Ваш психолог. Работа психолога в школе.

Понятие и цель организационного консультирования.

Консультирование является одним из основных инструментов в области интеллектуальных технологий. Психологическое консультирование представляет собой специфические отношения между двумя людьми, при которых один человек (консультант) помогает другому человеку (клиенту) помочь самому себе, а в данном случае — всей организации как целостному организму.
Целью любого консультирования является помощь организации в налаживании более продуктивной работы. Результативность организационного консультирования в конечном итоге связана с эффективным организационно-психологическим воздействием на культуру организации и индивидуальную культуру каждого руководителя, участвующего в консультативном процессе. Если консультанту удается организовать продуктивное воздействие на руководство и персонал организации, то, как правило, эффект от его работы окажется стойким и продолжительным.

Признаки и причины существования проблем в организации.

Каждый руководитель в своей практической деятельности время от времени сталкивается с проблемами внутри организации, решить которые оказывается не в его компетенции. Именно эти ситуации заставляют руководителя обратиться за помощью к консультантам, занимающимся вопросами организационного развития. Диагностирование сложной проблемы — это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. К признакам наличия проблем в организации относятся: низкая прибыль, относительно малый сбыт продукции, низкие производительность труда и качество продукции, чрезмерные издержки в производственном процессе, различные конфликты, большая текучесть кадров. Выявление этих симптомов позволяет определить общие проблемы в данной организации.

Причины затруднений чаще всего зависят от конкретной ситуации и конкретных руководителей. Возможно, это недостаточное количество работников необходимой квалификации, отсутствие прогрессивной технологии руководства различными процессами в организации, острая конкуренция и т. д.

«Система клиента».

С кем же и как сотрудничает консультант? В широком смысле клиентом является организация, которая пользуется услугами консультативного подразделения, что представляет собой институциональные отношения. Однако существует также представление о клиенте в более узком смысле слова — индивиды или группы лиц в администрации, которые выступают инициаторами привлечения консультанта, обсуждают работу с ним, сотрудничают в ходе выполнения задания, получают отчеты и дают рекомендации высшему руководству принимать или не принимать предлагаемые варианты решения проблем. Часто в выполнение задания на разных стадиях вовлекаются руководители, контролеры, средний руководящий персонал, рабочие, «офицеры связи» — те, кого непосредственно касаются результаты. Здесь отношения «консультант — клиент» персонализируются и на них влияют психологические и иные факторы.
Профессиональный консультант всегда взаимодействует с конкретным представителем организации. Официальный контракт, как правило, заключают консалтинговая фирма и организация, пользующаяся ее услугами. Однако услуги оказываются в прямом контакте между лицами, действующими от имени обеих сторон. Истинно производительная связь не может полностью гарантироваться каким-либо юридическим контрактом; она будет зависеть от способностей и отношений, а также от «психологического контракта» между непосредственно вовлеченными лицами.
Консультанты по вопросам управления знают, что, работая с организацией-клиентом, они могут столкнуться с очень сложными и запутанными отношениями, противоречивыми ожиданиями, надеждами и страхами, уважением и неуважением, доверием и недоверием. Им могут легко предоставлять информацию или же преднамеренно скрывать и искажать ее. Консультанты имеют дело, таким образом, с «системами клиента», комплексно рассматривая организацию и стараясь составить карту сети взаимоотношений, в которой они должны работать. Может оказаться, что эта система охватывает лишь часть или один аспект организации. Внутри нее консультант должен определить:
1) кто обладает реальной властью принятия решений, связанных с выполнением задания (на всех стадиях);
2) кто наиболее заинтересован в успехе или неудаче задания;
3) чье непосредственное сотрудничество необходимо.
Ошибка многих консультантов — автоматически считать «человека на вершине» своим главным клиентом и вести переговоры преимущественно с ним. Это раздражает людей, которые знают, что в первую очередь они будут отвечать за реализацию принятых решений и что изменения коснутся их работы, а не работы высшего руководства. С другой стороны, возможно, большая ошибка и оставлять в стороне старшего руководителя, забывать информировать его и обращаться за его поддержкой или помощью только тогда, когда это необходимо.
Выполняя задания, консультант продолжает изучать «систему клиента» и все лучше понимать роли разных лиц. Он делает это, поскольку не может быть уверен, что его первоначальная оценка ролей была правильной, а также потому, что выполнение задания — это живой процесс, и в любой момент роли могут сместиться. Назначение нового руководителя может радикально изменить ход выполнения задания.

Методы воздействия на «систему клиента».

Независимо от того, хочет консультант признать это или нет, он лично влияет на «систему клиента»: получая информацию, завоевывая доверие и уважение, преодолевая пассивное сопротивление, заручаясь содействием и добиваясь того, чтобы его предложения выполняли. Ниже будут рассмотрены некоторые общие методы личного влияния.
Вообще, оказывать личное влияние на клиента — не значит потерять профессионализм. Консультант появляется в организации с целью помочь изменить методы управления и принципы работы в ней, а это, как правило, невозможно без воздействия на определенных людей. Задача консультанта — активизировать клиента и пробудить его инициативу в его же собственных интересах, но не манипулировать им. Приглашенный специалист также должен понимать, что может повлиять на некоторых людей довольно сильно и что, оказывая такое влияние, он берет на себя значительную техническую и моральную ответственность. Консультанту необходимо постепенно перенести эту ответственность на клиента. Усовершенствованные знания и навыки в решении проблем помогут последнему понять, когда и в каком смысле на него воздействуют, и самому решить, имеются ли альтернативы.
Есть различные методы влияния, и трудно сказать заранее, какой из них даст желаемый эффект. Причина в том, что отношения людей и их решения имеют как рациональные, так и иррациональные (эмоциональные) мотивы.
В одном случае достаточно показать клиенту несколько значимых цифр — и он сделает из них практические выводы. В другом — на клиента может так подействовать личность внушающего доверие консультанта, что он немедленно поверит в правильность предлагаемого совета, не вдаваясь в выяснение причин. Лучший ориентир в выборе и комбинировании методов — опыт.
1. Демонстрация технических знаний. Консультант должен учитывать, приходит ли он в организацию как уже зарекомендовавший себя технический эксперт или же как некто совершенно неизвестный. Демонстрация теоретических знаний и практического опыта воздействует в основном на лиц с технической ориентацией, которые сами являются экспертами в области консультирования. Это может быть сделано в ходе неофициальных обсуждений, при передаче информации о теоретических разработках, новых методах и оборудовании, успешно работающих фирмах или выполненных проектах, в которых участвовал сам консультант. И аналогичными путями. Технически совершенные данные или предложения, представляемые консультантом, могут говорить сами за себя и воздействовать на позицию клиента.
2. Проявление профессиональной честности в работе. Клиент пристально следит за поведением консультанта, учитывая его верность обязательствам, честность, методичность в подходе и эффективность работы. Эти качества демонстрируются на различных стадиях выполнения задания и в разных аспектах: в характере сбора информации, самодисциплине и настойчивости в обнаружении фактов; в способности находить недостатки, о которых консультант не был информирован клиентом; в упорстве поиска более совершенных методов, рациональном использовании времени, тактичности в отношении деликатных дел и т. д. Эффект усиливается, если люди видят, что консультант готов делиться своими знаниями и рабочими методами с ними.
3. Использование настойчивого убеждения. Убедить другое лицо в том, что действие, которое ему предлагают осуществить, является правильным, нужным и эффективным, помогает логика. Как правило, когда консультант представляет данные или факты в поддержку своей позиции, сначала выдвигаются новые идеи или предложения, затем аргументы за и против. Этот метод считается относительно объективным, а наибольший эффект достигается в случае, если консультанта воспринимают как человека, который знает, о чем говорит. Однако есть тенденция слишком часто прибегать к настойчивому убеждению в практике консультирования, и люди нередко полагают, что как раз в этом и состоит воздействие.
4. Выработка общего взгляда. Общий взгляд — это разделяемое представление о том, куда вы идете, что пытаетесь совершить и почему другие должны хотеть вам помочь. Чтобы увлечь возможностями, создают картину будущего организации, если она пойдет таким-то путем.
5. Консультант также может повлиять на клиента, демонстрируя энтузиазм в отношении того, что нужно сделать, и возможных результатов. Этот метод обычно более эффективен, когда консультант должен воздействовать на ряд сотрудников и создать коллективное стремление к выполнению задач. Он не работает, если не ясно, что в результате должен сделать убеждаемый. В отличие от настойчивого убеждения, этот метод применяется реже всего.
6. Использование участия и доверия. Консультант признает компетенцию и вовлекает в работу других лиц, обращаясь к ним за советом и предложениями, доверяя им и полагаясь на них. При этом надо делиться своими чувствами, открыто признавать собственные ошибки, недостатки и нехватку знаний. Задача — создать атмосферу сотрудничества и взаимной ответственности для достижения общей цели.
Другой человек должен быть убежден в том, что ваша заинтересованность в участии и взаимном доверии искренна и не является лишь видимостью и что сотрудничество — действительно правильный путь достижения желаемых результатов. Следует избегать попыток одностороннего влияния и контроля. Трудно также обеспечить участие, если совместные действия оказываются не в интересах другого лица. Этот метод совершенно необходим при консультировании на принципах сотрудничества, когда особо подчеркивается активное участие клиента и его «владение» проблемой, а также вовлечение в принятие решений, представляющих конечный результат задания.
7. Использование поощрений и наказаний. Консультанты обычно не обладают такой же властью поощрять и наказывать, как руководство организации. Тем не менее они могут воздействовать на людей, давая им или отбирая то, чего они желают. Это может быть публичное признание (например, на собрании) компетентности другого лица, его достижений или исключительного вклада в выполнение задания. Поощрением является также усиление чувства самоуважения. Наказанием может быть отказ в приглашении на встречу, которую данное лицо хотело бы посетить, или же утаивание от него какой-либо информации. Следует избегать поощрений или наказаний, которые не действуют на поведение, не пропорциональны важности рассматриваемого вопроса или выбраны произвольно и дают небольшой эффект.
8. Использование чувства напряженности и тревоги. Хотя не все это понимают, чувство напряженности и тревоги действительно играет определенную роль в консультировании.
Часто само присутствие консультанта создает напряженность, поскольку строятся догадки о скрытых причинах его появления и возможных последствиях его деятельности, которые могут разрушить или изменить статус-кво заинтересованных лиц или групп.
Существующую в организации напряженность можно использовать для сбора информации и получения истинной картины ситуации. Конкуренция между отделами помогает выбрать из них наиболее подходящий для того, чтобы начать применять новый метод и продемонстрировать его практичность остальным подразделениям, а значит, пробудить и усилить желание перемен. Полезно объяснить, что случится с организацией или отдельным лицом, если отказаться или промедлить с осуществлением необходимых изменений, провоцируя таким образом тревогу. Иногда достаточно привести данные о том, что организация уже испытывает или скоро почувствует трудности. Но в этих случаях неверным будет направленное или чрезмерное использование чувства напряженности и тревоги, которое может принести больше отрицательных, чем положительных результатов. Консультант также должен соблюдать осторожность, чтобы не быть вовлеченным в борьбу внутренних сил и не восприниматься как их инструмент.

Непродуктивные установки клиента.

В истории консультирования отмечено множество случаев, когда качественные отчеты были отложены в столы руководителей и никогда не воплощались в жизнь, хотя формально были приняты. Это подчеркивает, что критически важно построить и поддерживать эффективные взаимоотношения между консультантом и клиентом.
Клиент и консультант могут по-разному смотреть на ожидаемый исход и пути выполнения задания. Клиент, возможно, лишь смутно представляет, как работают консультанты, и немного подозрителен — слышал, что они стараются усложнить каждое дело, требуют больше информации, чем на самом деле нужно, преувеличивают необходимое время, чтобы их надолго наняли, и ожидают непрерывного вознаграждения.
Нередко руководители слишком глубоко погружены в частную ситуацию или же создают проблему сами. Они могут воспринимать симптомы, но не реальную проблему или предпочесть, чтобы консультант сам раскрыл ряд ее существенных аспектов.
Некоторые руководители полагают, что, активно взаимодействуя с консультантом, они, в сущности, работают сами вместо консультанта, которому к тому же платят солидные суммы. Часто наличие желания сотрудничать проверяется на стадии обнаружения фактов. Клиент считает, что не должен давать консультанту все нужные данные, и даже инструктирует свой персонал удерживать информацию. Это показывает, что необходимость в активном сотрудничестве не воспринимается автоматически любым клиентом, и консультанту могут потребоваться немалые усилия, чтобы развеять его предубеждения.
Современное представление о методологии консультирования предусматривает активное сотрудничество с клиентом по следующим основным причинам:
1. Многого консультант не может делать должным образом или совсем, если клиент не хочет сотрудничать. Это происходит, когда ему отказывают в информации или возможности обмениваться идеями с нужными лицами.
2. Часто высшее руководство имеет неполное представление о том, какие знания и умения могут присутствовать в организации в скрытой форме. С помощью сотрудничества консультанты помогают клиентам выявить и мобилизовать собственные ресурсы.
3. Клиент должен полностью связывать себя с определением проблемы и результатами выполнения задания. Консультанты подчеркивают, что их клиенты должны «владеть» проблемой и ее решением. Дело в том, что человеческие системы часто отвергают изменения, предлагаемые извне. Когда проблема разбирается совместно, клиент лучше относится к найденному решению и не склонен перекладывать всю ответственность на консультанта не только по рациональным, но и по эмоциональным причинам. Каждый человек по-разному относится к проектам, в которые он вложил долгие часы упорной работы и много энергии, и к проектам, которые ему предлагают осуществить даже без предварительной консультации.
4. Если нет сотрудничества, клиент вряд ли чему-нибудь научится при выполнении задания. Обучение происходит не при очерчивании круга полномочий, принятии или отклонении финального отчета, а при совместной работе на всех стадиях выполнения задания, начиная с определения проблемы и диагноза и завершая осуществлением и оценкой полученных результатов.

Непродуктивные установки консультанта.

Каждый консультант обладает своим набором внутренних «крючков», на которые он чаще всего попадается и которые угрожают его эффективной работе.
Боязнь причинить кому-либо боль. Психолог не сообщает клиенту всей правды, чтобы не огорчить его. Часто под этим подразумевается тайное неуважение к собеседнику: он, дескать, слишком хрупок, незрел и склонен к защитному поведению, чтобы ему все рассказать.
Боязнь прямых высказываний. Ведет к избеганию конкретности. Психолог хотя и сообщает клиенту всю правду, но облекает свои объяснения в столь расплывчатую форму, что до их смысла докопаться очень нелегко.
Боязнь ошибиться. Пожалуй, наиболее распространена среди консультантов. Из-за нее они становятся чрезмерно осторожными в выводах, стараются ограничиться только общими высказываниями, которые очень мало помогают клиенту.
Боязнь чрезмерного контроля над жизнью других людей. Конечно, консультант уже в силу профессиональных обязанностей обречен на попытки влиять на жизнь многих людей, и это не всегда бывает приятно как ему, так и клиенту. Чтобы избежать затруднений, консультант должен четко определить, где начинается и заканчивается сфера его влияния, т. е. очертить область, в которой никакое вмешательство не может считаться необоснованным.
Боязнь конфронтации. Когда консультант боится возразить клиенту, чтобы не помешать установлению доверительных отношений, тот просто берет инициативу в свои руки и начинает считать психолога одним из подчиненных. При таких обстоятельствах строить доверительные отношения абсолютно невозможно.
Игра в «доброго ангела». Консультант, столкнувшись с проблемами одного из работников, часто испытывает сильнейшее искушение помочь ему, используя свой свободный доступ к высшему руководству. Объясняется это глубинной боязнью подорвать реноме «всемогущего гуру» в глазах коллектива. Но, делая что-либо за человека, мы не даем ему развиваться, значит, не решаем проблему по существу. Однако рано или поздно она все равно всплывет, причем проявится в гораздо более серьезной форме.
«Административный восторг». На некоторых консультантов, особенно молодых, впервые попавших в крупную фирму, может сильно подействовать окружающая обстановка: роскошные офисы, гигантский размах бизнеса, огромное число служащих в белоснежных рубашках и т. д. Психолог начинает подсознательно считать, что руководители столь грандиозной организации, словно некие боги, никогда не ошибаются, и стремится подстроиться под их точку зрения.
Проблемы с «фигурами власти». Ведут к идеализации демократических тенденций в организации, чрезмерной идентификации с любыми подчиненными любых руководителей, предвзятой интерпретации любых проявлений авторитета, давления силы и болезненной реакции на любую попытку контролировать собственные действия.
Нетерпение. Не очень уверенный в себе консультант, как правило, боится обнаружить перед клиентом собственную некомпетентность и стремится поскорее добиться желаемых результатов, закрывая глаза на очевидную неготовность людей воспринять предлагаемые им изменения.
Боязнь испортить отношения. Ведет к необоснованным компромиссам и приспособлению к нормам организации, каковы бы они ни были, а также к тенденции давать клиенту скорее то, что он хочет, чем то, что ему нужно.
Навязывание собственных ценностей, таких как рационализм, стремление к новизне или, напротив, стабильность любой ценой. Ведет ко все углубляющемуся расхождению целей консультанта и клиента. Разумеется, личные ценности во многом определяют действия любого профессионала, однако от консультанта люди вправе ожидать понимания того, что некоторые его убеждения и ценности должны остаться только личными и не смешиваться с профессиональными этическими стандартами.
Итак, эффективное консультирование предполагает, что консультант, внимательно изучив «систему клиента», смог верно подобрать методы воздействия на нее и привлечь к разрешению задач представителя организации.

Шестиловская Н. А. Организационное консультирование : пособие для студентов гуманит. фак., обучающихся по спец. 1-23 01 04 «Психология», 1-86 01 01 «Социальная работа (по направлениям)» / Н. А. Шестиловская. — Минск : БГУ, 2012. — 123 с.