также внешнее поведение участников группы. Второй уровень: ценности. Культура отражает внутренние ценности отдельных людей. Человек принимает решения о том, как следует выполнять задачи, разрешать проблему, в зависимости от своих внутренних убеждений. Если принятое на этом основании решение оказывается верным, внутренняя ценность может превратиться в убеждение. Ценности и убеждения являются частью мыслительного процесса, с помощью которого члены группы проводят оценку поступков и поведения. Третий уровень: основные установки. Если решение проблемы оказывается верным постоянно, то оно впоследствии принимается автоматически. Основные установки — это бессознательно усвоенные реакции на определенные ситуации. Именно эти установки лежат в основе поведения и определяют способ восприятия, мышления и ощущения членов группы [73]. Функции культуры: 1) осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации так, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом; 2) помогает организации адаптироваться к окружающей среде. Внутренняя интеграция означает, что члены организации идентифицируют себя с коллективом и умеют эффективно работать вместе. Эта сторона культуры определяет, как люди общаются друг с другом внутри организации, что принято и что не принято и как приобретаются власть и положение в организации. Внешняя адаптация относится к тому, как организация добивается своих целей и как она ведет дела с теми, кто находится вне ее. Культура помогает направлять ежедневную деятельность работников так, чтобы побудить их стремиться к конкретным целям. Она также может помочь организации быстро реагировать на запросы потребителей или на движения конкурентов [20].
3.2. Интерпретация и артефакты организационной культуры
Интерпретировать содержание культуры представляется возможным на основе доступных непосредственному наблюдению артефактов. Руководители могут использовать видимые артефакты и модели поведения для того, чтобы формировать общие ценности и укреплять культуру организации. Среди наиболее типичных и значимых для понимания культуры организационных артефактов выделяют ритуалы, церемонии, истории, символы, язык. 1. Ритуалы и церемонии — чаще всего отрепетированные и запланированные действия по поводу определенного события, предназначенные для зрителей. Руководители могут использовать ритуалы и церемонии, чтобы продемонстрировать в художественной форме ценности компании. Виды ритуалов: — ритуалы перехода облегчают привыкание работника к новой социальной роли (назначение на новую должность и угощение сотрудников по этому поводу); — ритуалы усиления служат для укрепления социальной идентичности работника с организацией (ежегодные награждения лучших сотрудников); — ритуалы обновления отображают деятельность в сфере обучения и развития, доказывающую, что организация живет и развивается (участие в конкурсах, научных проектах); — ритуалы интеграции создают взаимную привязанность и добрые чувства работников друг к другу и увеличивают их преданность делу организации (новогодняя вечеринка в фирме). 2. Истории — устные рассказы, основанные на действительных событиях, которые часто повторяются сотрудниками организации и сообщаются новым сотрудникам, чтобы познакомить их с тем, что представляет собой организация. Многие истории посвящены важным событиям или героям компании, которые являются для других работников примером служения общим культурным нормам и ценностям. Некоторые из историй являются легендами, так как излагаемые события происходили давно, и рассказы о них уже успели обрасти вымышленными деталями. Другие истории — это мифы, соответствующие ценностям и убеждениям организации, но не подкрепленные фактами. Истории поддерживают жизнь основных ценностей организации и облегчают взаимопонимание между работниками. 3. Символы. Символ — это нечто, представляющее что-то другое. Отражают более глубокие ценности организации и дают представление о ее сущности. Например, символами можно считать используемые логотипы, офисы, машины, заголовки. 4. Язык. Во многих организациях используются специфическая манера речи, лозунги, метафоры или другие формы языка, помогающие выразить определенное специальное значение. Лозунги подхватывают и повторяют как работники, так и постоянные покупатели фирмы. Например, сотрудники корпорации «Пипл- софт», продающей компьютерные программы распределения ресурсов в предпринимательской деятельности, называют себя «люди Пипл», а магазин в здании компании — «Пипл-магазин». 5. Обычаи — способы поведения членов организации по отношению друг к другу и к людям за пределами организации. Это своего рода установившиеся традиции и практики, определяющие порядок вещей. 6. Властные структуры — представлены наиболее влиятельными личностями или группами в организации. Их власть может быть обусловлена занимаемой должностью или положением, однако в некоторых организациях власть может проявляться не только на высших уровнях и быть связанной с другими функциями. 7. Системы контроля — это системы измерения достижений и вознаграждения, которые подчеркивают наиболее важные направления контроля, а также деятельность, которой следует уделять особое внимание, например экономия средств или обеспечение высокого уровня обслуживания. 8. Организационная структура — отражает властные структуры и очерчивает важные связи и виды деятельности внутри организации. Она включает как формальную структуру и контроль, так и менее формальные системы.
3.3. Значение культуры. Организационное поведение и социально-психологический климат
Культура помогает учитывать различия между организациями и управленческими подходами как в рамках одной страны, так и во всем мире. С ростом конкуренции на мировом рынке особое значение для руководителей приобрело понимание специфики национальной культуры. Так, различные страны могут существенно различаться своей культурой и зачастую в силу расхождения ценностей их бывает сложно понять [43]. Культура способствует снижению сложности и неопределенности. Она приводит в соответствие внутренние ценности и их внешнее проявление, делает возможным процесс принятия решений, координирования и контроля. Согласно Т. Питерсу и Р. Уотерману, чем сильнее культура, тем меньше необходимости в создании различных руководств, организационных схем или подробных правил и процедур. В таких компаниях сотрудники знают, как им следует поступать в той или иной ситуации, так как они имеют совершенно четкое представление об основополагающих корпоративных ценностях и принципах. Использование моделей организационного поведения Необходимым условием развития организации и повышения ее производительности является эффективная система руководства. Именно в функции руководства входит интегрирование и координирование, направление и сопровождение деятельности сотрудников для достижения целей и задач организации. Однако процесс управления протекает не в вакууме, а в определенном организационном контексте. Таким образом, использование моделей организационного поведения и эффективное управление трудовыми ресурсами зависят не только от специфики производства или бизнеса, но и от характеристик конкретной организации и ее культуры. Особенности культуры, общепринятые ценности, убеждения и установки оказывают существенное влияние на протекание таких организационных процессов, как принятие решений, организация структуры предприятия, групповое поведение, функционирование организации, мотивация и удовлетворенность работой, а также управленческий контроль. Организационная культура служит мощным орудием повышения производительности, являясь ключевым аспектом эффективной системы лидерства и организационного развития. Тем не менее следует подчеркнуть, что настоящие лидеры не просто должны иметь представление об основных установках, существующих в организации, они также должны знать способы их формирования и усовершенствования. Процесс подобного управления культурой может осуществляться путем умелого использования артефактов, историй, мифов и символов, направленного на поддержание необходимых моделей мышления и поведения. Социально-психологический климат Помимо необходимости проведения всех организационных процессов руководитель несет ответственность и за создание в рамках организации соответствующего климата, который будет способствовать мотивации сотрудников, пробуждать в них желание работать охотно и эффективно. Организационный климат является общим понятием, которому сложно дать четкое определение. Он воспринимается скорее на уровне ощущений. Его можно сравнить с погодой: климат определенного географического региона складывается из комбинации погодных условий под воздействием сил окружающей среды. Некоторые из этих сил более понятны и изучены, чем остальные. В организациях климат формируется из таких составляющих, как атмосфера, окружающая организацию, моральное состояние сотрудников и уровень развития у них чувства принадлежности, заботы и доброжелательности. Климат оказывает влияние на отношение людей к выполняемой ими работе и своим коллегам. Климат в значительной степени определяется тем, насколько сотрудники принимают культуру организации. В то время как организационная культура описывает, что представляет собой организация, организационный климат служит проявлением чувств и убеждений сотрудников в отношении устройства организации. Климат основан на восприятии сотрудниками своей организации. Таким образом, организационный климат является относительно устойчивой характеристикой внутренней среды организации, которая ощущается ее членами; оказывает влияние на их поведение; может быть описана с помощью определенного набора характеристик (или атрибутов) организации.
3.4. Стратегия, структура и типы культуры организации
Стратегия — это план взаимодействия с конкурентной средой для достижения целей организации. Цели — это то, что определяет, куда организация хочет идти, а стратегия описывает, как она собирается туда добраться. Например, целью фирмы может быть увеличение годового уровня продаж на 15 %, стратегия достижения этой цели может включать агрессивную рекламную кампанию для привлечения новых потребителей, создание для торговых агентов стимулов добиваться увеличения потребительских закупок и т. д. Стратегии могут состоять из любого числа методов достижения цели. Основная сущность формулировки стратегии в том, будет ли компания делать что-то иное, чем ее конкуренты, или она будет делать то же самое, что и конкуренты, но лучше. Корпоративная культура должна поддерживать стратегию и структурное построение, необходимые организации, чтобы успешно действовать в окружающей среде. Например, если внешняя среда требует гибкости и способности быстро реагировать, как это происходит для молодых компаний, работающих в Интернете, культура должна побуждать организацию наблюдать и адаптироваться. Установление правильных взаимоотношений между культурными ценностями, стратегией и структурой организации может существенно улучшить результаты ее деятельности. В исследованиях, посвященных культуре и эффективности организаций, выдвигается предположение, что вопрос соответствия культуры, стратегии и структуры можно решить с помощью разделения типов культуры на четыре категории. В основе этой классификации лежат два фактора: 1) насколько конкурентная среда требует гибкости или стабильности; 2) находится ли точка опоры и фокус стратегии организации внутри или вне ее. Исходя из этого, Р. Дафт выделяет четыре типа культуры, связанные с этими различиями: 1) адаптивная/предпринимательская культура, 2) культура стратегической задачи, 3) клановая культура, 4) бюрократическая культура. Каждый из четырех типов культуры может привести к успеху в зависимости от характера требований внешней среды и направленности стратегии организации.
1. Адаптивная/предпринимательская культура При адаптивной/предпринимательской культуре фокус стратегии находится во внешней среде, большое значение имеют гибкость и способность к изменениям для удовлетворения нужд покупателей. Культура создает и поддерживает такие нормы и убеждения, которые повышают умение организации выделять и интерпретировать сигналы внешней среды, а затем формировать соответствующую реакцию, определенным образом изменяя свое поведение. Однако компании этого типа не просто быстро реагируют на изменения в окружающей среде, они сами активно создают изменения. Инновации, творческий подход и умение рисковать ценятся и вознаграждаются. При таком типе культуры в организации ценятся индивидуальная инициатива сотрудников и предприимчивость. Все новые работники проходят специальную стажировку, где их учат не бояться рисковать и настаивать на своих идеях, даже если это может привести к конфликту с начальством. Такой тип культуры имеет большинство компаний, занимающихся электронной коммерцией, а также компании, работающие в сфере маркетинга, электронной промышленности и производства косметики.
2. Культура стратегической задачи Организации, обслуживающей определенный круг потребителей во внешней среде, но не испытывающей потребности быстро изменяться, подходит культура стратегической задачи. Она характеризуется отчетливым видением стратегических целей организации и акцентом на достижении таких промежуточных целей, как рост продаж, прибыльность или увеличение доли рынка, помогающих выполнить основную стратегическую задачу фирмы. Отдельный работник обычно отвечает за свой определенный круг обязанностей и получает за свою работу определенное, конкретное вознаграждение. Руководство формирует поведение работников, устанавливая цели и сообщая им, как организация должна выглядеть в будущем. Так как окружающая среда стабильна, руководители могут выразить свое видение будущего состояния организации через конкретные цели, по степени достижения которых и оценивается работа сотрудников. В некоторых случаях культура стратегической задачи отражает соревновательный дух и ориентацию на получение прибыли.
3. Клановая культура Клановая культура фокусирует свое внимание в первую очередь на заинтересованном участии в общем деле всех членов организации и на быстро изменяющихся ожиданиях окружающей среды. В клановой культуре, более чем в других, учитываются потребности работников, удовлетворенность которых рассматривается как ключ к успеху компании. Вовлеченность в общее дело и заинтересованность создают чувство ответственности и причастности к происходящему, что, в свою очередь, увеличивает преданность работников организации. Компании, принадлежащие к индустрии моды и занимающиеся розничной торговлей или исследованиями, обычно придерживаются этого типа культуры, поскольку он позволяет высвободить творческие возможности работников и благодаря этому вовремя реагировать на изменчивые вкусы клиентов.
4. Бюрократическая культура Для бюрократической культуры характерны фокус стратегии внутри организации и последовательный образ действий в стабильной окружающей среде. Этот тип культуры поддерживает систематический подход к ведению дела. При таком типе культуры символы, образцы для подражания и церемонии подчеркивают важность для достижения целей организации сотрудничества, традиций и соответствия утвержденной политике. Личная вовлеченность работников здесь несколько ниже, но это компенсируется высокой степенью согласованности действий, лояльностью и сотрудничеством. Организации с подобной культурой преуспевают благодаря своей хорошей внутренней интеграции и экономичности. Один из примеров бюрократической культуры дает страховая компания «Сэйфико» (Safeco Insurance Company), атмосфера в которой оценивается сторонними наблюдателями как удушающая и высоко регламентированная. Работники имеют право сделать перерыв на чашку кофе только в точно установленное время, форма одежды предполагает строгость, для мужчин обязательны белые рубашки и костюмы, однако сами работники, без сомнения, довольны культурой своей компании. Недостаток свободы окупается надежностью. Часы работы четко определены, и никто не будет ожидать от сотрудника, что он станет работать дольше положенного времени. Этот тип культуры хорош для страховой компании, которая может добиться успеха благодаря репутации надежного страхователя, твердо придерживающегося установленных договоренностей. Типы организационной культуры рассматривает и Д. Коул. Его классификация культуры основана на определении ведущей для сотрудников мотивации, степени привлечения их к управлению на разных организационных уровнях, анализе возможностей развития каждого работника. Бюрократическая организационная культура: работники — прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации; основной побудительный мотив для сотрудников — экономический интерес, особое внимание — материальному стимулированию; организационная структура должна быть такой, чтобы обеспечить максимум внешнего контроля за деятельностью сотрудников; осуществление контроля и самоконтроля — основное требуемое качество сотрудника. Органическая организационная культура: работники озабочены преимущественно социальными потребностями и стремятся преимущественно к взаимодействию с другими людьми, основная потребность человека — в общественном признании; работники в большей степени склонны реагировать на воздействие своих товарищей, чем на инициативы начальства; высокий уровень сплоченности делает групповое мнение основным источником морального авторитета для членов трудового коллектива. Предпринимательская организационная культура: решающий фактор успеха организации — инициатива самих работников, поэтому основной ресурс эффективности организации — ее настойчивые и агрессивные сотрудники, необходимо найти таких людей и постоянно сохранять над ними контроль; работники свободны в своих действиях, пока делают правильные вещи, т. е. обеспечивают максимальную прибыль; наиболее эффективный способ мотивации работников — это вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации, вызов должен соответствовать потенциалу работников и возможному вознаграждению; работники принимают на себя ответственность и риск, в организации царит дух внутренней конкуренции. Партисипативная организационная культура (культура участия, команды): общность ценностных установок, приоритет общекомандных целей и взаимодополнительность членов команды; люди способны гибко сочетать свои цели с целями команды, если последние четко оформлены; основные принципы взаимодействия: активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке и самооценке полученных результатов и индивидуальных вкладов в общекомандную работу; горизонтальные коммуникации между членами команды, постоянное самообразование всех членов команды.
3.5. Формирование и изменение организационной культуры
Каждая организация, преодолевая трудности внешней адаптации и внутренней интеграции, приобретает опыт, который становится основой организационной культуры — уникальной общей психологии, характеризующей данное сообщество людей. Организационная культура формируется в процессе совместного преодоления трудностей и шире — совместной деятельности. Ядро организационной культуры формируется основателями организации и непосредственно связано с их жизненным опытом и мировоззрением. Организационная культура является естественной средой для людей, работающих в организации. Со временем срабатывает эффект привыкания, сотрудники перестают замечать странности, которые очевидны вновь приходящим работникам или посторонним наблюдателям. Особенности организации можно лучше понять, обратившись к ее истории и личностям руководителей. Развитие культуры и структуры организации находится под влиянием сложной совокупности различных факторов. К их числу относятся история, основные функции и технология, цели и задачи, размер, местоположение, система управления и подбора персонала, а также окружающая среда. Изменение организационной культуры — процесс, требующий времени. Чем длительнее, интенсивнее и успешнее был путь развития организации, тем сложнее изменить организационную культуру. Существуют трудности исследования и формирования корпоративной культуры. По мнению А.И. Кузьмина, личность человека и организационная культура являются предметами неосязаемыми и неподдающимися непосредственному наблюдению, измерению. Согласно Е.Н. Емельянову и С.Е. Поварницыной, корпоративная культура является «самым консервативным элементом организационной жизни, который наиболее активно сопротивляется любым нововведениям» [24]. Э. Шейн указывает на то, что «формированием организационной культуры невозможно управлять непосредственно. Можно лишь оказывать опосредованные воздействия, создавая условия, в которых будут усиливаться, развиваться более интенсивно те или иные характеристики организационной культуры (личности)» [73]. Организационная культура формируется в процессе совместного преодоления людьми, работающими в данной организации, трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции. Трудности внешней адаптации — все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении: поиск и определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами и потребителями, выстраивание отношений с властями, характер конкурентной борьбы. Результатом преодоленных трудностей внешней адаптации становятся согласованные представления: — о миссии — основном предназначении организации; — целях, отражающих миссию; — средствах достижения этих целей; — профильном для компании рынке и ее месте (позиции) на рынке; — принципах и способах обслуживания клиентов; — тактике взаимодействия с конкурентами (сотрудничество, война, игнорирование), об их и своих конкурентных преимуществах; — критериях оценки результатов работы (рыночной эффективности) и т. д. Трудности внутренней интеграции отражают особенности формирования единого коллектива сотрудников: распределение власти, преодоление конфликтов между отдельными людьми и группами, притирку личностей, стилей работы, поведения, общения и т. д. При преодолении этих трудностей формируются: — общий для всех язык общения; — внутренняя идеология; — способы структурирования рабочего и нерабочего времени; — критерии определения, кто «наш», а кто — «не наш»; — поощряемые и осуждаемые поведенческие модели и образ мышления; — критерии и правила распределения власти и статуса; — критерии распределения поощрений и наказаний; — правила неформальных отношений внутри организации — внутренний устав и т. д. Признаками необходимости коррекции оргкультуры являются следующие проявления: — снижение мотивации сотрудников, неудовлетворенность работой; — снижение приверженности работников компании; — текучесть кадров; — нарушение существующих в компании правил и стандартов выполнения работы; — конфликтность отношений между сотрудниками разных подразделений; — вертикальные конфликты, нарушение управляемости; — сопротивление проводимым изменениям; — ухудшение имиджа компании и пр. [51]. Изменение корпоративной культуры связано в первую очередь с выработкой у руководства общего видения будущего фирмы. Стратегическое направление развития компании формулируется в виде философии компании, структурируется, оформляется. Затем выстраиваются способы трансляции вниз миссии и принципов корпоративной культуры. При формировании определенной культуры важнейшим фактором являются действия руководителя организации, который должен создавать информационные поводы, фиксируя внимание своих подчиненных на определенных поступках и высказываниях, обеспечивая возможность их обсуждения в среде подчиненных. Поведение руководителей ориентирует персонал в самых важных для организации вопросах, имеющих для нее смысл и ценность. Однако необходимо помнить, что из всего разнообразия методов эффект приносят те, что предполагают максимальное вовлечение персонала в подготовку изменений, их планирование и разработку. В.В. Пантелеева выделяет следующие способы формирования и поддержания оргкультуры: — официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений; — семинары для менеджмента по новой корпоративной культуре; — коучинг, индивидуальное консультирование топ-менеджеров; — встречи руководителей с персоналом; — обучение и тренинги эффективного поведения в рамках желаемой корпоративной культуры; — специальные программы внутреннего и внешнего PR; — использование символов в элементах фирменного стиля, оформлении офисов, действиях руководства и отдельных сотрудников, имеющих смысл для окружающих (например, отсутствие перегородок между столами сотрудников как символ открытости в общении); — истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях, передаваемые из уст в уста предания, корпоративные истории, в которых отражены ценности; — использование девизов, слоганов, лозунгов — предложений, в которых кратко формулируются миссия и основные ценности организации; — корпоративные церемонии — плановые мероприятия, которые проводятся, чтобы укреплять веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принимать участие в важных событиях (например, вручение премий, награждение лучших работников, победителей в конкурсах и пр.); — корпоративные мероприятия — общее времяпровождение сотрудников для налаживания отношений и общения друг с другом и руководством; — традиции и ритуалы, например, начинать день с неформального общения в приемной директора, не надевать официальную одежду в последний день недели и пр.; — внутрикорпоративные коммуникации — корпоративные СМИ, интернет-сайты, почтовый ящик, доски объявлений, позволяющие каждому сотруднику быть в курсе происходящих в компании событий и выражать свое мнение; — специально организованная работа отдела развития персонала: семинары для сотрудников, конференции по корпоративной культуре, вводные семинары для новых сотрудников; — печатные материалы, настольные книги сотрудников, содержащие основные стандарты поведения, кодекс сотрудника, внутренние документы компании [51].
Краткие выводы
Культура организации — это набор ценностей, убеждений, способов мышления и понимания окружающего мира, который разделяется большинством членов организации и преподается новым работникам как правильный. Культура создается основателем или первым руководителем, который декларирует и вносит в организацию такие отличительные идеи и ценности, как взгляд на мир, философия и стратегия ведения дела. Организационная культура осуществляет функции внутренней интеграции членов организации и внешней адаптации к окружающей среде. Среди наиболее значимых для понимания культуры организационных артефактов выделяют ритуалы, церемонии, истории, символы, язык, обычаи, властные структуры, организационную структуру. Особенности культуры оказывают значительное влияние на протекание таких организационных процессов, как принятие решений, организация структуры предприятия, групповое поведение, функционирование организации, мотивация и удовлетворенность работой, а также управленческий контроль. Культура организации также определяет существующий в ней социальнопсихологический климат. Климат оказывает влияние на отношение людей к выполняемой ими работе и своим коллегам. Исходя из того, насколько внешняя среда требует гибкости или стабильности от организации и находится ли фокус стратегии организации внутри или вне ее, выделяют типы культуры: адаптивная (предпринимательская) культура; культура стратегической задачи; клановая и бюрократическая культуры. Изменение организационной культуры — процесс, требующий времени. Чем длительнее, интенсивнее и успешнее был путь развития организации, тем сложнее изменить организационную культуру. При формировании определенной культуры важнейшим фактором являются действия руководителя организации, которые должны ориентировать персонал в самых важных для организации вопросах, имеющих для нее смысл и ценность.
Вопросы для закрепления материала 1. Что понимают под организационной культурой? 2. Какие функции выполняет культура в организации? 3. Охарактеризуйте основные уровни культуры (по Э. Шейну). 4. Как в организации может быть использован ресурс организационной культуры? 5. По каким артефактам можно интерпретировать культуру организации? 6. Какие компоненты являются составляющими организационной культуры? 7. Как связаны между собой стратегия организации, ее структура и культура? 8. Какие вы знаете классификации типов организационных культур? 9. С чем связаны трудности исследования и формирования организационной культуры? 10. Как взаимосвязаны между собой организационная культура и социально-психологический климат организации? 11. По каким признакам можно понять, что организационная культура нуждается в изменении либо коррекции? 12. Какие способы существуют для формирования и поддержания благоприятной организационной культуры на предприятии?
Источник: Бергис, Т.А. Психология управления : электронное учебное пособие / Т.А. Бергис. - Тольятти : Изд-во ТГУ, 2021. |